淺析企業(yè)如何進(jìn)行流程優(yōu)化

師旭麗 唐定全 郭紅鋒

[摘? ? 要] 在總結(jié)某上市公司流程優(yōu)化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，詳細(xì)介紹了流程優(yōu)化的理論、實(shí)施步驟和方法，探討企業(yè)如何開展流程優(yōu)化。

[關(guān)鍵詞] 流程優(yōu)化;理論;步驟;方法

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 03. 040

[中圖分類號(hào)] F270.7? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]? A? ? ? [文章編號(hào)]? 1673 - 0194（2020）03- 0097- 03

0? ? ? 引? ? 言

流程優(yōu)化理論與思想經(jīng)過多年的發(fā)展和演進(jìn)，在各類企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。流程優(yōu)化對(duì)于提高管理效率、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、消除浪費(fèi)具有重要的意義。本文在總結(jié)某上市公司流程優(yōu)化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，提煉形成了一套流程優(yōu)化的實(shí)施步驟和方法。

1? ? ? 流程優(yōu)化理論

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化理論（（Business process improvement，縮寫 BPI）是業(yè)務(wù)流程再造理論（Business process Reengineering，簡(jiǎn)稱 BPR）的衍化發(fā)展，詹姆斯·錢皮（James A.Champy）和邁克爾·哈默（Michael Hammer） 于 1993 年在《企業(yè)再造： 企業(yè)革命的宣言》中首次對(duì)企業(yè)流程再造理論（BPR）給予了定義，即“為了使企業(yè)在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)（成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等）上獲得顯著性的進(jìn)展，需要對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性和徹底性的再思考與再設(shè)計(jì)”。BPR 理論在引起領(lǐng)域激烈討論的同時(shí)營(yíng)造了企業(yè)流程再造的浪潮，該理論在越來越多的領(lǐng)域和企業(yè)中得以應(yīng)用，但在不同領(lǐng)域和企業(yè)中取得的效果存在差異。研究發(fā)現(xiàn)20世紀(jì)末國(guó)外公司 BPR 項(xiàng)目的失敗率高達(dá) 70%，如此高的失敗率引起人們對(duì)該管理理論的反思。究其原因， BPR 管理思維理論是對(duì)企業(yè)進(jìn)行“根本性”和“徹底性”的改革，而實(shí)際很多企業(yè)難以承受這種“鳳凰涅槃”式的變革。一方面，由于企業(yè)對(duì)路徑的依賴可能無法適應(yīng) BPR 新流程帶來的系列影響;另一方面，在市場(chǎng)以經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)為特征日益明顯與顧客以多變性和個(gè)性化為需求越來越重要的情境下，如果企業(yè)想通過一場(chǎng)變革徹底解決所有問題，那么結(jié)果難免會(huì)被市場(chǎng)淘汰。因此，企業(yè)需時(shí)刻把握市場(chǎng)脈搏變化并持續(xù)做出積極合理的改進(jìn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理界根據(jù) BPR提出了流程優(yōu)化理論（BPI）。

流程優(yōu)化是一種通過梳理、改進(jìn)、完善現(xiàn)有工作流程來保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略，目的是使企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等取得顯著改善，最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。流程優(yōu)化的主要內(nèi)容表現(xiàn)在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上，經(jīng)過規(guī)劃、分析并運(yùn)用多種設(shè)計(jì)方法優(yōu)化實(shí)施流程，即演變出新的流程，繼而試行再到正式實(shí)施，給出綜合評(píng)價(jià)和反饋，根據(jù)反饋再次合理優(yōu)化，不斷迭代循環(huán)，形成適用良好的企業(yè)流程。

2? ? ? 流程優(yōu)化的步驟

流程優(yōu)化分為三個(gè)階段：策劃階段、現(xiàn)狀研討階段、優(yōu)化方案設(shè)計(jì)階段。

2.1? ?策劃階段

流程責(zé)任人收集資料，了解流程總體情況，具體如表1所示。

2.2? ?現(xiàn)狀研討階段

流程責(zé)任人召集，將端到端流程所涉及的主要環(huán)節(jié)的代表集中在一起，以策劃階段形成的資料為基礎(chǔ)，以研討會(huì)形式來溝通了解流程現(xiàn)狀，真實(shí)再現(xiàn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，識(shí)別現(xiàn)有流程存在的問題，并形成現(xiàn)狀流程圖和文件（含每一步活動(dòng)說明、輸入、輸出、表單模板）。研討會(huì)的角色分工要清晰，引導(dǎo)者負(fù)責(zé)問，該角色通常由流程工程師承擔(dān)，流程當(dāng)事人負(fù)責(zé)答，記錄者負(fù)責(zé)記，記錄者通常有流程責(zé)任人承擔(dān)。

