慣例演化與管理優(yōu)化：基于我國企業(yè)的一個(gè)實(shí)證研究

張 玥，張倩倩

（西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，四川 成都 611130）

一、引言

我國現(xiàn)階段已經(jīng)到了工業(yè)化和信息化深度融合的歷史階段，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略、“物聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略已經(jīng)納入了我國長期發(fā)展規(guī)劃之中。社會(huì)發(fā)展出現(xiàn)了重大的變革，而互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的發(fā)展深刻影響著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革和企業(yè)管理模式的變化，并且呈現(xiàn)出不斷深化的變化。“開放、平等、分享”等互聯(lián)網(wǎng)精神不斷催動(dòng)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力的發(fā)展，同時(shí)也對(duì)企業(yè)慣例產(chǎn)生了重大影響。一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了組織邊界的變化；另一方面，其創(chuàng)新和發(fā)展范式開始了新的轉(zhuǎn)變，帶來了眾多跨國公司的二次發(fā)展。其中最為明顯的邏輯關(guān)系為“互聯(lián)網(wǎng)的變化—組織慣例的重新架構(gòu)—組織管理模式的變革”，這些均為企業(yè)的發(fā)展提供了契機(jī)，同時(shí)也對(duì)企業(yè)管理模式向更高效率的轉(zhuǎn)化提出了挑戰(zhàn)。但是現(xiàn)階段，組織慣例作為企業(yè)之中的一種引導(dǎo)的規(guī)則，其多數(shù)情況下較為穩(wěn)定。但是，互聯(lián)網(wǎng)正在顯著地推動(dòng)企業(yè)向著后現(xiàn)代的組織進(jìn)行演進(jìn)，而這個(gè)過程就是，互聯(lián)網(wǎng)背景下組織慣例向著更成熟的方向邁進(jìn)的過程。其具體的演化方式為：互聯(lián)網(wǎng)帶來了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的變化，進(jìn)而對(duì)整個(gè)社會(huì)形成演進(jìn)式輻射，慣例開始進(jìn)行重新架構(gòu)，展現(xiàn)出層級(jí)性的演化，從而最終實(shí)現(xiàn)管理模式的優(yōu)化。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入推進(jìn)，各大企業(yè)的迅速崛起，企業(yè)管理對(duì)于企業(yè)甚至是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性已經(jīng)毋庸諱言。我國經(jīng)過改革開放，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷深化，物聯(lián)網(wǎng)的理念開始應(yīng)用到管理領(lǐng)域，我國的管理模式越來越趨向于日本模式。對(duì)于企業(yè)管理模式的研究成為現(xiàn)階段研究的熱點(diǎn)，我國的大批學(xué)者開始從管理學(xué)的角度來研究“中國模式”的沿革和發(fā)展動(dòng)因。對(duì)于這方面的研究剛剛起步，但是這作為國際管理體系的一部分，對(duì)現(xiàn)階段全球管理模式的發(fā)展有重大的推動(dòng)意義[1]。

現(xiàn)階段，對(duì)于中國模式的理論研究尚不夠完善。企業(yè)家、經(jīng)理人以及部分學(xué)者對(duì)我國的企業(yè)管理的現(xiàn)行規(guī)律還沒有透徹的認(rèn)識(shí)，并沒有將互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)的管理結(jié)合起來，這就導(dǎo)致了現(xiàn)階段我國企業(yè)的競爭力較弱。在這個(gè)大環(huán)境之下，管理問題就成為企業(yè)的核心問題[2]。現(xiàn)行的中國模式并不能符合我國企業(yè)管理模式發(fā)展的現(xiàn)狀，理論基礎(chǔ)不足、研究方法落后、不能與國際接軌等問題嚴(yán)重阻礙了中國企業(yè)的發(fā)展。所以這就需要把現(xiàn)階段的“管理中國的理論”和“中國的管理理論”相結(jié)合，進(jìn)而來指導(dǎo)我國企業(yè)的發(fā)展，為我國企業(yè)發(fā)展提供良好的發(fā)展模式。

二、文獻(xiàn)綜述

實(shí)踐證明，國際上的管理模式都是根據(jù)實(shí)際的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件、文化背景和技術(shù)情況等實(shí)際情況形成的，在這些影響因素之外，還會(huì)受到來自企業(yè)內(nèi)部的各種因素的影響。所以，無論看起來多完美的管理方式都會(huì)有其適用性和局限性，這種局限性和有條件的適用性就導(dǎo)致了企業(yè)的管理模式必須不斷進(jìn)行演化，以適應(yīng)實(shí)際需求。

從空間上來說，企業(yè)現(xiàn)行的管理模式，雖然其高效性能受到其他企業(yè)的追捧，但是企業(yè)和企業(yè)之間由于所處環(huán)境不同，實(shí)際情況也會(huì)千差萬別，故在借鑒其他企業(yè)管理模式時(shí)，需要結(jié)合自身情況進(jìn)行改進(jìn)。從時(shí)間上來說，每個(gè)企業(yè)所面臨的具體情況都是隨著時(shí)間的推移而不斷變化的，所以企業(yè)需要調(diào)節(jié)自身來適應(yīng)千變?nèi)f化的外部環(huán)境。從技術(shù)手段上說，技術(shù)的升級(jí)必然帶來管理模式的更新?lián)Q代，因此企業(yè)需要在新的技術(shù)普及之后，將新的技術(shù)應(yīng)用到日常的管理之中，提升管理效率。

（一）企業(yè)管理模式的概念

對(duì)相關(guān)參考文獻(xiàn)進(jìn)行整理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段對(duì)于管理模式的研究和定義還有較大的進(jìn)步空間。國外學(xué)術(shù)界無論是描述管理模式、商業(yè)模式還是現(xiàn)行的企業(yè)經(jīng)營模式，一概將其定義為“Business Mode”。針對(duì)企業(yè)管理模式的概念，國內(nèi)學(xué)者對(duì)其概念的界定可以分為以下三種：

