銀行網點廳堂服務流程仿真優化①

祁 婕，肖 琳

隨著銀行金融產品的逐漸趨同，營業服務網點已成為銀行發展業務、營銷產品、創造價值的重要平臺。 目前，柜臺外顧客排隊等待時間較長是銀行網點的普遍問題，中小城市商業銀行要想在激烈的競爭環境中站穩腳跟，就需要從提高服務效率的角度重新審視當前的服務管理流程。

嚴萬全指出可以通過合理安排外部服務窗口、增加電子設備投資、合理規劃網點等舉措來縮短客戶等待時間，業務流程再造是銀行應采取的重要應對策略。 沈如軍等認為，資源配置問題是商業銀行管理理論與實踐中亟待解決的關鍵問題。 為提高商業銀行資產運營的質量和效率，有必要從系統方面對商業銀行的資源配置進行改革。 王立霞在銀行管理研究中指出中國商業銀行面臨國內外金融市場的激烈競爭，應加強銀行業務流程創新。

目前的服務流程研究主要側重于理論研究，銀行大廳服務流程系統是一個獨立的系統，傳統的理論分析只能從宏觀方向把握大致流程方向，不能從微觀的角度細分和控制每個步驟過程，通過對服務過程的仿真，可以實現對全過程的建模和優化研究。

一、 網點廳堂服務流程

本文的研究對象是一所具有代表性的旗艦型銀行網點，通過簡化、整理，可將該銀行業務流程分為五個分區，分別是ATM 自助存取款區、理財區、公司業務區、線上業務辦理區以及現金服務區，其中ATM 自助存取款區有4 臺ATM 機，負責客戶自助查詢、轉賬匯款和存取款等操作；理財區有兩位理財經理，其中一位理財經理在銀行產品宣傳處負責廳堂理財客人的來訪與操作指導，另一位理財經理在理財辦公室負責VIP 客戶的理財咨詢與規劃；公司業務區由一位柜員負責對公業務；線上業務辦理區有3 臺STM 機實現開戶預填單、信用卡等業務；現金服務區閑時開設一個窗口由一位柜員辦理個人現金業務，忙時則增加一個窗口及一位柜員。 另外銀行產品宣傳處配有一位廳堂經理負責來客問題咨詢的解答與操作指導。

二、 仿真模型建立

為得到顧客到達率、業務服務時間、自助設備服務時間、咨詢服務時間和顧客流向概率等仿真模型參數，與網點協商后取得了2019 年3 月、4 月和5 月三個月份的數據，分別包含信用卡、理財、保險、查詢、存款、掛失、基金、開戶、開卡、取款、轉賬、銷戶等各項業務。 對各業務區進行數據整理與分析所采用的方法基本一致，使用Python 對數據進行分組統計后，再利用Arena 自帶的輸入分析功能進行數據擬合，確定對應的概率分布。 其中，ATM 自助服務區24 小時營業，統計難度較大，故做簡化處理，與銀行工作人員溝通確定相關參數，且只分析銀行正常營業時間(上午九點至下午五點)的服務。

由統計結果判斷出理財業務、個人現金業務星期一最為繁忙，且與銀行現場工作人員確認符合實際情況，因此確定星期一為繁忙期。 在繁忙期和非繁忙期的顧客到達間隔以理財業務為例，在上午11 時至12 時內的到達時間間隔分布為NORM(4.86， 1.95)，單位為分鐘。 該銀行網點設有3 臺STM 自助機具來完成線上業務服務。 根據統計結果得出線上業務辦理區在不同工作日服務的顧客人數沒有明顯差異，平均每天40 人左右，故線上業務辦理區不區分繁忙期。

三、 模型的驗證

本文選擇仿真實驗輸出值與實際系統觀察統計值進行比較，如表1 所示。 其中，“仿真輸出”一欄為Arena 模型運行100 次輸出的各業務區客戶量的均值，“系統觀察統計”一欄為在網點觀察統計兩周后記錄下的各業務區客戶量均值。通過比較發現仿真輸出的ATM 客戶數、理財客戶數、個人業務客戶數、線上業務客戶數和咨詢后離開人數與實際情況基本符合，總顧客數為170.6 人，在相同的服務周期內，實際服務系統中統計記錄下的服務人數為164.7 人，差異值為3.6%，在5%以內，證明該仿真模型是可行且有效的。

