新時代商業(yè)銀行基層青年員工的培養(yǎng)

崔暢

當今社會青年才俊是大家公認的“香餑餑”，青年員工是企業(yè)的未來，在商業(yè)銀行這一金融企業(yè)里，青年員工是基層的新生力量，商業(yè)銀行基層青年員工的業(yè)務能力和素質是推進商業(yè)銀行價值創(chuàng)造、合規(guī)發(fā)展的主要動力。大力培養(yǎng)和使用青年員工，讓優(yōu)秀的青年員工逐步走向管理崗位，對商業(yè)銀行的經營管理和業(yè)務發(fā)展起著極其重要的作用。本文基于商業(yè)銀行基層青年員工培養(yǎng)工作的現(xiàn)狀，以及培養(yǎng)實際工作過程中存在的問題進行簡單地分析和研究，并提出有效的培養(yǎng)方案和對策。

一、商業(yè)銀行基層青年員工培養(yǎng)工作的現(xiàn)狀

在當前的社會大環(huán)境下，行業(yè)之間的競爭已經由有形的商品競爭轉向無形的人才和科技的競爭。企業(yè)人才戰(zhàn)略是否得到落實和人才培養(yǎng)是否到位，已經成為行業(yè)競爭成敗的關鍵。青年員工知識新穎、思想活躍、年富力強、朝氣蓬勃，成為企業(yè)人才培養(yǎng)使用的重心。要想做好商業(yè)銀行基層青年員工的培養(yǎng)工作，首先要清楚青年員工培養(yǎng)工作的現(xiàn)狀，我們從以下兩個方面來分析和研究。

（一）學歷和職位的分布情況

經過對商業(yè)銀行基層青年員工進行大量的問卷調查，數(shù)據(jù)結果顯示，學歷分布情況：其中本科學歷占比約77%，研究生學歷占比約7%，本科以下學歷占比約16%。工作時間分布情況：在職時間兩年以下的占比約17%，在職時間五年以內的占比約15%，在職時間十年以內的占比約32%，在職時間十年以上的占比約35%。工作職位的分布情況：中層干部占比約27%，一般員工占比約73%。青年員工入行后提拔為中層干部的時間：5年內的占比約35%，5-7年內的占比約15%，7-10年內的占比約23%，10年以上的占比約27%。

（二）商業(yè)銀行青年員工的特點

從以上對商業(yè)銀行基層青年員工的學歷和工作職位的分布情況來看，商業(yè)銀行青年員工隊伍具有以下幾個主要特點。

（1）文化程度相對較高

從大量的調研數(shù)據(jù)可以看出，青年員工的文化程度相對較高，并且隨著銀行對高學歷、高科技人才的不斷引進，銀行青年員工的文化水平還在不斷地提高。青年員工較高的文化水平為銀行進行青年員工的培養(yǎng)和使用奠定了堅實的文化基礎。

（2）上進心和事業(yè)心比較強烈

青年員工的生理和心理特點，使得他們有很強的上進心和事業(yè)心。一些在業(yè)務崗位工作多年的青年員工，有一定的業(yè)務能力和工作經驗，具有較強的經營管理能力，于是渴望有更廣闊的發(fā)展空間，能施展自己的能力和才華，取得更多的成績和榮譽，能夠獲得更高的職位，以實現(xiàn)自我價值。

（3）觀念超前、思維活躍

青年員工正處于人生的黃金時期，充滿陽光和活力，朝氣蓬勃，思想觀念超前，對新事物的學習和接收能力很強，在克服困難、勇于進取方面也很有耐力和韌性。當前科學技術的飛速發(fā)展對各個行業(yè)都有很大的沖擊，銀行也在不斷地引進和使用相關的科學技術和設備，青年員工的這一特點，在銀行高科技的運用中起到了不可或缺的推動作用。

（4）具有較強的可塑性

青年員工思想開放、觀念超前、精力充沛、工作熱情高漲、思維敏捷、學習能力和創(chuàng)新意識很強，并且對新生事物很敏感，很容易接收，可塑性很大。

二、商業(yè)銀行基層青年員工培養(yǎng)工作中的問題

通過我們對商業(yè)銀行基層青年員工培養(yǎng)工作現(xiàn)狀的相關分析，從中可以發(fā)現(xiàn)在青年員工培養(yǎng)工作中所呈現(xiàn)出來的問題。針對這些問題及時做出相應的對策來解決問題，這樣才能取得青年員工培養(yǎng)工作的最后勝利。

（一）用人制度具有一定的局限性

目前在商業(yè)銀行工作的基層青年員工，大多數(shù)來自于勞務派遣和合同制聘用。按照銀行用人制度的相關規(guī)定，這些青年員工只能在最基礎的業(yè)務崗位工作，比如柜員，這在很大程度上打擊了青年員工的工作積極性和事業(yè)進取心。

（二）對學歷和年限的要求不合理

按照商業(yè)銀行的相關要求，各個崗位競聘和干部儲備都對青年員工的學歷提出了更高的要求，這就使得學歷相對較低的一部分青年員工失去了晉升的機會，從而造成這部分青年員工的心里失衡，消減了他們的工作熱情和積極性。同時商業(yè)銀行的一些重要崗位和領導職位對工作年限都有相應的要求，青年員工即便再有滿腔的熱情和十足的干勁，也跨越不了工作年限的這一硬性要求，只能等待年限達標。在等待中，青年員工的這股干勁也在無形中消減，積極創(chuàng)新的精神也會消失殆盡。