（1）芮明杰意識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展問題，并在1999年就提出了管理模式就是“對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行配置”，認(rèn)為管理模式就是對(duì)資源進(jìn)行合理的要素配置。而后這種觀點(diǎn)經(jīng)過錢彥文之后發(fā)揚(yáng)光大，并且構(gòu)建一套完整的模型來對(duì)其給予描述，即：

f=f（h，m，i，t，e）

在上式中，h 為職業(yè)經(jīng)理人，m 是的財(cái)務(wù)情況，i為企業(yè)掌握的信息，t為科學(xué)技術(shù)，e則是經(jīng)濟(jì)環(huán)境大勢(shì)。通過人、財(cái)、信息、技術(shù)和環(huán)境等要素鞏固了“資源配置說”。

（2）肖明于1992年提出的企業(yè)管理模式認(rèn)為是企業(yè)在經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐之后，形成一套較為完整的管理模式、相關(guān)制度和解決問題的方法等。這種說法從一開始就受到了追捧，1994年陳學(xué)忠將其具體化為“企業(yè)管理模式是通過建立企業(yè)的運(yùn)營體系來實(shí)踐企業(yè)發(fā)展”。劉光啟隨后對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充，認(rèn)為企業(yè)管理模式是運(yùn)用現(xiàn)行的理論，對(duì)一部分性質(zhì)相似的企業(yè)設(shè)計(jì)一套具有科學(xué)性和可行性的運(yùn)營體系。這種說法在2000年發(fā)展到頂峰，郭咸綱對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)性的總結(jié)，認(rèn)為管理模式是“一套完備的理念、一個(gè)實(shí)用的工具”，使得企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（3）鄭林提出的方式方法說。他把企業(yè)管理模式定義為“企業(yè)管理的方式”，他所說的方式不是具體的管理辦法，而是站在宏觀的角度得到一種能夠解決大部分企業(yè)遇到的問題和它們內(nèi)部關(guān)系的普適性的方法。隨后吳長云提出了抽象化的企業(yè)管理模式和管理方法標(biāo)準(zhǔn)。趙麗將這種“方式”進(jìn)行具體的延伸，結(jié)合時(shí)代的特征，將企業(yè)的管理模式放到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景下進(jìn)行考慮，認(rèn)為企業(yè)的管理模式是按照現(xiàn)行的企業(yè)價(jià)值觀以及企業(yè)的組織方式、對(duì)員工的激勵(lì)與鞭策等方式。隨后這種學(xué)說被應(yīng)用于解決實(shí)際問題，成為較為穩(wěn)定的解決問題的應(yīng)用范式。但是在對(duì)“管理模式”進(jìn)行研究時(shí)，研究對(duì)象一般情況下都是企業(yè)，所以學(xué)界在一般情況下總是把對(duì)于“管理模式”的研究類比于“企業(yè)管理模式”的研究。

由上述的研究情況可知，“管理模式”盡管被描述為“Business Mode”，但是其概念還沒有得到具體的描述。這種情況就導(dǎo)致了研究缺乏相對(duì)性，缺乏對(duì)“管理模式”的細(xì)致認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致了研究缺乏深度。這種情況是對(duì)“管理模式”的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性的結(jié)果。

（二）企業(yè)管理模式的演化

對(duì)于管理模式的演化，學(xué)者們使用的研究方法為歷史分析法。其中，以Chanlder 的研究最為全面和深入。他首次提出了企業(yè)的“結(jié)構(gòu)”需要根據(jù)企業(yè)的“戰(zhàn)略”進(jìn)行改變的說法，并且通過對(duì)通用汽車公司和強(qiáng)生集團(tuán)等眾多公司進(jìn)行實(shí)證，進(jìn)而解釋了多部門這種組織形式的產(chǎn)生過程和發(fā)展現(xiàn)狀[3]，這個(gè)重大研究突破為管理學(xué)的深入發(fā)展提供了研究方法。

我國的經(jīng)濟(jì)起步晚于西方列強(qiáng)，雖然經(jīng)過迅速的發(fā)展，但是缺少歷史底蘊(yùn)，對(duì)于企業(yè)的管理模式的沿革過程的研究相對(duì)來說比較少。國內(nèi)最早對(duì)于企業(yè)管理模式的研究為鄭林1989年在《中國式企業(yè)管理模式導(dǎo)論》一文之中對(duì)我國現(xiàn)行的企業(yè)管理模式進(jìn)行了敘述，從點(diǎn)和面方面分別對(duì)企業(yè)管理模式的特征、效果以及管理過程之中的不足以及其歷史條件進(jìn)行了論述，并且結(jié)合當(dāng)時(shí)我國實(shí)際的宏觀經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行分析，進(jìn)而由點(diǎn)和面延伸到“體”，開啟了我國對(duì)于企業(yè)管理模式研究的新紀(jì)元。隨后，張文賢在此基礎(chǔ)上總結(jié)了企業(yè)管理模式的五次突破性進(jìn)展，在企業(yè)管理模式的演化過程中，分別以生產(chǎn)、政治、技術(shù)和營銷以及會(huì)計(jì)為重點(diǎn)的幾次轉(zhuǎn)化，并且在每次的重點(diǎn)轉(zhuǎn)化過程之中都會(huì)對(duì)企業(yè)的管理模式產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。實(shí)踐表明，從不同角度、不同的歷史時(shí)期、不同的研究重點(diǎn)等方面對(duì)企業(yè)管理模式的沿革進(jìn)行論述，讓人們更加了解企業(yè)管理模式的沿革情況和企業(yè)管理模式變化的普適性規(guī)律。但是由于當(dāng)時(shí)的理論基礎(chǔ)較為薄弱，在對(duì)某些案例的實(shí)證過程之中還缺乏足夠的理論支持，故當(dāng)時(shí)對(duì)企業(yè)管理模式沿革的研究還具有極大的局限性。

具體來說，“企業(yè)管理模式”是一個(gè)階段性的概念，它的具體概念要以當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)條件和歷史環(huán)境（即互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代背景）作為依據(jù)。從空間維度上來說，一方面企業(yè)之間能夠相互學(xué)習(xí)，相互借鑒優(yōu)秀的管理模式，另一方面這種管理模式還會(huì)受到不同企業(yè)背景的限制和制約。這就從正反兩個(gè)方面限制了企業(yè)在空間上對(duì)企業(yè)管理模式的移植過程，需要根據(jù)實(shí)際情況的不同而加以變化，這就充分反映了企業(yè)管理模式沿革的歷史過程。從時(shí)間維度上看，企業(yè)管理模式具體行程是歷史演化的結(jié)果，在實(shí)際的演化過程之中，還需要結(jié)合自身需要對(duì)管理模式進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