表1 實驗與實際對比

四、 仿真實驗

(一)廳堂服務效率分析

平均系統逗留時間和平均排隊等待時間是仿真建模中重要的統計選項，同樣是衡量一個服務系統效率水平的重要指標。 從客戶平均系統逗留時間角度分析，ATM 自助和線上業務辦理區平均系統逗留時間幾乎保持不變，其中ATM 自助柜員機的客戶平均系統逗留時間為6.8 分鐘，線上業務辦理區的客戶為12 分鐘；繁忙期非VIP 理財客戶辦理理財業務平均逗留18.5 分鐘，非繁忙期內非VIP 理財客戶辦理理財業務平均逗留15.2 分鐘；繁忙期咨詢廳堂理財經理后選擇離開的平均逗留6.2 分鐘，非繁忙期平均逗留4.3 分鐘；繁忙期VIP 理財客戶平均系統逗留時間為23.7 分鐘，非繁忙期為18.5 分鐘；繁忙期辦理個人現金業務的客戶平均系統逗留時間為30 分鐘，非繁忙期縮短為17 分鐘。

從客戶平均排隊等待時間分析結果中得出，繁忙期內，理財咨詢平均需要等待兩分鐘，線上自助業務排隊等待時間為0.5 分鐘，個人現金業務需要等待18 分鐘，其他業務或咨詢的排隊等待時間基本可以忽略不計；在非繁忙期內，除了個人現金業務的排隊等待時長縮短為5 分鐘，理財咨詢平均需要等待1 分鐘左右，其他業務排隊等待時間基本和繁忙期一致。

從以上分析結果可以發現，非繁忙期個人現金業務服務能力良好，但在繁忙期(星期一)內的個人現金業務在服務能力上還有待提高，現有的可以提供窗口服務的有2 名柜員，其中1 名柜員需要在后臺負責其他工作的操作，窗口開放數量不固定，客戶系統逗留時間和排隊等待時間較長，可以適當增加柜員服務窗口。

(二)資源利用率分析

繁忙期(星期一)ATM 自助柜員機的資源利用率為16.8%，廳堂經理為38.7%，個人現金業務柜員為66.4%，STM機資源利用率為41%，廳堂理財經理為32.5%，理財貴賓室理財經理為29.7%；在周二至周六的非繁忙期內，廳堂經理為27.3%，個人現金業務柜員為42.7%，廳堂理財經理為25.4%，理財貴賓室理財經理為24.6%。 其他人員和自助機具的利用率和繁忙期基本相同，如圖1 所示。

圖1 資源利用率

可以看出，ATM 自助柜員機的資源利用率僅為16%左右，線上業務STM 機資源利用率為40%，雖然在理財咨詢時尚需排隊1～2 分鐘，但兩名理財經理的利用率并不高，這說明在理財客戶不多的時候，理財經理的空閑率較高，通過仿真數據可以看出，整個服務系統的人員配置不夠均衡，導致了整個服務系統的效率得不到有效地提高，且部分自助設備空閑率高，資源服務潛力還很大。

為了提高個人現金業務區的效率，以及減少客戶的排隊等待時間，可以適當增加柜員開設窗口數量。 對于自助設備出現的空閑率，將考慮減少對應機器的數量。 另外，雖然廳堂經理和2 位理財經理的利用率僅在20% ～40%之間，但理財咨詢前僅需等待1～2 分鐘，在客戶可接受范圍內，并且其崗位自由度較其他服務人員更大，將從提升廳堂和理財人員整體素質入手，提高資源利用率。