引導(dǎo)者提問時(shí)，通常會(huì)問以下問題：

這個(gè)活動(dòng)是如何驅(qū)動(dòng)的？時(shí)間驅(qū)動(dòng)還是事件驅(qū)動(dòng)？

這個(gè)活動(dòng)都有哪些角色參與？

這個(gè)活動(dòng)需要完成哪些任務(wù)？對(duì)輸出物有哪些要求？活動(dòng)名稱是否反映了活動(dòng)內(nèi)涵？

這個(gè)活動(dòng)如果有問題，通常如何處理？

2.3? ?優(yōu)化方案設(shè)計(jì)階段

流程責(zé)任人召集，將流程所涉及的主要環(huán)節(jié)的代表集中在一起，采用研討會(huì)方式，結(jié)合原流程存在的問題，識(shí)別流程優(yōu)化點(diǎn)，根據(jù)流程優(yōu)化方法，改善原有流程或者重新設(shè)計(jì)新的流程，簡(jiǎn)化或合并非增值流程，減少或剔除重復(fù)、不必要流程，設(shè)計(jì)未來流程。

3? ? ? 流程優(yōu)化的方法

進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，首先需要識(shí)別流程優(yōu)化點(diǎn)。識(shí)別流程優(yōu)化點(diǎn)的方法有流程價(jià)值分析法、流程時(shí)間分析法、流程成本分析法、流程根因分析法、流程標(biāo)桿分析法。

（1）流程價(jià)值分析法：對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值分析，診斷為三類活動(dòng)：實(shí)際增值的活動(dòng)、組織增值的活動(dòng)、無增值的活動(dòng)，盡量減少無增值活動(dòng)個(gè)數(shù)。該方法適用于對(duì)任何流程、活動(dòng)的診斷。圖2所示為流程價(jià)值分析圖。

（2）流程時(shí)間分析法：通過測(cè)量統(tǒng)計(jì)每一個(gè)活動(dòng)耗用時(shí)間，包括操作時(shí)間、傳遞時(shí)間、等待時(shí)間、檢查時(shí)間，重點(diǎn)分析在整個(gè)流程中時(shí)間占比大的活動(dòng)是否可以優(yōu)化。該方法適用于時(shí)間周期過長(zhǎng)的流程診斷。表2所示為流程時(shí)間分析表。

（3）流程成本分析法：列出流程中的所有活動(dòng)清單，對(duì)每個(gè)活動(dòng)計(jì)算成本，確定流程的總成本，識(shí)別出成本占比較大的活動(dòng)，分析該活動(dòng)的成本屬性是屬于固有成本還是浪費(fèi)成本，盡量減少或刪除浪費(fèi)成本。該方法適用于流程成本過高，投入/產(chǎn)出比低的流程。表3為流程時(shí)間分析表。

（4）流程根因分析法：根因分析法是一項(xiàng)結(jié)構(gòu)化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關(guān)注問題的表征。對(duì)于與目標(biāo)差距較大，不穩(wěn)定，出錯(cuò)率高的活動(dòng)應(yīng)使用根因分析法。

（5）流程標(biāo)桿分析法：對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)流程，找出差距和問題點(diǎn)，例如售后服務(wù)流程，Z公司解決客戶問題時(shí)間均值為4天，20%的客戶問題能在1天內(nèi)解決;H公司為該行業(yè)響應(yīng)速度最快的企業(yè)，解決客戶問題時(shí)間均值為1天，95%的客戶問題能在1天內(nèi)解決;Z公司應(yīng)學(xué)習(xí)H公司流程運(yùn)行情況，并結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)行流程優(yōu)化。該方法適用于流程客戶為外部客戶的流程診斷。

