美的戰略轉型中的“數字密碼”

黃治國

原來我們在美的的時候，不覺得美的的管理有多么特別的地方，甚至總感覺有很多問題，但是出來以后，接觸到外面非常多的各類企業，看到了各種案例，再回頭來判斷，美的的經營管理的確有效。所以我希望今天能夠把美的一些真實的管理實踐介紹給大家，幫助大家了解美的的經營管理，同時希望對如何真正去對標學習外部企業有一些啟發。

一、美的的經營之本

1.規模與品類的同步發展

美的能夠在家電這個并不那么起眼的行業，從1990年的1個億，做到2000年100個億，再干到2010年1000個億，再到現在美的家電板塊已接近3000億、美的地產也有1000億的規模。短短二三十年時間，能夠發展到這一步，一定是有其必然性的。美的1997年成立事業部制的時候，主要的終端產品只有三個：空調、風扇、電飯煲。到了2000年，已經擴大到十幾個品類，到現在，白電可能是全球產品門類最多的。

總體來講，美的家電產品特別多，發展的速度也比較快。當然，因為做的產品是相對大眾化的、性價比高的，不是特別頂級的品牌，所以很多人覺得美的好像平平無奇。不是專業人士，不了解美的營收、市值以及產品的市場地位，一般不會對美的有特別的感覺，尤其是美的多年來非常低調、極少宣傳。

2.企業家的經營智慧與低調務實

美的和碧桂園，在同一個小鎮——順德北滘，兩個都是世界五百強企業。這兩個企業的老板，其實關系非常好，楊國強自己也說何享健是他的老師。我最想強調的是，何享健、楊國強這兩位老板的共同特征。他們在中國企業家群體里非常特別，學歷不高、非常低調，但具有著穿透商業本質的頂級經營智慧，雖偏居北滘一鎮，卻對全球商業洞若觀火。而且這兩個企業也出現了兩位很具代表性的經理人。

可能基于所處的地方、兩個老板相似的背景，這兩個企業都是極其務實的，甚至有時候會讓你覺得，這老板過于務實，企業多少得有些虛的東西嘛。但是這種理念、這種文化，在中國比較浮躁的商業世界里，真的非常非常難得。整個美的能夠一直保持著比較清醒狀態的重要原因，正在于此。

低調務實，是經營企業的一個很重要的因素。美的創始人何享健，到現在為止很多人都不知道。而美的集團的董事長方洪波，作為職業經理人接班，在中國企業界都是罕見的。當然，并不是說不出鏡不接受采訪，就叫低調；有些企業家，表面上高調，面對企業經營卻極其務實，馬云就是這樣一個典型。

3.激烈競爭倒逼管理能力的提升

美的所在的家電行業，了解的朋友會知道，家電行業是非常殘酷的，競爭非常激烈。我經常講，中國有兩個行業——管理咨詢行業和廣告行業，其中的很多人都是給家電行業做服務做出來的。不少咨詢專家，最開始都是給家電行業做咨詢的；不少廣告業人士也是從給家電行業做廣告起步的。這也從一個側面說明，家電行業的競爭是非常慘烈的，所以走得相對比較超前，對經營管理的要求也非常高。

4.敢于自我否定和自我變革

美的在其發展過程中，每過五年左右，就會出現一個比較大的變化和調整，可能是業務的，也可能是模式的、也可能是組織架構的。我回過頭來總結，體會就更深。美的實際上是一個非常敢于自我否定、敢于自我變革的企業。所以這個組織總能保持著一種活力，自我迭代能力很強，包括何老板、包括美的的高管團隊都是如此，這是驅動企業不斷向前的一個很重要的因素。

很多企業、很多老板，講起來都是要變，要與時俱進，很多新名詞，但是真正落實到動作上卻怕這怕那，人也不變事也不變，不敢自我革命。這是很多中國企業無法轉型升級的很重要的原因。

5.規模做大，管理做輕

美的發展的過程中，有很多項目，有成功的，也有失敗的。但是總體看來，沒有犯戰略性的錯誤，每個五年戰略目標都能夠實現。而且，美的雖然做到這么大的規模，但是整個經營管理還是比較簡單，看上去并不像兩三千億的公司。很多二三十億、七八十億的公司，管理比美的還復雜。所以，美的一定是做了一些更接近經營本質的事情，才能夠化繁為簡。因為如果企業都是隨著規模變得越大，而管理也越來越復雜的話，一定會有規模不經濟，這個成長的邏輯一定走不通，企業做大的過程中就被管理拖垮了。所以一定是規模做大、管理做輕的企業才能夠持續地走下去。我認為，美的確實是在這方面做了一些事情。