從空間維度和時(shí)間維度上對(duì)企業(yè)管理模式進(jìn)行分析，這就說明了企業(yè)管理模式是隨著空間條件和時(shí)間條件的變化而變化的，是一個(gè)長期的演化過程。

（三）企業(yè)管理模式演化的基本單位

在人類的演化過程之中，生物種群的發(fā)展和進(jìn)化是以基因?yàn)榛締挝粊磉M(jìn)行演化的。所以若要研究出企業(yè)管理模式的一般性規(guī)律，就需要找到企業(yè)管理演化過程中的基本單位。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Nelson 和Winter 創(chuàng)造性地提出了“慣例”的概念，認(rèn)為企業(yè)按照之前形成的慣例來實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的管理，并把慣例作為研究企業(yè)管理模式的基本單位[4]。基于已有研究，本文以Nelson提出的慣例為基本單位來論述企業(yè)管理模式的沿革過程與優(yōu)化方案，以期對(duì)企業(yè)管理有所幫助。

Simon把慣例比喻為某種電腦程序[5]，將慣例描述為一種機(jī)械式的執(zhí)行方式，而Stene則將慣例理解為個(gè)人習(xí)慣[6]。縱然學(xué)界對(duì)于慣例的解釋不一，但是學(xué)者都將慣例視作企業(yè)管理模式的基本單位，慣例應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理之中的一個(gè)連貫性的、多維度的理論概念，它的具體含義如圖1所示。

圖1 演化視角下慣例的概念

根據(jù)圖1 可知，邏輯語言是較低層次的慣例表現(xiàn)，這主要表現(xiàn)在管理過程之中的語言交流，大眾或者是被管理者的思維方式，這是對(duì)較為落后的管理方式的主觀復(fù)制與模仿，未能結(jié)合實(shí)際情況運(yùn)用到自身企業(yè)發(fā)展建設(shè)之中。交互則是慣例發(fā)展的最高層次，指的是企業(yè)在吸收較為落后的管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，對(duì)這種管理模式進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而得到一種全新的、能夠更科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)的管理模式，它具有極強(qiáng)的穩(wěn)定性和先進(jìn)性。而行為規(guī)范則是介于這兩種層次之間的一種方式，是一個(gè)過渡性的管理模式。邏輯語言是最為基本的方式，即在實(shí)踐中學(xué)習(xí)（Learning by Doing），通過不斷地實(shí)踐來形成的。而行為規(guī)范則是在學(xué)習(xí)之中形成的（Learning by Studying）。而最終的交互是經(jīng)過大量的實(shí)踐和學(xué)習(xí)以及應(yīng)用之后形成的（Learning by Using）。對(duì)于已有慣例的研究，往往都忽視了三者之間的相互聯(lián)系，而導(dǎo)致對(duì)于慣例的概念定義不一，也導(dǎo)致了對(duì)于慣例的片面性認(rèn)識(shí)。本文基于此點(diǎn)，在時(shí)間維度和空間維度的共同約束之下，來對(duì)慣例和企業(yè)管理模式進(jìn)行論述，進(jìn)而提出企業(yè)管理模式的優(yōu)化方案。

在企業(yè)管理模式的演化過程之中，很多細(xì)節(jié)性的概念都是比較模糊的，企業(yè)慣例這一概念經(jīng)常會(huì)被“規(guī)則”“制度”“模式”“企業(yè)文化”等詞語所代替，進(jìn)而遮蓋了慣例作為“企業(yè)管理模式的基本單位”的性質(zhì)。本文對(duì)企業(yè)的體系、企業(yè)文化以及慣例進(jìn)行了更加細(xì)致的劃分，如圖2所示：

圖2 慣例與能力、體系、文化的關(guān)系

其他途徑也能夠產(chǎn)生企業(yè)能力、規(guī)則體系和企業(yè)文化，但是這種情況在實(shí)際生活中不占據(jù)主要地位，不能大范圍地繼承，這使部分人的努力無法實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)意義下的繼承，也就無法發(fā)展。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展還會(huì)導(dǎo)致外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，這就進(jìn)一步導(dǎo)致了管理模式無法在宏觀層面上保持穩(wěn)定。所以只有慣例才能夠全面而且準(zhǔn)確地來指導(dǎo)企業(yè)的具體演化過程。

三、企業(yè)管理模式演化機(jī)制及其分析框架

（一）企業(yè)管理模式演化機(jī)制的分析框架

企業(yè)管理模式的演化機(jī)制不是一成不變的，而是隨著時(shí)間和空間以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在不斷變化的。將進(jìn)化論應(yīng)用到管理學(xué)之中，這種變化就變成了對(duì)于管理模式的“遺傳變異與選擇”。針對(duì)以上演化，繪制成了如圖3、圖4 的企業(yè)管理模式演化機(jī)制的分析框架圖:

圖3 基于慣例的企業(yè)管理模式演化機(jī)制

圖4 基于慣例的企業(yè)管理模式演化機(jī)制框架圖

無論是基本單位慣例，還是企業(yè)管理模式，它們的沿革是時(shí)間和空間共同演化的結(jié)果，而且還會(huì)受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的制約。時(shí)間的流動(dòng)性就決定了經(jīng)濟(jì)環(huán)境是在時(shí)時(shí)刻刻變化的，這種變化就導(dǎo)致了慣例的演化。時(shí)間是單線發(fā)展的，這就導(dǎo)致了企業(yè)管理模式的不可逆性，而是按照管理演化的規(guī)律不斷發(fā)展的，直至企業(yè)做大做強(qiáng)，或者是企業(yè)自身的覆滅。

從空間來說，慣例是指在一定地區(qū)之內(nèi)，企業(yè)現(xiàn)行的存在狀態(tài)、企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。在宏觀上可以指一個(gè)行業(yè)或者是某些群體的變化情況，在微觀上可以指企業(yè)內(nèi)部一個(gè)部門的發(fā)展情況。

所以慣例是在空間和時(shí)間以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的共同作用下形成的，并且會(huì)隨著時(shí)間的變化而不斷變化的。

