快扔掉KPI和傳統預算吧

拉姆·查蘭

讓僵化掉的公司奔跑起來甚至敏捷起舞，是每一位管理者的夙愿。但是無論“敏捷轉型”演習了多少遍、持續了多久，大部分公司依然行動滯緩、笨拙平庸。如果不改變KPI和預算，企業將始終僵硬。只有徹底改變企業的組織架構、業務流程和決策機制，企業才能真正實現身手矯捷、思維靈敏。

當大多數人只忙著把線下業務“線上化”時，優秀的公司已經果斷扔掉了死板的KPI考核、固定的年度預算。當僵化公司嚷嚷著“授權”底層員工卻不敢接管權力時，聰明的企業已經做到了讓人人都享有知情權；當笨拙的管理者無法辨認誰才是能助力企業轉型的人才時，靈活的老板已經找到了影響企業命運的“一小部分人”。

一、去KPI，發揮團隊優勢

縮小經營單元、從大組織變成小團隊、去KPI（關鍵績效指標），變績效考核為勞動態度或者責任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯網企業以及傳統企業向互聯網轉型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當關鍵業務是什么，甚至連業務在哪里都不確定的時候，基于關鍵業務、關鍵崗位和關鍵目標的KPI自然就沒有實施的基礎。在實踐中產生的創新才是真正的創新。“去KPI”、小團隊、全員項目制等當前涌現出來的一些管理手段和方法，首先是使人基于價值發揮內在的驅動力和創造力，探索如何在高度的不確定性中去發現新機會；小團隊則可發揮美軍“三人戰斗小組”般的高度機動靈活性，以快速響應瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業機會。那么，去KPI之后，如何發揮小團隊的優勢，讓小團隊做出大事業？

當傳統企業在苦苦思索什么是互聯網思維，怎么向互聯網轉型時，百度、騰訊等互聯網大佬們也在思考如何和傳統企業相融合，向線下整合業務，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。有趣的是，在“互聯網化”的路上，傳統企業和互聯網企業，兩者的業務模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時，兩種類型企業的業務方向也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉變。百度組織發展副總監楊洋稱這種轉變為：從“指哪兒打哪兒”，變成“打哪兒指哪兒”。以百度為例，在百度的3萬余名員工中，最多時有數千個團隊在運作。這些團隊從組織的角度來說是不穩定、無序的。它們會隨著目標的調整而不斷整合，或打散，或再組合。因為當企業組織并不知道核心業務將產自哪里時，這些小團隊就是小偵察隊、尖刀。他們會從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速嘗試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務，基于此再進行組織和分工。在這種狀態下，KPI顯然沒有用武之地了。因為誰也無法事先確定任務指標，基于固定的崗位和職責去衡量一個人的工作業績。當然，在這種狀態下，組織對人的要求也發生了變化。

簡單概括，從專業型人才到復合型人才的轉變。那些既能深入了解某個行業、有專業知識，又有視野、有創新能力、有整合資源能力的人是團隊所渴求的。也可以說，過去所被稱道的依據崗位和任務、發揚“螺絲釘”精神的人才在小團隊模式中反而不適用。在不確定業務模式下的組織起來的小團隊，每一個人可能都是一個創新源動力、是一個突破口。

過去那種依靠“一把手”、領軍人物的智慧帶領團隊的模式在某種程度也失靈了，創新團隊更需要發揮群體的作用，相互配合去實現目標。每個人都可能成為團隊領軍人物、每個人的職責都隨時可能發生變化。

當這一切都發生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業中，人真真切切的成為最重要的資源。那么，“去KPI”之后，究竟怎么評價人的價值，很多專家認為有兩種方式。一個是360度評估。一個人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團隊內部、合作部門的人相互評價，基本能比較準確地反映出一個人的真實表現。另一個是全員項目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都是工程師。那一個人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個團隊、發起一個項目。如果在一定的時間內，兩者都做不到，他自然而然就沒有繼續待在這個組織的價值了。

在轉型的過程中，很多企業都會運用數字化工具，把線下的工作流程“搬”到線上來做。但把線下業務“線上化”，只是敏捷轉型的表象。對企業來說，變敏捷的關鍵是改變它原有的組織架構、業務流程和決策機制，企業的運轉速度才能大幅提升。