二、認清內部管理經營能力

1.戰略本身就是動態的過程

如前所述，美的的品類居于行業前列，看起來是多元化的戰略了。相比之下，很多的家電企業，至少放到中國來看，“多元化”并不成功，有一個產品做得很好，但是要做別的產品就很難做成。這是一個很有意思也值得研究的現象。

做企業經常會去思考的一個問題，就是“多元化戰略”還是“專業化戰略”？我認為，從企業經營的角度說，不存在“多元化戰略”和“專業化戰略”之分，或者說這不是上升到戰略層面的界定。從專家的角度可能需要進行辨識、分解，但我覺得這只是一種理論上的理解而已。企業的經營其實很難分清楚專業化還是多元化。

經常有人說華為之所以成功，是因為專業化。但是，華為的成功絕對不在于所謂的專業化，它的品類、產業鏈、運作模式，可以說是多元的，也可以說是專業的，兩者都是說得通的。再比如現在的互聯網企業，哪能再用專業化還是多元化來界定與論述？在學術圈子里，有很多自圓其說的東西，在戰略管理上就更多。但這對其他的企業而言，沒有太多意義，反而可能產生方向性的誤導。作為企業的實戰人員，對這些一定要做到心里有數，不然就真的“百無一用是書生”。

中國企業確實是非常喜歡談戰略，國外企業好象沒有聲勢浩大講戰略的。我看到很多公司做的戰略，不論是內部人做的還是外部專家做的，都非常詳盡，幾乎完美。但是中國企業的戰略執行的效果，都是比較弱的。問題出在哪？是戰略規劃做得不好嗎？關鍵在于，戰略本身就是一個動態的過程，不是說做出100億、200億的一個戰略規劃書，把路徑都設計好，戰略就能夠自然實現的。

2.經營能力是戰略和執行的核心

很多企業之所以強調專業化，是因為它多元化的能力不強！那些經營能力強的，都不會說什么多元化專業化，早就干起來了。這不是一個外向的戰略選擇問題這么簡單，而是企業內生的能力、資源匹配以及抓住市場機會的問題。簡單講，就是你有能力，就可以多干事；你能力不足，就只干一件事情。我們在做戰略的過程當中，在做戰略溝通、規劃的時候，不要簡單的去探討多元還是專業，要先把內部的管理能力、經營能力搞清楚。沒有這樣的能力，什么樣的戰略都是空架子。我在給很多企業做戰略規劃的時候，特別強調要做經營能力的戰略規劃。

我們可以思考一下，對很多企業來講，對行業的判斷一定會出現巨大的偏差嗎？或者說真的有什么機會，只有一兩個人看到而其他的人都沒有看到嗎？更何況很多優秀的企業，一開始幾乎都是跟隨者，沒有靠什么原創的獨有的東西干起來的。

就像家電行業，經常有人會說，美的之所以成功，是因為房地產的黃金20年，給了家電行業巨大的機會。但是反過來講，房地產的黃金20年給家電帶來機會，我相信只要在家電行業里的，恐怕沒有一個老板不會認識到。大家不會看不到這個趨勢，也絕對不會在這個趨勢面前無動于衷。

那為什么這個黃金20年對美的、格力來說是黃金20年，但是對更多的高達80%以上的中國家電企業，卻是災難性的20年，是消失了的20年呢？核心還是經營能力的問題。這也是從戰略到執行的最核心的要素。

從實戰的角度，我們對書籍對理論要敏感要學習，但是更要搞清楚，他們給我們帶來的到底是思想的啟發、操作的指引，還是案例的提供。很多事后的總結和歸納，在理論上當然是可以說得通的。比如我可以講多元化戰略，寫一本書；也可以講專業化戰略，寫一本書；還可以講戰略選擇，寫一本書。諸如“做正確的事、正確的做事、把事做正確”等等說法，感覺是在哲學層面上，講得很有道理，但是企業不能指望簡單地靠一兩個歸納來解決問題。

3.經營能力是有數據可衡量的

那么，到底什么是經營能力？怎么去評價和衡量這個經營能力？企業做大了就是有經營能力嗎？賺錢了就叫經營能力嗎？銷售好就叫經營能力嗎？我認為不是。以下是我對經營能力如何去衡量、如何去評價的思考。