（二）慣例在企業(yè)管理模式形成中的作用機(jī)理

通過對(duì)慣例進(jìn)行分析，進(jìn)而得出在企業(yè)管理模式形成過程之中慣例所發(fā)揮作用的方式，如圖5所示：

圖5 慣例在企業(yè)管理模式形成中的作用機(jī)理

由圖5所知，在慣例的形成過程之中，在語言邏輯的指導(dǎo)之下和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展帶來社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)步的作用之下，語言邏輯逐步演變，最終成為慣例，影響了企業(yè)的管理模式。由于企業(yè)內(nèi)部還會(huì)受到其他因素的影響，企業(yè)和企業(yè)之間的體系和文化不同，這就導(dǎo)致了慣例和慣例之間是相互發(fā)生作用的，甚至有時(shí)還會(huì)是互補(bǔ)的。基于慣例的這種特性，慣例活動(dòng)的行為活動(dòng)導(dǎo)致的行為模式的某些特點(diǎn)也比較類似。

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通過慣例的形成和不斷演化，慣例就能從語言邏輯層面上升到中層次的行為規(guī)范，再經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)之后就上升到最上層的交互。這三個(gè)層面都能夠?qū)ζ髽I(yè)體系、企業(yè)文化產(chǎn)生影響，企業(yè)文化和企業(yè)體系又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化慣例活動(dòng)或者是其他活動(dòng)，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理模式起到直接的影響作用。當(dāng)慣例的影響范圍逐漸擴(kuò)大，大部分企業(yè)都采用相同的慣例之時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)之時(shí)，都會(huì)采用這種慣例來進(jìn)行決策，那么這時(shí)就形成了完整的企業(yè)管理模式。

慣例形成之后就要進(jìn)行演化，當(dāng)企業(yè)的決策人員、經(jīng)理人或者是企業(yè)的員工對(duì)現(xiàn)行的慣例運(yùn)營現(xiàn)狀感到不滿意時(shí)，那么慣例的演化就有了可能。慣例在這時(shí)的演化過程中就形成了原有慣例、重組慣例和新生慣例，進(jìn)而產(chǎn)生新的企業(yè)管理模式，這種作用機(jī)理如圖6所示：

經(jīng)過慣例的演化，慣例的集合也會(huì)產(chǎn)生變化。這時(shí)變異就有了三種存在的方式：

圖6 慣例變異在企業(yè)管理模式變革中的作用機(jī)理

首先是沒有進(jìn)行演化的慣例，或者是只是進(jìn)行了細(xì)枝末節(jié)的改變，其本質(zhì)并無改變，這就是原有慣例。其次是結(jié)合大環(huán)境進(jìn)行整改，形成的重組慣例。再次是新生的慣例完全取代了原有慣例，這就是新生慣例。這就是慣例演化的過程，這三種慣例有時(shí)會(huì)共同存在，一同履行管理職能。在慣例的演化過程之中取其精華、去其糟粕，對(duì)存在缺陷的慣例加以改造和優(yōu)化。經(jīng)過揚(yáng)棄，原有慣例在企業(yè)管理之中的數(shù)量明顯減少；經(jīng)過反復(fù)的揚(yáng)棄，新慣例在企業(yè)管理模式之中占據(jù)主要地位，這時(shí)就形成了全新的管理模式。

（三）企業(yè)管理模式變革的實(shí)現(xiàn)方式

1.結(jié)構(gòu)因素變化

企業(yè)管理模式的結(jié)構(gòu)變化的外在動(dòng)因主要為三部分：（1）現(xiàn)行的企業(yè)管理模式產(chǎn)生的結(jié)果和期望有所出入。（2）現(xiàn)行的企業(yè)管理模式的活動(dòng)效果不是很顯著。（3）企業(yè)所依托的主要技術(shù)產(chǎn)生重大的變革。在企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，企業(yè)的生產(chǎn)成本以及企業(yè)的銷售額、利潤能夠作為衡量企業(yè)的績效指標(biāo)。而這些指標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)下述的各項(xiàng)變化：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及使得成本減少、該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)取得重大突破導(dǎo)致的生產(chǎn)成本的變化、政府提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的銷售額減少、成本增大導(dǎo)致利潤的減少、中間商加大盤剝力度等情況。不論是何種方式導(dǎo)致的生產(chǎn)成本的增加，對(duì)于企業(yè)自身來說，其期望總體要小于之前的期望，這就導(dǎo)致了企業(yè)的演化。結(jié)構(gòu)性因素還會(huì)影響到企業(yè)的活動(dòng)效果，還是以生產(chǎn)活動(dòng)舉例，若出現(xiàn)原材料的供應(yīng)速度和供給量下降、需要?jiǎng)趧?dòng)力成本的增加、機(jī)器的損壞、需要引進(jìn)新技術(shù)等，企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)和實(shí)際活動(dòng)能力都會(huì)受到不同程度的損害。

2.能動(dòng)性因素變化

企業(yè)的能動(dòng)性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面表現(xiàn)在行動(dòng)者能夠針對(duì)企業(yè)慣例出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性變化，迅速做出響應(yīng)，引導(dǎo)慣例向積極的方面轉(zhuǎn)化。另一方面為對(duì)能夠改變結(jié)構(gòu)變化的各大因素進(jìn)行引導(dǎo)。這些能動(dòng)性的各大因素會(huì)受到政策的引導(dǎo)，決策者的激勵(lì)等影響。當(dāng)能動(dòng)性被激發(fā)時(shí)，企業(yè)的管理者會(huì)引導(dǎo)其向有利于自身的方向轉(zhuǎn)變，例如提升整體利潤、搶占市場(chǎng)、收獲口碑等，決策者和管理者的相關(guān)活動(dòng)會(huì)極大地提升期望水平。但是當(dāng)這種能動(dòng)性受到抑制時(shí)，決策者和管理者就會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)這種能動(dòng)性，進(jìn)而抑制企業(yè)的活動(dòng)。

活動(dòng)期望和活動(dòng)效果是相互獨(dú)立的兩個(gè)系統(tǒng)，它們有可能同時(shí)存在，也有可能一方提升、另一方抑制。當(dāng)企業(yè)在正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，一旦活動(dòng)效果沒有達(dá)到期望，這時(shí)企業(yè)內(nèi)部就會(huì)產(chǎn)生不滿的因素，由此引發(fā)企業(yè)慣例的演化。

