創新驅動背景下的企業做大做強路徑研究
——基于海爾集團的單案列分析

任本燕

（浙江財經大學東方學院，浙江 海寧 314408）

一、引言

中國經濟正經歷從高速度發展到高質量發展，中國企業呈現出大而不強的局面，很多企業仍然處于產業的最低端。為了走向生產制造價值鏈的中高端，必須走創新驅動的發展道路，改變生產要素的投入方式，變要素驅動為創新驅動。進入互聯網時代以后，由于消費者需求個性化和差異化的趨勢越來越顯著，在此種趨勢下，消費者的身份從最開始的只是購買使用商品的“顧客”轉向主動參與產品的設計和研發的“用戶”。面對這種消費模式，企業該如何應對，從而實現從做大到做強的轉變。

企業要想做大做強，必須注重核心競爭力的構建，堅持創新發展的思想[1-2]；在企業的發展過程中，科技創新和創新人才的培養都是不可缺少的部分，要努力使創新人才培養和科技創新緊密結合起來[3]。日趨激烈的國際化競爭，要求企業進行漸進式的創新，不斷消除制約企業發展的因素，把創新驅動和制造強國戰略融入企業的發展過程中[4]；創新能力的提高是企業做強的保證，要認識到企業創新能力在企業發展過程中的重要性，確保企業的創新能力在不斷地提升[5]。本文主要從企業戰略演進，戰略、創新、能力三者互相促進支撐的角度分析企業做大做強的路徑。

二、案例背景

海爾集團成立于1984 年，是目前全球最大的白電企業。在三十多年的發展過程中，海爾始終緊緊圍繞著“以用戶為中心”的理念，但具體的實現方式在發展過程中發生了變化。早期，海爾以用戶為中心靠的是自身的研發來實現，用傳統的用戶調研-形成原型機-用戶測試，來實現產品開發。經過五個發展階段以后，整個公司做成平臺，強調開放式創新，旨在實現“世界就是我的研發部”。在開放式創新階段，對公司的要求主要在兩方面，一是抓住用戶需求，二是整合全球資源。因此要求與用戶并聯，不以項目的完成與否作為薪酬評價標準，而是只有市場效果得到認可才拿得到報酬。海爾在組織架構上設立用戶小微，要求全流程對用戶負責。作為離用戶最近的人，用戶小微圍繞用戶需求，找外圍團隊一起實現用戶需求，通過評價貢獻大小來分配利益。

海爾的技術創新能力經歷了引進消化吸收、技術合作、技術感知等階段。在獲取技術之后，海爾進一步將線上的資源與線下的研發機構相對接，而海爾開放創新平臺正肩負著海爾技術創新的具體工作。首先，核心的研發工作由超前研發中心與線體（產業線）研發部分分擔。超前研發中心（前身為中央研究院）主要負責對兩至三年內籌劃上市的產品與關鍵共性技術研發；線體研發中心則負責短期即將上市的產品研發，主要滿足用戶小微的要求。由于家電產業與通訊產業的基礎技術差異，海爾以往很少提及技術上的顛覆式創新。而現在海爾重新定義了海爾所需要的“顛覆式創新”，即為“高性價比與高差異化”的“兩高”項目。同時，開放創新平臺還擁有一系列的研發支持團隊，如HOPE 平臺、專利平臺、標準化平臺等。這些平臺的定位是為創客提供產品創新全流程資源服務的一站式平臺，旨在幫助“創客”解決創新、創業的兩個問題：第一是“眾創”，創新機會點的來源，第二是“眾包”，創意項目商業化。而專利與標準化平臺的工作主要由三個層次展開：一是爭奪市場銷售權和自由度，形成足夠的專利儲備；二是專利資產的利用，即“專利運營”；三是通過積極參與家電行業的國際標準的修訂工作，推動標準設定向有利于新技術推廣的方向發展，從而使海爾在相關領域獲得國際話語權。同時，海爾關注用戶在創新過程中發揮的作用，創新模式也由傳統大企業的瀑布式轉變成迭代式，創新的所有環節，從客戶需求分析、項目企劃、項目研發到樣機試制、領先客戶試用、大規模制造等步驟涉及到的所有“小微”及人員都被要求以并聯方式直接面對用戶。

