淺析財務共享服務中心成敗的影響因素

傅方興 余宇瑩

摘 要：我國越來越多的企業將財務共享服務中心構建納入企業的發展規劃，但并非每家企業都適合建立財務共享服務中心，也并非所有的財務共享服務中心都能實現設立的初衷。凡事預則立，為實現財務共享服務中心價值創造，本文從投資視角、中心的成本構成和共享特性等視角，提出中心建立以滿足成本效益原則為前提;選址不以成本為唯一指標，兼顧中心的軟硬件需求;抓住流程優化和信息系統整體建設關鍵環節;建立促進中心發展和符合中心工作性質的績效機制，并輔之于相應的人力資源管理制度。

關鍵詞：財務共享 ?服務中心 ?成敗因素

“共享”概念其實早就有，但“共享”理念對人類社會生活產生的巨大影響卻是由于信息技術的進步而轉變為“共享經濟”和“共享服務”。20世紀80年代初，福特公司率先在歐洲成立財務服務共享服務中心，隨后全球不同行業的領先公司都相繼建立財務共享服務中心。根據《2018年中國財務共享服務調研報告》（以下簡稱2018調研報告），中興通訊于2005年正式建立了中國企業的第一家財務共享服務中心;僅從我國典型共享服務中心建立時間來看，2011年之前外資企業是主力，但之后，我國國有企業和民營企業后來者居上，成為主力軍，尤其是2017年16家新建典型共享服務中心的企業，國有企業和民營企業各占一半。

財務共享服務中心正在逐漸成為各家企業進行管理重塑、組織重構、流程再造和提升競爭力等的切入點，但財務共享服務中心能否實現企業的戰略設想，在構建和運營的過程就不得不考慮下列因素的影響。

一、滿足成本效益原則是項目建設的基本前提

財務共享服務中心構建對于企業來說，從組織架構角度，是對組織的重構;從流程視角，是對企業流程的梳理和再造過程;但從投資角度，是企業一項新項目的構建。成本效益原則是項目可行性評估一個非常重要的原則。

從共享服務的不同定義中，我們不難發現成本節約是企業選擇創立共享服務中心的一個重要的初衷。從財務共享服務中心發展模式和企業實踐來看，大多數企業在建設初期，財務共享服務中心的主要業務是將企業會計基礎核算集中處理，比如應收應付賬款管理、費用管理、總賬明細賬管理等。之所以選擇會計基礎核算業務，就是因為這些業務活動是企業的非核心業務、業務量大且重復性高，在企業內部具有同質化特性，自動化成本低且容易見效。

當集團企業選擇構建財務共享中心，意味著企業將共同的、重復的流程從所屬的個體企業抽離，而集中于財務共享服務中心。借用內部化理論，集團企業選擇以財務共享服務中心進行財務管控，是因為一方面共享模式將降低分散管理所帶來的成本，另一方面，財務共享模式下的集成化管理能為企業帶來更強有力的競爭優勢。根據規模經濟理論，在一特定時期內，企業產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規模可以降低平均成本，從而提高利潤率。財務共享服務中心服務的產品是其業務量，當業務量越多，共享中心才能實現規模經濟，為企業帶來利潤。正如2018年報告提到，受調研企業中62.1%年收入超過100億人民幣，與2017年結果一致，規模百億以上的企業，有更強的動力建立共享服務中心。

因此，對于規模較大、下屬公司數量較多，同質化業務較普遍的企業構建財務共享中心更容易獲得財務共享模式所帶來的成本節約優勢。

二、中心選址不能僅局限于顯性成本考慮

與其他組織一樣，財務共享服務中心建設成本和運營成本是其主要成本的構成，而中心的選址在一定程度上決定了這兩項成本的高低。但與一般性組織不同，財務共享服務中心因其共享的特性對所在地信息基礎建設的完善程度、信息技術支持具有較高的要求。選址在三四線城市，地價或租金、人力資本明顯會要低于一二線城市，但是，一二線城市具有更完備的基礎設施，更容易吸引人才。另外，集團所屬企業需要定期向財務共享中心傳遞原始憑證，這要求中心選址需要考慮交通便利性。顯然，一二線城市在交通便利性上更具有優勢。因此，在對于建設成本和運營成本評估時，不能盲目地追求低成本，而是要同時考慮選址是否能滿足中心運營的硬件和軟件需求。

