關于做大商業銀行非利息收入的幾點思考

王雪艷

摘要：近年來，國內外經濟金融形勢復雜多變，對商業銀行經營發展造成較大影響，主要表現在：監管要求不斷提高，利率市場化縱深推進，金融服務同質化競爭加劇，互聯網金融持續沖擊……面對上述挑戰，如何做大非利息業務收入，對于破解目前商業銀行利差收窄現實具有重要意義。本文從系統、流程、資源等方面總結商業銀行非利息收入發展經驗以及存在的不足，并結合當前銀行業務實際情況，對如何做大商業銀行非利息收入提出幾點思考。

關鍵詞：商業銀行;非利息收入;策略

一、研究背景及意義

在利率市場化加快，銀行存貸款利差不斷收窄的情況下，如何擴大非利息收入來源，對于改善銀行經營狀況，意義重大。

擴大非利息收入來源是銀行內在發展的必然要求。近年來，隨著我國利率市場化改革不斷深入，以存貸利差為主的傳統盈利模式面臨挑戰，金融競爭也愈演愈烈，為此各家銀行都把發展非利息業務作為面向市場、爭取客戶的重要手段和措施。在某種意義上，非利息業務的發展程度已經成為衡量各家銀行服務質量重要標準之一。為了在競爭中求發展，要求商業銀行在發展資產負債業務的同時，必須大力發展人無我有、人有我優的非利息業務，以此來提高各行的服務質量和水平，滿足客戶更多的金融服務需求，實現銀行經營的可持續發展。

擴大非利息收入是擁抱金融科技、應對跨界競爭的必然選擇。伴隨著我國經濟邁入新時代，90后、00后等這些伴隨著互聯網發展成長起來的年輕客群逐漸成為市場消費主體，這類客戶群體“有個性，有想法，有特點，有創意”，對千篇一律的事物興趣不大，喜歡“快、簡、易、獨”的產品。在互聯網金融的快速發展初期，這類客戶群體成為他們的主力軍，如何重新獲取新時代下這批消費主力軍，就必須能為他們提供一對一、個性化、線上化的非傳統存貸業務產品和服務，實現從“千人一面”到“千人千面”，這需要商業銀行要有擁抱大數據、人工智能等科技應用的決心。

擴大非利息收入是邁向一流銀行的必由之路。全球一流銀行的一個重要標志就是“資產輕型化”，“資產輕型化”的核心和本質就是破除“銀行中心癥”“信貸依賴癥”，通過更少的資本消耗、更集約的經營方式和更有效的管理手段，來滿足客戶需求，實現高質量發展。目前，國際上資產輕型化的銀行非利息收入占比一般在40%以上，很多先進銀行的非利息收入占比超過50%，例如國際上UBS非利息收入占比就達到70%，部分國內銀行如招商銀行，2018年非利息收入占比為35.4%。推動“資產輕型化”，降低銀行對重資產的依賴，提高非利息收入在營業收入中的占比。

二、非利息業務發展主要存在問題

（一）發展現狀

近年來，商業銀行非利息收入保持較快增長，但受內外部互聯網金融崛起、金融監管加強等影響，各家商業銀行表現差異較大。

一是股份制銀行表現優于四大行。從2018年主要上市商業銀行年報數據看，各個商業銀行非利息收入發展存在一定的差距。從非利息收入占比情況看，四大國有商業銀行收入構成中非利息收人占比基本在30%以下，平均水平為25.2%。其中農行非息收入占比僅為20.2%，處于較低水平。股份制銀行非利息收人占比基本在30%-40%，平均水平為38.8%。其中民生銀行非息收入占比超過50%。從增速情況看，國有四大銀行非利息收入平均增速4.2%，股份制銀行非利息收入平均增速18.8%。

二是資產拉動型業務貢獻占比較大。當前商業銀行非利息收入主要來源之一依然是融資功能較強且易于操作的信用卡類業務。在這10家銀行中，9家銀行手續費收入規模第一位的業務都是銀行卡業務，這類業務比重較大，大約占銀行手續費收入30%以上。以占比最高的平安銀行為例，在平安銀行2018年年報中，銀行卡手續費收入規模為252.6億，占該行非利息收入64.2%。

三是部分新興業務發展好于傳統業務。受外部監管及政策調整影響較大，銀行部分傳統收入降速明顯，但隨著移動支付的興起，銀行新興業務增長迅猛。以建設銀行2018年披露年報數據為例，受資管新規影響，建設銀行2018年理財業務收入較上年下降44.6%，降幅最大。但是建設電子銀行業務收入較上年上升98.9%，成為建行增長最快的業務。

（二）存在的主要問題

一是聯動理念有待提高。非利息收入主要來源于商業銀行各項中間業務產品，涉及部門多，各項業務品類分散在各個部門中，而每個部門的出發點又不盡相同，難以做到以客戶為中心，容易出現重復營銷。雖然部分銀行已經著手開展了R-P（客戶-產品）研究，建立了R-P預算管理機制，并配套有一定的費用資源支持，但受制于信息系統、組織架構等各方面的原因，R-P在考核、費用尤其是人事費用等關鍵核心領域的應用仍然不夠。

二是產品種類有待豐富。近年來支撐非利息收入增長的各項中間業務產品進入快速發展時期，尤其是與客戶日常生活場景切入度和關聯高不斷增高，并呈線上化加速的特點。雖然我國商業銀行在發展過程中取得了一定的成果，但與國際先進同業相比，仍然存在一定差距。據統計，目前花旗銀行中間業務品種高達5000余項，中行約有450項左右，建行約有600多項，且新穎度低，同質化嚴重，主要通過價格戰爭搶客戶，造成客戶增長與利潤增長不能同步。