企業(yè)在建立之初，企業(yè)的決策者需要大量的時(shí)間和規(guī)章制度才能夠形成慣例（即原有慣例），再經(jīng)過一段時(shí)間之后，慣例逐漸地具有普適性，從而被其他企業(yè)所借鑒。這時(shí)，執(zhí)行慣例的成本就會(huì)下降，如果對(duì)此慣例進(jìn)行改變，需要投入的成本也就較多。這種慣例的變化就成為遵從慣例者之間的反復(fù)博弈，在博弈之中逐漸形成平衡，參與博弈的基數(shù)（即遵守慣例者）越多，那么改變這種慣例所需要的成本也就越大[7]。

4.協(xié)調(diào)效應(yīng)

企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都是有具體的聯(lián)系的，這種情況就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)慣例之間也是有聯(lián)系的，在某些情況下甚至是包含關(guān)系或者是互補(bǔ)關(guān)系。所以，一種慣例在運(yùn)行之中，還會(huì)支持其他慣例的運(yùn)行。此外，企業(yè)在具體的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中還會(huì)受到非慣例模式的影響，而慣例的正常運(yùn)轉(zhuǎn)有可能會(huì)影響到這種“非慣例”。當(dāng)慣例進(jìn)行演化時(shí)，協(xié)調(diào)作用還會(huì)導(dǎo)致其他部分的變化，這就給慣例的變化增加了難度。

5.適應(yīng)性預(yù)期

當(dāng)新生慣例形成時(shí)，需要在一段時(shí)間內(nèi)，遵從新慣例產(chǎn)生的期望要大于遵從原有慣例，遵從新慣例產(chǎn)生的效益大時(shí)，那么此時(shí)決策者、管理者和行動(dòng)者都會(huì)對(duì)新慣例產(chǎn)生極大的心理認(rèn)同。由于適應(yīng)性預(yù)期的客觀存在，且行動(dòng)者會(huì)基于原有慣例來思考問題，這就使得參與到慣例之中的人們會(huì)去維持慣例，甚至不愿意接受新的慣例[8]。

四、案例分析

（一）阿里巴巴及其管理模式優(yōu)化

作為互聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者，阿里巴巴在2018年的收入總額達(dá)到了2502.67 億元，相較2017 年上漲58%。同時(shí)，阿里巴巴所擁有員工數(shù)量突破了7.3萬人，在中國所有互聯(lián)網(wǎng)公司之中生產(chǎn)了最大的產(chǎn)值。正是這種大員工基數(shù)、大資金流動(dòng)性就決定了其管理模式的優(yōu)化重要地位，但是也正是如此，就決定了其慣例的演化過程較為復(fù)雜。

在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，阿里巴巴的慣例演化體系主要以“員工”作為慣例演化的基本單位，強(qiáng)調(diào)員工的協(xié)作共識(shí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。而慣例最明顯的演化則表現(xiàn)在阿里巴巴的人才考核的建設(shè)方面，原有慣例僅僅重視對(duì)于員工基礎(chǔ)素質(zhì)和技術(shù)素養(yǎng)的考核，現(xiàn)有的考核體系加入了員工價(jià)值觀的考核。同時(shí)在對(duì)員工的管理過程之中，也加入了部分新的考核指標(biāo)，諸如對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知能力、參與感、與其他員工的合作等。在技術(shù)創(chuàng)新方面，阿里巴巴也始終走在時(shí)代的前沿，注重利用先進(jìn)的信息技術(shù)，注重信息化考核系統(tǒng)的開發(fā)和新技術(shù)的應(yīng)用。

阿里巴巴是以互聯(lián)網(wǎng)起家的，但是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，客戶需求開始呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展的趨勢(shì)。這時(shí)，企業(yè)的管理內(nèi)涵雖然仍然是阿里內(nèi)部的員工，但是其外延已經(jīng)由傳統(tǒng)的以企業(yè)的績效管理為主轉(zhuǎn)向了以客戶的實(shí)際需求為主。

慣例并不是一成不變的。慣例體現(xiàn)在對(duì)員工的考核過程之中，也體現(xiàn)在日常的管理之中。在新的慣例的形成過程之中，阿里巴巴還會(huì)依據(jù)市場(chǎng)的變化情況，對(duì)公司的戰(zhàn)略部署和管理模式進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)原有慣例進(jìn)行總結(jié)，對(duì)原有管理模式進(jìn)行修正。阿里巴巴對(duì)現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行了優(yōu)化，直至今日，其管理模式已經(jīng)漸成體系，主要是對(duì)其分工進(jìn)行了細(xì)化，具體新舊管理模式對(duì)比如表1所示。

表1 新舊管理模式對(duì)比

阿里巴巴在對(duì)原有的管理模式進(jìn)行優(yōu)化之后，其績效得到了顯著的提升，對(duì)其管理模式優(yōu)化的根本原因進(jìn)行探析，其管理過程之中最基本的單位“慣例”的演化造成了管理模式的不同。即原有慣例從語言邏輯層面上升到了中層次的行為規(guī)范，再經(jīng)過阿里巴巴不斷實(shí)踐的檢驗(yàn)之后就上升到了最上層的交互。這三個(gè)層面均對(duì)阿里巴巴的體系、文化產(chǎn)生影響。而文化和體系又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化管理活動(dòng)或者是其他活動(dòng)，并對(duì)阿里巴巴的管理模式起到直接的影響作用。

（二）中石油及其管理模式優(yōu)化

以中石油為例，對(duì)中石油的戰(zhàn)略演進(jìn)過程之中的新舊慣例進(jìn)行了對(duì)比分析，旨在探尋慣例在跨國公司的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織層面上的演化層級(jí)性和演化的一般性規(guī)律。中石油作為國有跨國公司，其已經(jīng)在全球超過80 個(gè)國家和地區(qū)開展生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)，是世界上主要的油氣生產(chǎn)商和供應(yīng)商之一，其主營業(yè)務(wù)為石油以及天然氣的開采和開發(fā)、化工及化工制品的生產(chǎn)和加工、新能源的開發(fā)等。