死板的KPI考核和恒定的預算，讓公司的僵化惡性循環。業務方向應該根據市場情況同步調整，是我們都了然于心的事實。但很多想做出改變的管理者都感到，心有余而力不足。這種無奈最根本的原因，是因為他們改變不了企業在年初就已擬定好的KPI和預算。KPI是企業業績的剛性指標，它雖然會維護企業的穩定運營，但是也會讓公司內部沉迷于“數字增長”的風氣與日俱增，讓管理者忽視外部市場的真實狀況。

二、關于破除僵化的五步法

1.解除對“固定計劃”的迷信

改變必須從企業的核心高層開始。他們需要放棄對“固定計劃”的執念，不能只在每年年初做一次戰略規劃，而應該根據市場的變化情況，每半年乃至每個月調整一次工作計劃。這時，在HR層面推動高層轉變思維，就顯得尤為關鍵。

2.建立靈活的預算和KPI調整機制

預算、KPI是幫助企業所有成員明確目標、創造價值的有效手段。但同時，也要深信群策群力，在變化中發現機會、鼓勵業務創新，在當今不確定性增強的商業競爭中不可或缺。當業務的前景一馬平川時，我們可以設定具體的KPI，保持企業的高速前進；當前路變得崎嶇，暴風雨也即將來襲時，我們必須放慢腳步，且行且思，甚至停下來重新規劃。因此，企業在設定KPI時應該留有調整空間。年度預算也需要進行動態調整。我曾服務的一家消費品跨國公司，每年做預算時都會預留一定比例的資金，以應對諸多不可預料的市場變化。當競爭態勢突變，這部分資金就可以用來鞏固強勢業務、扶持新興業務，幫助公司度過難關。

3.“授權”的前提是共享知情權

很多高效企業的組織層級只有3—4層，內部信息的匯報流程簡潔高效。如果你想讓組織變得更加敏捷，就請從削減層級開始。提高組織效率的另一個關鍵因素是“賦能”。如今，談“向下授權”和“賦能”的言論比比皆是，但這項工作往往進展得不遂人意——這是因為，信息的掌握程度是權力的基礎、能力的保障，當低層級別的人員無法掌握高層的信息時，他們就沒有足夠的信心去承擔責任，也沒有足夠的能力做出相對正確的決策。因此，企業要把整個組織的數據集合起來，確保所有被授權的人員都能實時看到信息。在此基礎上賦予基層決策的能力，才稱得上是有效的“授權”。

4.找到影響企業命運的“一小部分人”

不論組織的規模如何，真正決定組織命運的人只是一小部分。把這些人挑選出來，并放在合適的崗位上，是管理者最關鍵的任務。

想要找到他們有兩種方式。一是內部調配。企業必須要做人才的全面盤點，這不是指一年一次的總結性會議，而是常規性的動態行為。我們要通過搭建企業線上人才數據庫，對每位員工的數據信息進行實時收集和分析，洞察他們的工作行為乃至情緒動態，并據此識別出能為組織未來作出貢獻的人。需要強調的是，我所提出的“識別”，不是根據員工級別進行甄選，而是聚焦于他是否具備推動組織轉型的理念和能力。

其二，引進外部領軍型人才。他們可以對公司業務不太了解，但必須具有全局意識。比如技術型領軍人才要主動與業務部門合作，要能夠從終端消費者出發，思考技術與客戶的關系。

5.請循序漸進地開展敏捷革命

當資源得到保障、流程得到優化、信息得到公開、人才得以配備，我們需要做的就是快速行動。但需要注意的是，企業的敏捷轉型和數字化轉型，都不是一朝一夕的事情，企業可以選擇某個項目、某個業務條線作為試點，小范圍地組建敏捷團隊，在實踐中進行檢驗和調整，這是我一貫推崇的轉型方法。組織的靈活變化和快速調整已是大勢所趨，如果你做不到，你終將會被時代所淘汰；如果你順利從僵化改造為敏捷，你的企業就將擁有無人可比的競爭優勢。