三是市場預判有待提升。近年來監管機構陸續出臺了關于資管新規、理財產品、同業業務等方面的政策，強化了商業銀行的服務收費管理，同時利率市場化進程不斷加快、貿易摩擦日益頻繁，新冠疫情等黑天鵝事件突發，如果缺乏預判導致對客戶行為、客戶需求變化不了解、對市場新機遇不研究，在服務模式上跟不上客戶變化，在產品上滿足不了客戶需求，沒有新的增長點彌補失去的陣地，就會導致市場競爭能力的下降。如財務顧問類收入方面，個別銀行受房地產開發貸款集中度管控或總量受限等多種原因發展乏力，導致財務顧問目標客戶匱乏;而部分銀行把握政策調整機遇，提前布局，仍保持一定發展。

四是系統和人才支持有待加強。涉及非利息收入的各項產品需要集金融、服務、科技、財務甚至法律于一體，它的發展需要有超前的系統架構搭建理念和新產品開發理念。一方面，在金融科技日新月異的今天，部分商業銀行的技術服務手段比較落后，系統智能化程度低，業務辦理效率低，客戶體驗不佳。另一方面存在“懂業務的不懂技術、懂技術的不懂業”等情況，人工智能、區塊鏈等新的科技雖然在個別大型銀行有所應用，但不少中型或地方性銀行應用仍基本處于空白，應用的范圍也有待深化，制約對非利息收入貢獻較大的高附加值產品發展。

三、加快非息收入業務發展措施建議

（一）加強創新，實現重點突破

在商業銀行向多元化轉型的同時，夯實產品質量、提升產品創新能力是實現非利息收入增長重點突破的關鍵。一方面注重對已有產品的改良。加強對傳統非利息產品的精細化管理，可以在一定程度上緩解客戶流失導致的非利息收入下降。如隨著移動支付、線上消費模式普及的沖擊，銀行的短信通、結算等傳統非息產品收入呈下降趨勢，若針對短信通業務開發欠費客戶系統追繳功能，豐富銀行智能柜臺簽約短信通優惠模式選項，開發智能匯款提高跨境匯款到賬速度、進行到賬提示等，可有效改善原有產品不足，提升客戶體驗。另一方面注重新產品創新和服務創新。對私方面，商業銀行應重新審視原有的二八定律，研究如何將產品與服務覆蓋長尾人群，要重點把握移動支付興起、消費金融環境向好等有利時機，不斷壯大手機銀行用戶以及消費金融的規模。對公方面要逐漸改善目前的重資產業務發展模式，重點把握企業日益增長的并購、財務顧問、投資銀行、保值、集團資金管理等業務需求，通過各類金融工具、科技等手段，在營銷獲客、組織推動、流程創新等方面加以運用，最終滿足客戶金融需求。

（二）強化賦能，深度業務融合

從客戶需求來講，已從原來單一的存、貸、匯轉換為綜合性的服務因此，已從原來以到店為主轉變為線上處理為主。強化綜合化經營。商業銀行各業務條線之門、銀行與其綜合經營公司之間要攜手打造一站式綜合化金融服務，圍繞客戶需求，制定綜合服務方案，提供全產業鏈金融服務。完善內部聯動管理機制。建立以R（Relationship客戶為中心）的R-P管理機制，提高R-P緯度非利息收入數據系統自動獲取的便利性，強化R-P執行情況在業務條線部門考核、費用資源配置等方面深化應用。

（三）敏捷反應，提高響應速度

提升政策敏感度。密切關注國家宏觀政策和各級政府機構出臺的政策文件，做好與業務相關政策的解讀與研究，搶抓政策紅利。提升市場敏感度。持續提升差異化產品創新能力，打造完善的產品創新體系。例如，在央行對LPR報價機制改革利率市場化進一步加快以及中美貿易摩擦的背景下，利率、匯率波動將帶動市場對人民幣匯率、利率保值需求的增加，可把握機遇發展利率掉期、利率互換、債務保值等業務，拉動收益貢獻提升。提升同業敏感度。定期對主要同業非利息收入相關業務產品發展動向、重點產品策略、產品創新等對比分析，取其精華，實現同業先進經驗的分享。

（四）轉型驅動，強化科技引領

如今的商業銀行已經邁入數字金融新時代，銀行要加快適應這種變化，加強新技術在產品、渠道、管理等方面的應用，實現銀行非利息收入相關業務與新技術的深度融合。

聚焦重點產品應用。借力區塊鏈技術，研發新的、科技含量高的標準化產品，實現多方信息交互的及時性和保密性，解決目前一些產品成本高、效率低的問題。借力人工智能技術，實現產品“大同”下的“小異”，為客戶提供個性化服務，提升服務的針對性。聚焦線上渠道應用。順應移動支付迅猛發展的有利時機，加快線上服務場景建設，重點打造線上跨境、生活、運動等場景。例如，通過聚焦特定場景、特定客群，提升線上特色產品對非利息收入的拉動作用。升級業務管理系統。商業銀行目前具有龐大的客戶群體和數據庫，通過升級業務管理系統，利用大數據分析技術，可以為銀行深入挖掘客戶需求，做到個性化的精準營銷。

（五）完善培養，激發人才活力

銀行間的競爭，說到底還是人才之間的競爭。要有吸引人才的條件，要有把人才留住的條件，要讓人才肯為銀行做出貢獻。一是加大人員內部培養力度，通過培訓創造先進生產力。如統籌采取加大內部培訓力度、建立業務與技術崗位互相交流機制、強化對金融理財師等專業資格考試的財務支持力度、啟動快速響應市場需求的臨時柔性組織等，進一步提升營銷管理人員專業化水平。二是適時通過市場引進，尤其是對金融科技、大數據挖掘應用等方面的人才，為商業銀行經營注入新的人才活力。

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