(三)機具數量及服務潛力分析

由于受銀行資金和規模的限制，并且防止空閑率過高，繁忙期內可以考慮適當增加現金窗口柜員數量，視廳堂排隊情況酌情開設窗口由原來的2 人變為2 個固定窗口，其中1人之前需要完成的后臺工作交由其他人負責。 非繁忙期內，現金業務區的服務效率良好。 網點內自助機具利用率偏低。我們將利用過程分析器對客戶平均排隊等待時間及資源利用率為主要指標進行比較分析。 針對繁忙期在過程分析器中共設置了5 種情景，如表2 所示，其中資源利用率包括“ATM 機”“窗口柜員”“STM 機”三欄；排隊時長包括“現金業務”“ATM 自助業務”和“線上業務”三欄。

表2 個人現金業務和自助業務實驗結果

情景1 是個人現金業務和自助設備(包括STM 機與ATM 機)按現有的情況安排設置。 情景2 將個人現金業務區的柜員窗口固定為2 個，ATM 自助柜員機由原有的4 臺減少為3 臺，線上業務辦理區的STM 機由3 臺減為2 臺，其余均保持不變。 情景1 與情景2 對比可看出，當現金業務柜員增加為固定的2 名時，客戶的排隊時間大大縮短，由平均排隊時長13.6 分鐘縮短為3 分鐘左右。 當自助STM 機減少1 臺時，雖然資源利用率由41.3%左右升高到59.6%，但是客戶的排隊時長也有所延長，由之前的不到1 分鐘增長為3 ～5 分鐘。 當ATM 自助柜員機減少1 臺時，ATM 的資源利用率和客戶的排隊情況沒有出現明顯變化。 情景3 現金業務窗口固定開設2 個，STM 機2 臺，ATM 機2 臺。 情景3 與情景2對比發現ATM 資源利用率略有增加，達到33.3%，顧客平均需要等待30 秒。

在情景4 和情景5 中保持現有機具數量不變，個人現金業務柜員固定為2 人，調整ATM 自助區和線上業務辦理區的客戶到達時間間隔，即增加客戶到達數量。 情景4 將ATM 自助區和線上業務辦理區的客戶調整為之前的2 倍，結果顯示ATM 區排隊平均等待時間為5.4 秒，ATM 機的資源利用率達到32.7%，STM 機達到69.9%，STM 機平均排隊等待時長增加到4.5 分鐘。 情景5 中ATM 區客流量提升2 倍，線上業務辦

理區客流量提升1.5 倍。 STM 機的資源利用率降低為56.4%，但平均排隊時間不超過2 分鐘，排隊人數不超過1人，既滿足了顧客方便快捷的需要又充分利用資源。

從充分利用資源和提高營業網點效益水平的角度考慮，應該確定出自助設備的服務潛力并加以利用，擴大營業網點的盈利規模，顯然情景5 中的設置最大程度符合要求，在此情景下，仿真結果顯示服務總人數達到239 人，相較優化前的人數169 人增加了70 人。 在其他方面， ATM 自助柜員機的資源利用率從16%增加到33%，線上業務中STM 機資源利用率從40%增加到56%，繁忙期內個人現金業務排隊時長由13.6 分鐘縮短為3 分鐘，提高了整個營業網點的服務效率。

五、 結論

首先，該營業網點繁忙期內個人現金等業務客戶排隊時間較長，廳堂經理和理財經理資源利用率不高，工作量不均衡。 其次，該營業網點內的自助機具利用率偏低，可以減少自助機具設備的數量，但從盈利角度考慮，應充分調動該營業網點的服務潛力。 根據這些情況，以提升員工業務能力和資源利用率為目標，提出建議:對廳堂服務人員進行培訓，提高員工多業務操作能力。 繁忙期(星期一)個人現金業務從現有的隨機開放1 個或2 個窗口(其中1 名柜員兼顧在后臺負責其他工作的操作)調整為固定2 個柜員開設服務窗口，后臺整理工作交由銀行內的其他經培訓人員負責。 另外，從宏觀角度考慮，要加快智能化網點建設，加強宣傳和引導力度，培養客戶自主操作能力，調動機具設備的服務潛力。