第一，一定是數學題，一定是用數字去檢測的。就像評價一個人是否健康，一定是拿數據說話。

第二，一定是要看里子，不是看面子。這個面子就是指銷售收入等等這些面上的指標。很多知名的企業、品牌，一次事件就倒下了，是完全正常的。比如曾經的三株，因為一個危機事件而倒下，盡管最后證實是冤枉了三株，好像三株的老板很冤、運氣太差。實際上真的不冤，為什么？因為你本身做的東西就不是那么正道，抗風險能力又不強。在家電行業更是如此了，有很多很多這樣的案例。

第三，既要看效益，更要看效率。效益就是指銷售、利潤，包括現金流。最近很多人關注現金流，但有現金流就足夠了嗎？如果你沒有創造現金流的能力，那你積累的現金流遲早是撐不下去的。

所謂效率，是評價企業能力的動態指標。企業經營能力，或者說組織能力，是有這些指標的。說實話，很多企業搞組織能力建設，都是從某個職能部門、從理想化的角度去看的，搞了很多概念、做了很多方案、寫了很多書、做了很多模型，但是對企業提高組織能力可能沒什么用處，因為摸不著邊。

我理解的組織能力是什么呢？可以通過效率指標來看，它可以體現出組織能力的高下。這不是說站在人力資源部門的角度、組織發展的角度，通過員工狀態、組織氛圍等等去評估的，而且這樣做讓組織能力建設進入到一個誤區。這也是到現在為止，很多企業在組織能力（經營能力）這一塊沒有引起足夠重視，以至于經營能力并不強大的原因，相當于是病因都沒有搞清楚、怎么能夠找到對應的辦法？美的的戰略能夠執行，就跟對這個事情的理解有關系。

三、美的戰略轉型中的“數字密碼”

1.優化與企業的效率有關的指標

我們通過對比美的2011年與2016年的財報數據可以得出，美的在經營管理中一直不斷改善與提升的。這五年間，美的其實在經營上也遇到了一些問題，所以整個五年銷售增長才19%。美的以前每年增長都不會低于這個數，這個速度是美的史上從未有過的。

但是在這些數據里面可以看到，除了第一行營業收入這個數據不理想之外，其余的我認為都是跟企業的效率有關的這些指標，全部都在優化。營業成本的增長是6.6%，遠遠低于收入的增長，因為成本控制住了，還有凈利潤翻倍、人均銷售增長近1.5倍，在人員數量方面，原來是19.6萬人做1340億的規模，現在10萬人做1590億的規模。周轉率等指標，也說明整個企業的經營效率在不斷增強。

2.全面預算管理

美的轉型確定了三個主軸——“產品領先、效率驅動、全球運營”。這些在2010年甚至更早時就一直在做，其中的重點就是效率驅動。仔細了解一下近幾年來美的的財務報表可以看出，美的整個經營效率在大幅度提高。當然，這個經營效率提高是一個系統工程，比如減少產品的型號、增加自動化投入、控制固定資產投資、提升固定資產的投入產出比，又如提高制造效率、縮短現金周期、壓縮管理層級等等。通過這一系列的動作，才使美的轉型成功。主要總結為以下三點：

第一，財務邏輯是企業經營的基本邏輯。轉型過程中有個非常重要的抓手，就是全面預算管理。沒有全面預算管理，是沒辦法把戰略轉型的動作落實到位的。經營預算的內涵與價值，就在于上接戰略、下接績效。通過預算，才能把這一項項動作細化、解碼，相關的部門才能一項項去承接、去落實，管理部門也才能去檢查。

在戰略執行的過程中，如果沒有預算，沒有詳細的測算安排，戰略是解碼不了的，而且績效考核與評價的依據不知道從哪里來，也無從判斷。全面預算的概念不是財務做的一些會計表格，它是把你要做的戰略舉措、經營舉措，通過財務的邏輯來進行驗證，看到底行不行。因為財務邏輯是企業經營的基本邏輯，任何企業都逃離不了的。

第二，通過預算來規劃利潤。我經常講，利潤也是可以規劃出來的，按照邏輯、方向去做就有可能得到正常的結果。比如，現在利潤率是5%，五年之后希望做到10%，那就必須要去分析利潤的結構，然后再看哪里能夠給利潤帶來改善空間，比如通過產品結構的優化可以提高毛利率，能影響凈利潤1.8%；通過制造效率提高，可以提高1.4%等等。