三、基于外部環境變化的戰略演化

三十多年的時間，海爾集團共經歷了五個戰略發展階段，2020 年即將進入第六個戰略發展階段——生態品牌戰略，本文主要研究前五個發展階段，如圖1 所示。

圖1 海爾集團戰略發展階段

（一）名牌戰略階段（1984—1991 年）

創業初期的海爾在這一階段的發展主要有以下幾個特點，首先在技術戰略上，通過引進吸收外部技術，逐步積累了自己開發、生產和制造能力；其次，在產品和市場戰略上，抓住改革開放的機遇，明確了質量管理目標，要為用戶生產出高質量的產品；最后，在組織和管理模式上，海爾在這個階段基本確立了OEC 管理法作為指導方針，也成為其日后組織戰略和管理模式創新的基石。

在這一階段，中國社會對冰箱的需求旺盛，而產品的質量卻存在很大的缺陷，極其缺乏高質量產品。根據當時的實際情況，海爾提出了“起步晚、起點高”的原則，開始著眼于市場，關注產品的品牌和質量，制定了海爾發展的“名牌戰略”。名牌階段的核心就是要為市場上的用戶生產和創造出高質量的產品，建立質量管理體系。此階段變革的兩條主線是“名牌戰略”和“全面質量管理”。海爾把“全面質量管理”變成了進行差異化競爭的“戰略性武器”，此種質量管控已內化為海爾人自我管理的工具手段，讓海爾成為中國家電名牌。

（二）多元化戰略階段（1991—1998 年）

在多元化的發展階段，海爾主要聚焦于多品種、大規模、低成本，采取了一系列的舉措。首先是利用“激活休克魚”的文化創新理念兼并和收購了若干家企業，通過輸入海爾文化使得被兼并或者收購的企業重新盈利，利用文化軟實力來發展企業。其次是組織變革，提出了“日事日畢，日清日高”模式，這一方法很好地提升了海爾的運營效率。同時，海爾也對組織架構進行了改革，由原本的集權式組織結構逐漸轉變為分權的、扁平型的組織結構。整個集團以“聯合艦隊”的形式開始進行分工運作，從而在保證海爾集體作戰的基礎上，加快了各部門之間的信息溝通和企業反映能力，為海爾的多元化戰略奠定組織基礎。

（三）國際化戰略階段（1999—2005 年）

進入21 世紀后中國加快了市場化步伐，海爾利用這次機遇，海爾也啟動了自己的國際化戰略，目標是創中國自己的品牌。在此階段，海爾以建立國際品牌為主要目標，以市場為導向，以快速響應用戶的需求為目標，進一步深化組織變革，通過三位一體本土化經營的市場戰略及合作共贏開放式創新的技術戰略，成功地實現了海爾集團在海外市場的突破。在這段時間海爾實行了“三步走”戰略，在國外開始建廠（如意大利、美國等），但此時海爾面臨的主要問題是缺少高素質的人。為了解決這個問題，張瑞敏提出了“人人SBU”的理念，目的是讓員工直接面對市場。從1998 年起，海爾開始推行業務流程再造，2001 年開始實現全員SBU 經營體制，這也是后期提出的“人單合一”模式的前奏。