中石油在改革開放前就已經(jīng)與其他國家展開了技術(shù)合作，早在1964 年，丙烯腈化工技術(shù)就通過中石油與其他跨國公司的合作被引入到了國內(nèi)，隨后數(shù)十年間，中石油一方面在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，另一方面也在致力于我國自主新能源項(xiàng)目的開發(fā)。

2017年年底，中石油在國內(nèi)簽署了開發(fā)四川盆地頁巖氣資源的協(xié)議，在國際方面同沙特增訂了石油貿(mào)易協(xié)定，在原有貿(mào)易和新能源的開發(fā)上更進(jìn)一步，并在2016 年參與了G20 峰會(huì)，在會(huì)上積極地倡導(dǎo)使用天然氣資源，發(fā)揮天然氣資源在國際上的低碳環(huán)保作用。

但是隨著時(shí)間的推進(jìn)，我國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由高速度發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，加之國際原油價(jià)格的持續(xù)走低，中石油也面臨著重大的轉(zhuǎn)型和升級(jí)壓力。衰退期是任何一個(gè)跨國公司在其發(fā)展之中所必須面臨的問題，而中石油在面對(duì)公司衰退期時(shí)，對(duì)其固有“慣例”進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢(shì)低、單位產(chǎn)能低等問題進(jìn)行了全面的優(yōu)化和升級(jí)。針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化嚴(yán)重問題，企業(yè)制定了相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，旨在提升其創(chuàng)新能力、制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推出新的技術(shù)產(chǎn)品，制定針對(duì)不同地區(qū)的差異化政策，獲取新的利潤增長點(diǎn)。通過傳統(tǒng)慣例的演化使得其能夠適應(yīng)能源行業(yè)的變化趨勢(shì)，對(duì)自身運(yùn)營體系進(jìn)行優(yōu)化，使得其被動(dòng)的局面得以扭轉(zhuǎn)，在該領(lǐng)域取得優(yōu)勢(shì)。這即是中石油組織慣例的演化原始動(dòng)力，通過新舊慣例的對(duì)比能夠略知組織慣例的演化機(jī)制。

隨著國際原油價(jià)格的持續(xù)走低、新能源的異軍突起以及我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，中石油的組織慣例也開始逐漸由傳統(tǒng)的石油銷售向新能源的開發(fā)創(chuàng)新方向演進(jìn)。在中石油的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織慣例演化過程之中，包含了個(gè)人績效考核的變化、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的變化、組織運(yùn)營流程的變化等諸多方面，在三個(gè)方面主要的慣例變化情況如表2 所示。

表2 中石油新舊慣例對(duì)比情況

中石油在面對(duì)外部環(huán)境變化（包括外部機(jī)遇和外部威脅）時(shí)，會(huì)采取戰(zhàn)略即興行為，這就使得事情的內(nèi)部和外部都發(fā)生了變化，無論是顯性層面還是隱性層面都發(fā)生了較大的變化。其中最根本的變化為參與者（即員工與管理層）的認(rèn)知出現(xiàn)了變化，這就導(dǎo)致了其行為模式的變化，進(jìn)而導(dǎo)致組織慣例演化的發(fā)生，這即是組織慣例演化的來源所在。

（三）以阿里巴巴和中石油為例的慣例演化機(jī)制分析

1.各個(gè)慣例互動(dòng)機(jī)制導(dǎo)致演化偏好產(chǎn)生

演化偏好的產(chǎn)生源自實(shí)體和實(shí)體之間互動(dòng)機(jī)制的出現(xiàn)，主要體現(xiàn)在阿里巴巴內(nèi)部以及中石油內(nèi)部的個(gè)人、組織和團(tuán)隊(duì)三者慣例之間的交互，而傳統(tǒng)的研究在分析演化偏好的出現(xiàn)時(shí)通常將演化偏好的選擇定義為“理性選擇”，未能對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確的界定。在阿里巴巴和中石油的演化過程之中，其“理性選擇”僅僅能夠代表演化偏好的一個(gè)方面，“理性選擇”僅僅以人為主體對(duì)演化進(jìn)行了分析，人并不是孤立存在的事物，而是一直處于各種關(guān)系的變化過程之中，“人”的演化最終導(dǎo)致了慣例的演化。在兩個(gè)案例的演化之中，也離不開偏好的變化，因此理性選擇的本質(zhì)為“主體自我理性”。這種“自我理性”就導(dǎo)致了研究的局限性。因此本文在對(duì)阿里巴巴和中石油慣例的演化進(jìn)行分析時(shí)，采用了跨層級(jí)演化互動(dòng)偏好視角對(duì)其進(jìn)行分析，慣例層級(jí)演化機(jī)制結(jié)構(gòu)如圖7所示。

圖7 慣例層級(jí)演化機(jī)制

綜上所示，慣例通常情況下能夠在個(gè)體、團(tuán)體、組織三個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)之中表現(xiàn)。在個(gè)體方面，個(gè)體的認(rèn)知水平、個(gè)體的感情變化、個(gè)體的行為選擇等都能夠代表慣例的本質(zhì)。但是個(gè)體的認(rèn)知水平、個(gè)體的感情變化、個(gè)體的行為選擇等因素如何進(jìn)行匯集，上升到團(tuán)體和組織層面并未得到系統(tǒng)化的解釋。

阿里巴巴在其發(fā)展之中，將互動(dòng)過程置于慣例的范疇之內(nèi)，通過對(duì)個(gè)體和個(gè)體間的互動(dòng)、團(tuán)體和團(tuán)體之間的互動(dòng)的探究來得到慣例演化的偏好和意義。個(gè)體之間互動(dòng)的邏輯基礎(chǔ)為個(gè)體的特征和人力的差異性，這是因?yàn)樵趥€(gè)體層面，個(gè)體有著自身的獨(dú)立性和差異性，諸如性別不同、習(xí)慣不同、知識(shí)素養(yǎng)不同，因此人力也會(huì)出現(xiàn)差異性。而中石油在慣例的演化過程之中，慣例由低級(jí)向高級(jí)進(jìn)行過渡時(shí)，其根本原因?yàn)閭€(gè)體因?yàn)閮?nèi)力（即自身主觀認(rèn)同）或者是因?yàn)橥饬Γ磮F(tuán)隊(duì)目標(biāo)）而對(duì)自身的行為習(xí)慣進(jìn)行創(chuàng)造、修改，進(jìn)而形成群體性慣例，這是慣例演化的唯一途徑。