當然這里有兩個維度，一個是數字結構層面，通過做這些管理動作，才能提高5%；第二個是時間維度，絕對不是說一年時間我對產品結構進行優化，就能夠直接貢獻1.8%，第二年對制造效率進行提升，再貢獻1.4%，而是這些動作都要做。明年產品結構優化，提升0.2%，后年再繼續優化，提升0.3%；管理費用下降貢獻0.1%，再持續優化。它絕不是立竿見影一年兩年就能改善，而是一系列動作堅持的結果。

第三，通過經營分析會驗證和調整預算。美的轉型，預算是重要的手段和工具，都是通過預算去進行測算和驗證。當然，絕對不是預算一出來，就可以了，還要通過經營分析（主要是經營分析會）來不斷檢查分析。預算是拆到每個月的，每個月再開經營分析會，針對性分析當時的預算是不是得到了有效的執行，偏差在哪里？為什么有偏差？為什么有的完成了，有的沒完成？問題出在哪里？這是一定要搞清楚的，然后就一項項針對性來改善。管理就是這樣進步的，經營能力就是這樣一點點積累起來的。

美的預算指標歷來是分解到月的，美的需要關注的重點指標每個月都會有，比如各種費用率、庫存、現金周期、毛利率等等，而且要一層一層提供，像庫存，事業部層面要有數據，工廠層面要有數據，工廠庫存還分型號，渠道的庫存也要有數據。那么美的這么大的公司，怎么樣解決庫存的問題？可能每一個產品、每一個型號，每一個核算單位的庫存，都能算得清清楚楚，每一個市場的情況都算得清清楚楚。通過這樣一個體系，每個月都能夠看到，我們當時制定的戰略計劃、轉型的措施，有沒有在做？有沒有效果？要不要調整？整個美的就是一個邏輯化、數字化的決策體系，都是看數據去找問題、做分析、拍板決策的。從另外一個角度看，美的培養人也變得非常容易。就是在這樣一種數據導向的經營框架下，通過這個方式，周而復始地計劃、預算、分析、總結，只要這個人不蠢、不懶，就能夠在這個體系下有效地成長起來。

3.預算管控和考核兌現并行

經過預算的邏輯驗證、經營分析的過程管理之后，要落實到考核上。以這個轉型的三大主軸為例，不能只喊口號，一定要有一些指標來說明。

比如說什么叫產品領先？或者說評價產品領先的維度有哪些？我們就列了這三個（當然有一些不同的事業部會有所區別），市場占有率得上去、高端產品的占比也要上去、研發投入占比要達到一定的規模，做到這些，才叫產品領先。效率驅動也是如此，現金周期要縮短、期間費用率要下降、單個SKU產出要提升，這些都是效率的核心指標。這樣一來，就把大的戰略舉措拆細成各種指標，然后進行測算、進行分解，最后要明確到部門與責任人，進行考核。

我把它稱之為預算管控和考核兌現的雙管齊下。用何老板在20年前的原話講，預算出來了，我的經營的重點就出來了，風險點、價值點也出來了，同時對干部、對經營單位的考核指標也出來了。

換個角度來講，如果考核的點不在預算里面體現，或者預算里沒有把考核點搞清楚，你是沒辦法保證這個事情是一定要做的，而且是一定能夠做到的。預算管控和考核兌現非常重要的，是保證戰略目標實現的非常重要的一個管理手段。

四、美的的“5311”法則

1.從戰略到執行的有效滾動

我把美的從戰略到執行的過程總結為“5311”。“5”是五年規劃，美的每個五年都會做一個規劃。“3”是三年滾動規劃，就是每一年都做下一個三年的規劃。五年規劃一般比較遠，很難保證企業一定能夠按照預想的在做，所以用三年滾動規劃來銜接。這個滾動規劃是基于五年戰略規劃的大方向，同時也會結合當年的經營情況來做調整。第一個“1”是1個年度的經營計劃和全面預算。第二個“1”是分解到每個月度的經營預算和月度的經營分析會。

關鍵點是后面兩個“1”。年度的計劃一定要變成年度預算，年度預算一定要拆到每個月。因為在財務上每個月本身就是一個完整的小經營周期，有很多數據本來都是按月進行統計的。然后每個月做經營分析會，要比較數據，跟預算比、跟去年的情況比，有時候還要對標一些行業的標桿數據。

通過“5311”，不斷地把戰略到執行整個系統有效地滾動起來。遠近結合，細致簡化，反復驗證，可調可控。形象地說，相當于把一個5年的規劃，變成了60個月的計劃。而且這個計劃，不是那種重點工作計劃，不是工作表格，而是一個預算，每個月都有詳細數據與邏輯。這樣就更加有效地去管控一個比較長期的目標。