針對(duì)發(fā)現(xiàn)的優(yōu)化點(diǎn)，根據(jù)優(yōu)秀流程的要求：快速、準(zhǔn)確、便宜和容易，具體采用了以下方法對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化：

（1）減少流程的活動(dòng)個(gè)數(shù)。即剔除流程中的非增值性活動(dòng)，減少輔助增值性活動(dòng)的過程。在設(shè)計(jì)流程時(shí)，可以先將獲得輸出所必須經(jīng)歷的增值活動(dòng)列出來，設(shè)計(jì)出增值流程，然后考慮流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要哪些活動(dòng)（輔助增值性活動(dòng)）支持，把它們添加到流程中，這樣可以避免流程中堆砌過多的非增值性活動(dòng)，減少流程步驟。

（2）并行取代串行。在流程設(shè)計(jì)時(shí)多采用并行處理也有利于降低運(yùn)作成本。借用上面的假設(shè)，流程中原來10個(gè)活動(dòng)是串行的，經(jīng)過調(diào)整后2、3、4和5、6號(hào)活動(dòng)可以并行處理了，即使單個(gè)活動(dòng)的效率不變，則整個(gè)流程的時(shí)間也可縮短至21小時(shí)，如果每個(gè)活動(dòng)效率再提高1小時(shí)，則達(dá)到原來輸出只要14個(gè)小時(shí)，不計(jì)其他，時(shí)間成本就大大降低了。

（3）責(zé)任下移。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)事前建立業(yè)務(wù)規(guī)則，并根據(jù)流程成熟度進(jìn)行授權(quán)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，對(duì)于流程成熟度較高的流程，審批流應(yīng)盡量較少，強(qiáng)化事后管控措施;對(duì)于流程成熟度較低的流程，審批流應(yīng)盡量兼顧各方風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化事前、事后管控。

（4）合并角色。將分散的工作整合成一項(xiàng)完整的工作，通過流程角色整合，減少溝通環(huán)節(jié)，確保流程角色“獨(dú)一無二”的價(jià)值。

（5）多樣化設(shè)計(jì)。根據(jù)需求的復(fù)雜度、重要性、彈性，對(duì)流程進(jìn)行差異化分流設(shè)計(jì)，以提高流程的效率。例如固定資產(chǎn)報(bào)廢流程，應(yīng)按照固定資產(chǎn)是否達(dá)到報(bào)廢年限和殘值金額進(jìn)行多場(chǎng)景設(shè)計(jì)不同的審批流，對(duì)未達(dá)到報(bào)廢年限、殘值金額大的審批節(jié)點(diǎn)較多，對(duì)已達(dá)到報(bào)廢年限、殘值金額小的審批節(jié)點(diǎn)應(yīng)盡量減少。

（6）關(guān)鍵活動(dòng)細(xì)化設(shè)計(jì)。對(duì)影響流程績(jī)效的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行模板化設(shè)計(jì)，減少流程的缺陷和返工。

關(guān)鍵活動(dòng)包括三種：關(guān)鍵成功因素（Key Successful Factor）是指對(duì)流程有重大影響的關(guān)鍵活動(dòng);關(guān)鍵控制點(diǎn)（Key Control Point）是指需要重大決策的關(guān)鍵活動(dòng);問題區(qū)域（Problem Area）是指經(jīng)常出問題的關(guān)鍵活動(dòng)。將流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程易讀懂好使用，節(jié)省流程推廣培訓(xùn)成本;二是流程有模板支撐，能更好地確保正確地去做正確的事情，得到正確的輸出，減少錯(cuò)誤成本。

4? ? ? 結(jié)? ? 語

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)重要知識(shí)資產(chǎn)，體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的各種記錄和表單是企業(yè)寶貴知識(shí)。只有不斷地優(yōu)化相對(duì)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定及增值的流程，才能為客戶提供更好更快的服務(wù)。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)企業(yè)流程管理，是企業(yè)低成本、高效率運(yùn)行、持續(xù)穩(wěn)步健康發(fā)展的保證。

主要參考文獻(xiàn)

[1]苗小利.LM集團(tuán)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)[D].鄭州：鄭州大學(xué)，2007.