（三）對基層青年員工的關懷不夠

在商業(yè)銀行基層青年員工的培養(yǎng)工作中，人文關懷不可或缺。在當今這個瞬息萬變的快節(jié)奏的社會生活條件下，工作和生活壓力都很大。商業(yè)銀行在業(yè)務經營壓力不斷增大、強調業(yè)務發(fā)展的過程中，不可避免地會忽略對基層青年員工的人文關懷。甚至有時候為了拓展業(yè)務而顧不上對青年員工的培養(yǎng)規(guī)劃。基層青年員工面臨著各種各樣的生活問題和職業(yè)發(fā)展問題，在均衡工作和生活、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上存在一定欠缺，這勢必會影響青年員工在工作中的狀態(tài)，影響其工作效率和工作任務的完成，最終影響商業(yè)銀行的整體效益。因此商業(yè)銀行對基層青年員工的人文關懷尤為重要。

（四）社會的流動性帶來了阻力

商業(yè)銀行的基層青年員工學歷高、觀念超前、思維活躍、生活條件相對優(yōu)越，對職業(yè)發(fā)展的期望值較高。在當前社會多元化、職業(yè)流動性較強的時代背景下，商業(yè)銀行的基層青年員工在現(xiàn)實中，晉升空間和職業(yè)發(fā)展的期望值會出現(xiàn)落差，同時又缺乏人文關懷和及時的疏導，就會產生迷茫和失落，繼而產生離職的念頭。這就會導致商業(yè)銀行的青年員工流失到其他薪酬待遇更好、更有發(fā)展空間的同業(yè)銀行，或者流失到其他更能展示青年員工能力和才華的企業(yè)。這種社會的流動性給商業(yè)銀行基層青年員工的培養(yǎng)工作帶來了很大的阻力。

三、商業(yè)銀行基層青年員工培養(yǎng)的方案和對策

（一）商業(yè)銀行用人制度的改進

當前商業(yè)銀行在用人制度上有失合理，打擊了青年員工的工作積極性和事業(yè)進取心，并會造成人才流失。因此商業(yè)銀行要改進現(xiàn)有的用人制度，對優(yōu)秀的青年員工進行靈活調崗，讓青年員工能更好地施展自己的能力和才華，并取得相應的薪資報酬。這樣既滿足了青年員工的職業(yè)期望也實現(xiàn)了其自身的價值，從而調動青年員工的工作積極性和主動性，使其更加努力地工作，給銀行創(chuàng)造更多的價值。

（二）改進晉升制度，完善激勵機制

商業(yè)銀行基層青年員工的培養(yǎng)，首先要改進固有的員工晉升制度，靈活操作，對于業(yè)務能力和業(yè)務素質較強的青年員工，在職位晉升上可以降低相應的學歷要求和年限要求。目前銀行青年員工的文化水平普遍都很高，只要相應的業(yè)務能力和業(yè)務素質很優(yōu)秀，就足以勝任相關的晉升職位，學歷不是唯一標準。工作年限作為晉升的硬性規(guī)定是典型的“論資排輩”，必須要擯棄此條規(guī)定。其次，商業(yè)銀行要不斷地完善激勵機制。商業(yè)銀行要在青年員工的薪酬結構上做出相應的改進，讓青年員工的薪酬待遇和勞動時間、勞動強度和精力投入等方面的比例掛鉤，以此提升員工對工作的滿意度和對集體的認同感和歸屬感。

同時建立青年員工的輪崗歷練和晉升機制，結合青年員工的特長和綜合素養(yǎng)來安置合適的崗位，定期輪崗鍛煉，發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮每位青年員工的特長和優(yōu)勢，讓他們得到很好的歷練和成長。公開競聘和民主推進相結合，以提拔和任用優(yōu)秀的青年員工，打開青年員工的晉升渠道，增加優(yōu)秀青年員工的任用，建立積極向上的青年員工隊伍。

（三）加強對青年員工的人文關懷

在當前的大環(huán)境下，以人為本是主導。商業(yè)銀行對青年員工的人文關懷在青年員工的培養(yǎng)工作中尤為重要。商業(yè)銀行可以通過團委等組織活動給青年員工提供相互交流的平臺和途徑，及時了解青年員工生活和工作中的困難和顧慮，對有實際困難的青年員工給以幫助和關懷。對于思想和職業(yè)規(guī)劃上有問題和困難的青年員工，要及時進行思想交流和疏導。

（四）重視基層青年員工的培養(yǎng)

目前各個商業(yè)銀行的領導層對基層青年員工的培養(yǎng)都比較重視。

首先，時刻關注青年員工的培養(yǎng)和成長，為青年員工的鍛煉提供機會和創(chuàng)造有利條件。任人唯賢，重要崗位年輕化，重視青年員工的培養(yǎng)和任用。其次，制定合理的培訓計劃和規(guī)劃，加強領導和青年員工之間的有效溝通和交流，了解青年員工的思想動態(tài)和職業(yè)規(guī)劃，并及時進行正確的引導。再次，建立人才儲備庫，以增強青年員工積極向上的主觀能動性。通過多次的輪崗歷練，提升青年員工的業(yè)務技能，從而實現(xiàn)青年員工職業(yè)技能的快速提升。最后，個性化的培養(yǎng)模式。商業(yè)銀行要根據(jù)青年員工的個性特點來制定培訓計劃，從思想教育和業(yè)務能力的提高上做出相應的培訓模式和激勵機制，以更好地引導青年員工快速地提升和成長，從而取得良好成效。

總之，商業(yè)銀行的基層青年員工是銀行的新生血液，也是中堅力量。在當今金融市場競爭激烈的大前提下，銀行同業(yè)之間的競爭也是人才的競爭，因此，商業(yè)銀行要做好基層青年員工的培養(yǎng)工作，針對目前青年員工培養(yǎng)的現(xiàn)狀和存在的問題，及時做出有效的應對策略，讓基層青年員工快速地成長和成才，從而在激烈的同業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟。

（本文作者單位：河北經貿大學工商管理學院）