2.用財務語言解碼戰略和業務過程

這里非常關鍵的一點就是要用好財務管理工具，用好預算管理這個“抓手”。這些戰略規劃要用財務的邏輯進行解碼、編碼。沒有預算管理，從戰略到執行，我覺得就是碰運氣，經營能力更沒辦法提高。

我去很多企業，評價它的戰略執行能力、經營能力，就看它的財務管理。如果沒有預算管理，沒有清晰的核算，開不好經營分析會，沒有與此對應的績效考核的話，可能它很多經營管理都是“假動作”。就是說企業還是在靠要素資源稟賦，或者說靠老板能力，靠高管團隊的個人能力，或者靠資本門檻，總之絕對不能說明這個公司是有組織能力的、是有經營能力的。一個企業不能有效地使用財務管理工具推進經營效率改善的話，是不可能提升得了組織能力的。

五、美的從戰略到執行的五個環節

總結美的的經營實踐，從戰略到執行就是五個環節：第一是要確定戰略目標。第二是要細化到年度的經營計劃。第三要根據年度經營計劃去做全面預算。預算就是兩個方面，一是對戰略、計劃進行解碼，二是相當于提前一年把財務報表做出來，不斷按照這個邏輯去做，預算的準確性也會越來越高，經營就變得越來越可控。第四是經營分析，主要是以月度經營分析會為主。第五是考核評價。這五個環節形成了從戰略到執行的閉環。我認為，一個企業要真正由戰略到執行，也是這五個環節，缺一不可。

而美的是這么管理出來的，就是一項一項的去摳，做預算的時候，就從來不會想環境會更好，而是會預設價格一定會往下走，在價格下行的情況下，我們還怎么保證盈利、甚至還要提高？這兩頭擠壓，還要能活下來、活得好！所以在這種預算原則下，每年都要不斷地加快周轉、提升投入產出比、不斷減員增效，不斷降本降費、不斷提高效率，來獲取盈利空間。這也和許多優秀企業要做“災備”是一樣的道理。

六、企業戰略實現的五個必然邏輯

關于企業戰略實現，我覺得一定要認知到，并且搞清楚這五個必然的邏輯。

第一，企業競爭的背后，都是效率的比拼。商業模式的本質就是提升效率，把低效的模式干掉。無論電商、互聯網等各種所謂的商業形態，骨子里面還是效率。

第二，一個低效率的企業，是不可能持續實現高增長的。很多企業有高增長的目標，泛家居行業前五年十年特別多的大口號，三兩年翻番、五年十倍。但是去看企業內部的效率，如果你的效率指標在過去三年都沒有明顯的變化、內部流程效率低下，辦個事無數的人簽字審批，除非你有錢去搞收購兼并，否則的話，高增長是不可能出現的。

第三，如果沒有比競爭者更高的人效，就不可能擁有比競爭者更好的市場。

第四，戰略執行必然平衡經營的復雜度與管理的簡單化。

第五，經營人才的能力體現真實的經營能力，不能經營人才的企業，是不可能持續實現戰略目標的。

總體來講，外延的增長跟內涵的增長是相輔相成的。而且內生的增長更重要，尤其在當下這樣一種環境下。你沒有內生的能力，而想去追求外部的增長，這是絕對不可能的。而且風險會非常高，哪怕你有錢把它買下來，但是你也干不了。有句話很有意思，“以前憑運氣賺的錢，現在都會憑實力虧掉”。比如海航，我們不去評價這個企業的好壞，但我覺得它過去的增長絕對不是都基于經營管理的實力，戰略設計上很美好，什么三大主業、產融結合、互為支撐，這些年靠收購兼并盲目擴張，結果現在運營不下去。

七、從戰略到執行的挑戰

在這種情況下，中國企業的挑戰也出現了。最近這些年，我近距離觀察許多中國企業，發現普遍欠缺三種能力：第一是財務管理能力，其次是戰略管理能力，再其次才是組織管理能力。很多專家、企業重視組織能力，但我把這個排在第三位。

財務管理能力非常重要。為什么這么說？一方面，財務管理能力是戰略管理能力和整個組織管理能力的基礎；另一方面，中國很多企業對財務管理沒有深入有效的認識。要么認為是錢袋子，所以找信得過的人看著；要么認為是卡風險的，讓業務部門與財務部門之間矛盾重重。中國太多企業的財務管理水平不高，導致它很多的管理動作，都是語文課、不是數學課。我們現在面臨著從戰略到執行的最大的挑戰，就是來自于這里。