（四）全球化戰略階段（2005—2012 年）

互聯網時代用戶的需求發生了極大的改變，呈現出碎片化特征，傳統的生產模式已經不能滿足用戶需求。同時，海爾認識到大型企業組織笨重，決策執行效率低，創新活力不足等弊端逐步開始制約海爾的全球化發展，且隨著互聯網時代的盛行，家電制造行業從大規模制造改變成為大規模定制，用戶的需求成為企業生產的起點。在這樣的情境下，張瑞敏在商業模式和組織模式上先后做出了創舉，提出了人單合一的運營模式，并在組織結構上把海爾由“航空母艦”打散成為“精英艦隊”，即把傳統的組織結構轉變成為自主驅動，自負盈虧經營群體。在提出的“人單合一”中人就是員工，單就是用戶的需求，合一就是指員工創新要和用戶需求緊密結合。海爾因此實現了由三級經營體構成的“倒三角結構”，這種組織機構讓領導從過去的指揮者變成了資源的提供者，能夠充分發掘客戶需求，最大限度，最高效率的實現定制化的研發、生產和銷售?！叭藛魏弦弧钡囊粋€直接表現就是員工再也不是從公司那里混工資了，而是你對公司創造多大價值，公司就給予你多少物質和精神上的反饋，解決了大型企業人浮于事，企業創新活力不足的大問題，通過組織上的創新拉動其他要素的創新。

（五）網絡化戰略階段（2012—2019 年）

互聯網時代飛速發展，物聯網革命也即將到來，海爾一如既往的選擇變革來擁抱時代，追求失控，依就來尋求傳統組織的涅槃。隨著海爾全球化戰略的實施，集團規模進入了一個高速發展的階段，在所有人都認為海爾會按照這樣一個既定的軌跡快速前進的時候，2013 年張瑞敏宣布進入網絡化戰略階段。為了使海爾變成互聯網企業，海爾實現了組織上的根本變革，如圖2 所示，通過組織創新帶動管理創新。2014 年，海爾在原有自主經營體的基礎上更進一步，出于“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的理念，大量的中間層被削減。

同時，海爾集團自身也在朝著平臺型組織的方向轉型，張瑞敏曾公開表示，海爾原來生產電器，未來生產創客，從制造型變成創新創業型生態平臺。隨著互聯網進程的推進，用戶需求個性化和差異化的程度也隨之提高，用戶參與產品的生產、設計程度在不斷提高。當創意交互出來之后，從研發生產到銷售都遵循市場機制，按照競單的原則由資源最佳、最合適的小微承接完成，最終實現共贏。在這個階段，海爾打造了屬于自己的線上創新平臺，聚集了全球一流的研發資源，建立起覆蓋全球的自主研發網絡，并通過組織平臺化和小微化改革，從制造家電的制造型企業轉型成為制造創客的服務型平臺企業。

圖2 海爾組織結構變化示意圖

四、戰略-創新-能力“三輪”共進

（一）戰略引領企業發展方向

在海爾的發展歷程中，由于外部的環境處于復雜的動態變化中，在每個階段海爾均根據外界因素及自身情況設立了明確的戰略目標。在名牌戰略階段不僅吸收引進技術來提升產品質量，同時通過員工工作規范制度建立、質量監管體系構建等措施對質量進行把控，為海爾的后續發展造就了良好的開端。隨著我國人民對物質需求的進一步發展，提出“多元化戰略”，在進行技術學習，質量管理的基礎上通過激活“休克魚”的方式拓展到多個產業，成功地實現了規模的擴展和產品的多元化。在我國加入WTO 之后，海爾致力于打造世界知名品牌，通過“三步走”形式將產品推向國際，并在站穩腳跟之后提出“全球化戰略”，進一步整合全球資源，實現產品技術的進一步提升及國際品牌的打造。而在互聯網技術飛速發展之后，海爾更是提出“網絡化戰略”，對組織設計、創新模式都做了顛覆性的變革。這些戰略目標環環相扣，既能夠對所處階段的主要問題做出回應，又能夠有效調動起企業中的各個要素?？梢哉f在海爾發展的歷程中，企業戰略始終是其發展的核心，圍繞著戰略指向的目標，組織、市場、技術、戰略等多要素得以有效協同并共同作用于企業發展，使得企業能夠在復雜的外部環境變化中始終保持前進的方向。