而在組織慣例的層級(jí)演化進(jìn)程之中，還需要討論一種類型的轉(zhuǎn)化機(jī)制，即團(tuán)隊(duì)層次向組織層次的演化。現(xiàn)有的研究都集中于研究個(gè)體層次向組織層次的演化，而忽略團(tuán)隊(duì)層次向組織層次的互動(dòng)和演化。團(tuán)隊(duì)—組織互動(dòng)演化，相較于個(gè)體—組織的互動(dòng)演化，互動(dòng)的范圍更廣，互動(dòng)的深度較淺，更多表現(xiàn)為群體—群體之間的互動(dòng)。個(gè)體目標(biāo)僅僅為個(gè)體目標(biāo)，和個(gè)體目標(biāo)不同，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)終極表現(xiàn)形式為組織目標(biāo)，它的層級(jí)更高。但是在具體的互動(dòng)過程之中，團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)表現(xiàn)形式更多的是正式溝通、正式協(xié)調(diào)，而非正式溝通則沒有發(fā)揮出在個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)的作用，在團(tuán)體層面上，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)呈現(xiàn)出程序化的趨勢(shì)，這就導(dǎo)致了偏好的標(biāo)準(zhǔn)化程度提升，進(jìn)而促進(jìn)慣例的產(chǎn)生。

2.激勵(lì)視角下的管理演化反饋形成

毋庸置疑，阿里巴巴的發(fā)展受到了以馬云為主體的個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)的影響，而中石油的路徑選擇與優(yōu)化也受到了以王宜林為主體的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的反復(fù)影響。在個(gè)體層面上，慣例的演化最大的影響因素為內(nèi)部因素。而在組織層面，企業(yè)內(nèi)部存在多層次的管理層級(jí)，不同的管理層級(jí)又有不同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)之中，個(gè)人又存在個(gè)人目標(biāo)和獨(dú)立的行為動(dòng)機(jī)，因此組織慣例的演化是以組織原則作為導(dǎo)向，主要取決于個(gè)性行為的演化活動(dòng)。這種情況就使得慣例演化的好壞在組織內(nèi)部更難以進(jìn)行及時(shí)的反饋，筆者認(rèn)為這是在組織層級(jí)，組織為了達(dá)成組織目標(biāo)，對(duì)下級(jí)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人下達(dá)了目標(biāo)指令，但并未直接對(duì)個(gè)體層級(jí)的慣例進(jìn)行修改。其根本原因：一方面是因?yàn)榻M織目標(biāo)的層級(jí)較高，并不是特定的慣例，組織目標(biāo)和慣例并沒有得到有效的反饋；另一方面?zhèn)€體行為本來就是慣例的一部分，因此并不能得到慣例的反饋。

隨著組織目標(biāo)的下達(dá)，阿里巴巴開始轉(zhuǎn)向電商領(lǐng)域，中石油開始注重分銷渠道的建設(shè)，這時(shí)，個(gè)體成員的慣例應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)變化或者被修改，而個(gè)體又不知如何對(duì)慣例進(jìn)行修改，因此就需要通過組織激勵(lì)的反饋來對(duì)慣例進(jìn)行改變。新的慣例的形成需要個(gè)人新的價(jià)值體系，對(duì)于慣例的改變來說，員工自身厭惡自身成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，因此自我激勵(lì)的作用就會(huì)減弱，僅僅依靠員工通過內(nèi)生動(dòng)力來建立內(nèi)生性激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足組織的要求。因此這就需要組織層面的激勵(lì)來發(fā)揮作用，通過高級(jí)別慣例的調(diào)整來給低級(jí)別的慣例進(jìn)行外部反饋，實(shí)現(xiàn)高層機(jī)構(gòu)對(duì)于底層結(jié)構(gòu)的刺激性激勵(lì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低級(jí)別慣例的轉(zhuǎn)化。

（四）慣例的跨層級(jí)演化路徑分析

個(gè)體層面的基層慣例主要是指個(gè)體行為、認(rèn)知以及自身感情，這也是慣例的基本構(gòu)成部分。在貫例的演化過程之中，個(gè)人的習(xí)慣和個(gè)人所擁有的技能是慣例執(zhí)行的基礎(chǔ)所在，本節(jié)對(duì)慣例的演化機(jī)制進(jìn)行了分析，即演化機(jī)制是如何由基層慣例演化為群體性慣例的。在個(gè)體層面上，行為心理學(xué)特別強(qiáng)調(diào)了個(gè)人層面的行為方式，通過個(gè)體的知識(shí)體系、技能體系進(jìn)而來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，因此能夠通過個(gè)人的努力來對(duì)組織慣例產(chǎn)生影響，進(jìn)而形成群體層面之間的聯(lián)系。而個(gè)人的能力就是分析的起點(diǎn)所在，對(duì)個(gè)體能力進(jìn)行分析能夠填補(bǔ)個(gè)體層面和群體層面上的空白[9]。諸如競爭能力能夠用來表達(dá)組織中成員的溝通、表達(dá)、思考能力，對(duì)個(gè)體層面的分析就成為群體層面分析的紐帶。借助現(xiàn)階段組織之中的人際關(guān)系，可以討論慣例由低級(jí)慣例逐漸向高級(jí)慣例轉(zhuǎn)換的過程。站在角色理論的視角，對(duì)組織慣例在演化過程之中角色的變化進(jìn)行了分析，通過對(duì)個(gè)體知識(shí)和技能如何為團(tuán)隊(duì)服務(wù)的闡述，進(jìn)而得到了“團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有能力創(chuàng)造了現(xiàn)有的慣例，而個(gè)體能力構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)能力”的結(jié)論，同時(shí)隨著上級(jí)管理者的不斷干預(yù)，進(jìn)而形成個(gè)體能力—團(tuán)體能力—組織能力—系統(tǒng)能力的演進(jìn)，進(jìn)而促進(jìn)慣例的層級(jí)演化。但是對(duì)于能力如何促進(jìn)慣例的演化，如何由低級(jí)慣例向高級(jí)慣例的演進(jìn)，僅僅能夠通過對(duì)個(gè)人、團(tuán)體之間的交互進(jìn)行研究，從而得到低級(jí)慣例和高級(jí)慣例之間的演化關(guān)系，其演化關(guān)系如圖8所示。