在美的，財務管理體系是非常專業、也非常強勢的，更重要的是，它能夠深入業務、理解經營。其實華為也是如此，我們見不到的背后，是華為的整個財經體系非常專業、非常強大。任正非對CFO體系人員的要求就是要能夠隨時接任CEO。這一方面，是很多中國企業比較薄弱的地方。鮮為人知的是，美的CFO拿過很專業的“亞洲CFO大獎”，外部專業機構對美的財務管理水平的評價是中國企業里頂級的。

八、管理不是一蹴而就

其實不論戰略部門也好、其他職能部門也好，都有后臺部門如何在經營管理中發揮作用的困惑，甚至也還有職業發展的困惑。我原來在美的，也一直是在后臺職能部門，但很多美的職能管理人員和你聊事情，你很有可能認為他是業務部門的、是搞經營的。美的人的經營意識都很強，美的職能部門的人，尤其是干部，沒有常見的那種知識分子的“迂腐”或者說“專業”，而是深入業務、鉆研業務的。美的的財務更是如此，美的系人才中的財務體系人員，在外部廣受歡迎。很多老板用美的的財務，都有一個感覺，就是他們的經營意識很強，絕對是經營型的財務。

我跟很多老板聊，都以為我是搞銷售的、做業務、搞經營的，但實際上我一天銷售都沒干過，我現在講財務、講預算，別人會以為我是搞財務的，其實我也沒有干過。為什么我們這些職能管理者會讓人感覺是搞業務的人、或者熱衷于談經營談數字談業務呢？這就是美的的特色，或者說是我們受美的的影響，更全面、更深刻地理解了經營。在美的，后臺的如果不懂業務不懂經營，根本做不好后臺的事情。

我覺得不管是做財務、做戰略，還是做人力資源，一定要避免專業陷阱。搞戰略管理的，不見得一定動不動拿戰略那些套路。甚至大膽一點講，沒有什么所謂的專業可言，財務管理它不是個專業、戰略管理也不是個專業，一切都是基于經營的。在企業里，沒有管理，只有經營。

第一，一定要去深入了解業務。要跟業務的人去交朋友，要站在業務的角度思考，假如我是CEO，該怎么辦？假如我是營銷總監，我會怎么干？假如我是事業部總經理，會怎么看總部的工作？

第二，一定要強調數據洞察。數據即洞察，一定要把周轉率指標、投入產出比、人效等等數據的邏輯打通，而不是簡單把各種數據堆在上面。

第三，打通價值邏輯。我的工作在公司里的價值點在哪里？投入了什么，創造了什么？通過哪些指標來評價與衡量我們企業？

第四，建立全局思維。客觀講，職能部門經常犯這種專業錯誤，總是從一個專業的角度對很多事情杞人憂天，這也不對那也不行。作為專業管理者，一定要注意，不要太過于追求完美，看到一點問題大驚小怪。這個問題是大問題還是小問題？對全局的影響怎么樣？站在全局的角度，這個事情是什么性質的？我們不可能把所有的問題都消滅，一定是辯證看待、抓大放小。

我們干任何事情，一定要想著它對經營產生了什么意義。我做戰略，這公司沒有我，有沒有什么影響？我做人力，這個公司人力資源總監換個人來做，有什么不一樣？而且職能管理者不能過于追求內部的存在感，甚至要勇于犧牲，因為直接創造價值的在前方，后方是為前方服務的，一旦后方變重，就會產生官僚主義，這種存在感是非常有害的。

未來的中國經濟發展，會需要很多綜合性的、全面性的經營人才。中國靠企業家精神驅動的時代已經漸漸過去了。不是說企業家精神不重要，改革開放40年了，再只靠企業家精神是不行的，或者說再想出現一大批企業家來改變中國經濟是不大可能的，但是在經營上還有很大的空間。很多的企業管理粗放、資源消耗很大、人效很低，需要一批真正懂經營的綜合性人才，才可以把企業運作得更好，也可以把整個中國的經濟運作得更好。我覺得對更多的職業經理人來講，這是巨大的機會。“管理不是一蹴而就，而是慢慢帶來驚喜。”這是我一直在向企業家們傳播的一個理念。利潤的規劃也好、通過預算經營分析去提高企業的戰略執行能力也好，都是慢功夫。我們作為管理者，也要去影響老板，愿意在管理上堅持投入。