（二）創新驅動企業持續發展

在海爾的發展過程中，創新始終處在其核心位置，既體現在產品的推陳出新與技術革新上，也體現在組織體系的不斷變革中。從技術上來看，從早期的技術引進消化吸收后的產品局部創新，到與外界進行技術合作后的產品整體創新，再到最后在建立了全球技術感知網絡之后的快速迭代式創新，海爾完成了從追趕到超越的轉變，實現了技術的領先，從而使得企業能夠始終以用戶需求為導向，快速響應用戶的要求。從組織上看，從早期的OEC“日清日高”管理與SBU 松散化管理，到自主經營體人單合一、小微化共創共贏，海爾的管理體系也始終走在時代的前列。這些管理模式的變革與創新能夠很好地為所處階段的戰略目標提供支撐，讓戰略思想能夠快速地在企業中傳播，并且驅動企業的全體成員共同為戰略目標所奮斗。

（三）能力促進企業質量提升

海爾的全面能力構建是企業綜合實力不斷提升的關鍵所在，在全面創新管理理論的解釋下，海爾集團近十幾年來從技術、市場、戰略、人力、財務、文化等六個維度構建企業持續性發展的能力。海爾能力的提升不是一成不變的固定戰略，而是伴隨海爾企業發展過程中矛盾的轉化而不斷變化，這告誡企業不能把能力看作是固定不變的體系，能力提升的路徑和方案要根據企業內外部的環境綜合決策。海爾在早期品牌構建、市場擴張過程中，能力構建的策略中偏重技術和市場能力的提升，而當企業在國內占據一定市場份額，觸角向國際市場擴張時，市場、文化和戰略能力則成為引領企業發展的關鍵，如何分析不同國家市場需求者的偏好，如何對外輸出中國產品的文化，如何制定穩健擴張的發展戰略成為了海爾當時需要考慮的焦點問題，因此其能力構建也圍繞這幾個關鍵展開。當企業規模不斷提升，在全球市場也具備一定話語權的時候，海爾進行的是六大要素的全面能力構建，結合技術、組織、文化等要素的創新實現了全球白電品牌零售量八連冠的壯舉。這種不同階段的差異化能力提升戰略，能夠讓企業最大限度地利用手頭已有的資源，有針對性的提升企業實力并為后續發展積累經驗和更多資源，這種分階段迭代式的能力構建戰略快速有效的促進了企業發展，值得中國企業借鑒。

五、結論

縱觀海爾集團的發展歷程，公司始終堅持市場導向和用戶第一理念，進而組織和文化跟進市場創新進行變革，實現與市場擴張的匹配。海爾的發展階段經歷了“由外到內、由表及里、由淺入深”的過程，從1984 年張瑞敏砸冰箱嚴控產品質量、為客戶提供放心可靠產品開始，逐步以顧客為中心深化海爾品牌內涵建設，“迅速反應、馬上行動”“賣信譽而不是賣產品”等舉措有力地拉近了與顧客的距離，這種創新導向的戰略發展不僅增強了海爾集團應對市場變化的能力，也增強了顧客對海爾集團的品牌認知度。而通過2005 年開始的“人單合一”競爭模式，則十分注重與用戶的交互，努力將“Customer”引向“User”，并最終借助網絡化戰略階段的Hope 平臺和“小微企業”成為了海爾集團的創新合伙人和創業合作伙伴?？梢钥闯觯柤瘓F發展的路徑，是以市場為導向，與顧客關系“由外到內、由表及里、由淺入深”的創新過程，即將外部的顧客轉變為了各類合伙人，將原有的一次交易轉變為了深度的持續交互，將原有的買賣市場轉變為了“共創共贏”的生態圈。在整個發展過程中，戰略、創新、能力三者的良性互動起了關鍵作用。