因此，對于欲建立多個財務服務共享中心的企業，在明確劃分不同中心的功能基礎上，分析影響中心運營的核心因素，并在選址時予以考慮。比如，對于費用報銷中心，其對于人才的要求相對低，可以選擇地租和人力資本相對低的區域，如此以來，既能降低中心構建的顯性成本，又能實現中心設立的功能。

三、流程優化與再造和信息系統整體建設是關鍵環節

2018調研報告提及，受調研企業認為成功運營共享服務中心最關鍵的因素是在管理層全面支持下，流程優化與再造和信息系統整體規劃與設計。這與《安永咨詢中國企業財務報告共享服務調查報告（2015）》所披露的調查結果一致。之所以受調研企業會形成如此認知，是因為不論財務共享服務中心采用何種模式，其在改變企業原有的信息傳遞方式同時，對企業信息系統各部門和所屬企業的相關信息無縫對接的要求更高，是將形成會計信息在企業內部，甚至外部，整個鏈條的全線打通，打通的環節越通暢，中心的自動化程度越高，隨之而來的人工成本就越低，效率也越高。

更重要的是，財務共享服務中心去人工化的功能，即原本的人工行為交由系統自動化處理。以交通費用報銷為例，同一個企業不同級別人員報銷的額度標準不同，同一人員日常交通費用報銷有額度限制，但出差所發生的交通費用實報實銷。為實現系統自動審核，在構建財務共享中心之前，企業需要梳理交通費用報銷的標準，明確不同區域企業的標準、不同級別人員的標準、不同業務之間的標準。此外，為更好地實現去人工化的功能，將紙質票據或憑證信息化，需要完成企業不同部門之間的信息對接，甚至是第三方與企業系統的對接。以華為差旅費用報銷為例，員工一鍵導入多個第三方平臺消費數據，API接口實現電子發票至檔案系統，憑證一鍵導入或自動直連財務系統，最終實現會計自動賬務處理。

因此，流程優化與再造為信息的流暢傳遞重新界定權責，保證信息真實性，而信息系統整體建設為信息在不同部門和系統中的轉換提供支持。

四、績效機制完善是運營的保障

財務共享服務中心的建立流程再造與優化是關鍵，在此過程中，必然打破企業原有的組織架構和分工格局，構建新的部門協作關系和業務流程。對于改變原有行為方式的業務部門可能會抱怨中心建立帶來額外的工作，而財務共享服務中心的建設必須得到全員的支持。與此同時，隨著財務共享服務中心的建設，企業信息獲取的速度和分析能力增強，可以從中獲取更準確地員工績效評價指標。因此，對于非中心員工，績效機制一方面考慮如何使他們更積極有效地配合中心工作而增加績效考評，另一方面通過更及時準確的新信息指標替換原有的績效指標，使得績效機制運行更有效。

財務共享服務中心員工可以分為兩類，一類是從事具體運營業務的人員，一類是從事運營管理及共享服務支撐的技術人員。前者直接面對客戶提供服務，可以采用量化指標考核，后者是中心的核心，直接影響中心的發展潛力和創新能力，但其工作沒有直接輸出，績效指標進行綜合考慮。值得注意的是，由于中心的標準化作對人員技能要求不同，運營業務人員技能同質化，要求要低，收入相對低，而管理人員和技術人員則技能差異化大，要求相對要高，收入相對高，這就出現了在2018報告中提及，工作內容枯燥重復、缺乏職業晉升通道和不能滿足員工預期的待遇是共享服務中心人員離職的主要原因。

因此，在績效機制完善的同時，須輔之于輪崗制和員工職業發展通道設計等人力資源管理制度。

伴隨著信息技術和人工智能的發展，財務共享服務中心將會被越來越多的企業采用，但企業財務共享服務中心建立決策之前須明確，中心的建立是否能實現規模經濟帶來成本的節約，企業是否具備或有條件建設與運營一套完整信息系統的能力;企業確定建立財務共享服務中心之后，首先，在管理層的高度重視下，完成對現有流程的梳理，優化后的流程符合中心共享的特性;其次，考慮配套于與中心目標相一致的績效機制和人力資源管理制度，并在運營過程中不斷優化，最終實現中心的戰略定位，為企業創造價值。

參考文獻

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