了不起的米思米

吳曉波

一

在做本次制造業調研前，我居然不知道米思米。

它是一個世界級的“隱形冠軍”，為全球30萬家工廠提供從FA用零件、模具用零件、電子零件到各類消耗品。它的經銷商品總數多達2670萬種。

走在米思米的車間里，我問自己一個問題：為什么中國企業界沒有誕生出一家米思米？

二

米思米創建于1963年，那正是日本經濟快速崛起的高光時代。

零部件是制造業的“細胞”，它們存在于每一個商品的內部，毫不起眼卻缺一不可。它們或許沒有太高的技術含量，甚至有些基礎部件在很多年里都不需要迭代，但是，它們的制造精密度、成本及供應鏈響應能力，卻往往是一家制造工廠的質量和管理核心能力之一。

初創時的米思米是一家貿易公司，主要經銷沖壓模具用零件，隨著訂單的增加，開始設立自己的工廠。

零部件的特點是量大、利薄、品類繁多，米思米在全球首創了工業自動化零件的“目錄銷售方式”，它把自己生產和經銷的零部件收納為一本分類清晰的目錄字典，包括產品的型號、圖片、材質、尺寸、公差、使用示例等信息，企業只要按圖索驥，就可以完成一站式下單。

這個產品目錄極大地降低了銷售的難度，并為客戶提供了空前的便利，米思米因這一模式創新而迅速崛起。隨著品類的增加和客戶的擴展，米思米的手冊成為了日本零部件的產品標準依據，從而形成了獨一無二的競爭護城河。

互聯網時代到來后，米思米快速地實現了手冊的在線化，這為它的全球化布局提供了極大的快捷性。近年來，米思米投入巨資，開發出一款3D自動化設計支援軟件——RAPiD Design，客戶可以自主在軟件平臺上參與設計，下單定制產品。這個工具為眾多工廠的柔性化生產提供了基礎性的能力。

三

五十多年來，米思米心無旁騖地專注于零部件制造和分銷，它符合赫爾曼·西蒙對“隱形冠軍”的定義：常年雄踞行業第一，集團年營收超3000億日元（約220億人民幣）、不為人所知。

在與米思米人交流的時候，他們反反復復講的就是三件事，這也是這家企業的“立身三寶”：保證每一個螺絲釘和導向軸的質量，并使之成為行業的標準；近乎變態地壓縮交貨時間，力爭做到當日下單當日發貨；把產品的設計權交給制造商，推動柔性化生產和個性化定制。

在它的中國客戶中，可以看到眾多著名企業的名字，然而，無論多大的企業，米思米的年合作收入都在幾百萬元到幾千萬元之間。也就是說，它并不依賴于任何大客戶，而任何客戶似乎都很難找到另外一個米思米。

在南通工廠調研時，我還恰巧碰到幾位采購經理，他們是機床和醫療儀器工廠的，疫情期間，供應鏈面臨斷流，而正是與米思米的合作，讓他們保證了正常的生產。

四

如毛姆所說，“要想真正了解一個外國人，幾乎是不可能的。”不同的企業存在于不同的國度和經濟發展階段，在戰略選擇上都有自己的主動性和被動性。

然而，透過米思米這個案例，我們還是可以對日本和中國制造企業做一個簡單的對比：中國企業求做大，日本企業求做精。

巨型集團的路徑都是外延式擴張或多元化發展，由部件而整機，由單品而多元，由一業而多業，由制造而產融并舉。

求精戰略和求大戰略，無所謂優劣，甚至，前者的內心都應該挺羨慕后者的。米思米創建的時候，日本的現代制造業格局基本已經奠定，它的創始人面前林立著三菱、松下、索尼等巨無霸。縮于一局，精耕細作，為巨人伴舞，也許是最明智、也是風險度最低的選擇。這種局勢的倒逼，卻構成了自己微米級的競爭力。

而對中國民企，過去的三十年里，身處的是一個高速成長的狂飆時期，國營巨頭衰竭，市場空間遼闊，縱馬一躍，就是一片望不到邊的草原，稱王稱霸，舍我其誰。

星移斗轉，我們已有一百多家企業進入世界500強。然而在驀然間卻發現，核心技術握于他人之手，連一些微小的零部件也要到米思米的目錄里去尋找。

五

按當今中國企業界的“流行術語”，米思米的成長模式既重又慢。從貿易起步，然后做工廠和供應鏈，非十幾二十年不能形成競爭力，不符合“唯快不敗”的快意哲學。

也的確，米思米在前二十年默默無聞，到第三十年才構成核心能力，近十多年終成大器。可是它一旦成局，便很難對之挑戰了。

今天的中國企業，也許真的需要這種與時間對抗的“慢精神”。

我們已是全球最大的制造業大國，在每年的工業產值中約有5%到7%是中間件制造，年市場規模約為一萬億元。在1980年代，國際的商品貿易中，70%是成品貿易，30%是中間件貿易；而到2010年代后，中間件的貿易量上升到了70%。

所以，對中國制造而言，未來十年要補的兩塊板，一個是以芯片為代表的核心科創技術，一個是以導向軸和微型滾珠為代表的精密零部件。