在實(shí)際工作中，管理層和基層員工之間還會(huì)產(chǎn)生矛盾和沖突，這是由于雙方站的角度不同、個(gè)體特征不同和理解能力的不同，這些不同導(dǎo)致了跨層級(jí)的沖突產(chǎn)生。慣例的事實(shí)的例證和其行為表達(dá)存在于組織的各個(gè)層級(jí)之中，因此在實(shí)際對(duì)慣例解析時(shí)，不能僅僅從一個(gè)層面來對(duì)其進(jìn)行解釋。

圖8 基層慣例、中層慣例和高層慣例演化關(guān)系

組織中的成員作為慣例的代理者，在分層級(jí)對(duì)組織慣例進(jìn)行分析時(shí)需要注重對(duì)于個(gè)體的剖析，在對(duì)慣例演化進(jìn)行分析時(shí)，通過動(dòng)態(tài)化的分析方法來對(duì)各個(gè)成員塑造組織慣例的方式、嵌入型進(jìn)行分析，進(jìn)而得到組織慣例的演化路徑。對(duì)慣例的動(dòng)態(tài)化分析如圖9所示：

圖9 慣例的動(dòng)態(tài)化分析

在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析時(shí)，可以通過“日記法”對(duì)組織層級(jí)之中的不同的成員進(jìn)行戰(zhàn)略分析，對(duì)不同角色進(jìn)行持續(xù)化的追蹤，進(jìn)而對(duì)追蹤的群體特征進(jìn)行畫像，對(duì)復(fù)雜組織的人群特征進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)而得到時(shí)間跨度較大的組織慣例演化路徑。除此之外，還能夠通過不同成員對(duì)于“敘事”的反應(yīng)進(jìn)而了解慣例的特征，進(jìn)而得到不同的慣例演化路徑。

五、企業(yè)管理模式的優(yōu)化路徑

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展的背景之下，企業(yè)的管理模式面臨著更深層次的挑戰(zhàn)，而慣例作為管理模式變化的基本單位，發(fā)揮著越來越深刻的影響。因此，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展背景下，如何實(shí)現(xiàn)慣例的創(chuàng)新和演化成為需要解決的重要難題。阿里巴巴作為互聯(lián)網(wǎng)浪潮下最為尖端的企業(yè)，其管理模式的變化對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說具有重大的參考價(jià)值。

如上所述，結(jié)構(gòu)和能動(dòng)性是導(dǎo)致慣例演化的根本動(dòng)力，但是由于上述的各項(xiàng)原因，慣例在進(jìn)行演化過程之中會(huì)存在一定的阻力，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)這些阻力進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而得到企業(yè)管理的最佳模式。

應(yīng)當(dāng)采用辯證法來對(duì)慣例進(jìn)行分析。當(dāng)企業(yè)之中的具體行動(dòng)者產(chǎn)生不滿意的情緒時(shí)，活動(dòng)效果開始下降，這時(shí)企業(yè)的決策者就需要結(jié)合實(shí)際情況做出符合現(xiàn)狀的決策，發(fā)揮能夠控制的各大因素的能動(dòng)性對(duì)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)因素進(jìn)行改變，諸如適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、完善現(xiàn)有技術(shù)、加大財(cái)力投入、鼓勵(lì)員工積極性、縮減目標(biāo)市場(chǎng)等活動(dòng)來減小活動(dòng)效果產(chǎn)生的負(fù)面影響，不應(yīng)當(dāng)盲目地實(shí)行新的慣例。只有當(dāng)企業(yè)的具體活動(dòng)不能減小活動(dòng)效果產(chǎn)生的負(fù)面影響時(shí)，企業(yè)才應(yīng)當(dāng)主動(dòng)實(shí)行新的慣例，并且部署相關(guān)的措施來減小新慣例實(shí)行的阻力。

首先，需要明確慣例演化的根本動(dòng)力是什么，需要管理者和行動(dòng)者對(duì)原有慣例有透徹的認(rèn)識(shí)。決策者不能一味降低活動(dòng)效果，這雖然能夠加重行動(dòng)者的不滿程度，但是還有可能導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)的加重，破壞新慣例運(yùn)行的載體[10]。基于此點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給管理者灌輸現(xiàn)行的慣例在運(yùn)行過程中已經(jīng)難以追得上時(shí)代的步伐，帶來了巨大的負(fù)面影響。僅僅通過管理人員無法改變企業(yè)的整體情況，從而讓“改變慣例”成為行動(dòng)者的共識(shí)。此外，在新的慣例形成過程之中，還需要認(rèn)真考慮管理者的理念，保證能夠通過管理者落實(shí)到行動(dòng)者身上，得到企業(yè)中絕大多數(shù)人的認(rèn)可。

其次，要明白慣例演化的阻力在何處，才能更好地消除這種阻力，如圖10所示為慣例演化框圖：

圖10 慣例演化框圖

認(rèn)識(shí)到了慣例的演化過程，就要采用合適的措施來降低這種阻力。從根本上來說，是企業(yè)的結(jié)構(gòu)和能動(dòng)性。在制定新的慣例時(shí)，需要考慮到各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系性，注意加強(qiáng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的認(rèn)識(shí)以及原有慣例的剖析，發(fā)揮各大因素的能動(dòng)性。決策者在決策之后應(yīng)當(dāng)把新的慣例提前告知管理者，通過管理者進(jìn)而落實(shí)到行動(dòng)者，減少未來的不確定性，降低適應(yīng)性預(yù)期。

從慣例演化的角度來看，應(yīng)當(dāng)遵循漸進(jìn)式慣例變化。但是應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)慣例無論怎樣進(jìn)行演化，都會(huì)受到我國實(shí)際的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、各項(xiàng)技術(shù)不斷發(fā)展演化的限制。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來考慮最佳的管理演化方法、選擇最為適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，進(jìn)而增加企業(yè)的整體競爭力。