波特定律：好的領導會容錯

Sophie

美國行為學家萊曼·波特（Lyman Porter）說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者最大的錯誤?！安ㄌ囟伞本褪怯伤岢?，其含義是指：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。

因此，不會“容錯”的企業，就等于失去了創新的能力。而怎么界定“錯誤”的邊界，怎么平衡好創新與成本，以及如何制定容錯機制，才是一家企業在制定創新戰略的重點。

一、定義“錯誤”

只有通過不斷試錯，才能更快獲得市場反饋，或者最終獲得重大突破。

二、如何做好“容錯機制”

既然容錯能力對于企業發展和創新不可或缺，那如何制定有效的容錯機制呢？

1.打造容錯度高的組織文化

企業若想有效推行創新，容錯的企業文化必不可少，包括組織模式等，都是有效推行的重要手段。

網心科技作為一家云計算科技企業，為了推行創新技術的快速迭代發展，就在組織與文化的建設上，下了不少苦功，成效也頗為明顯。陳磊是迅雷及網心科技的領頭人，他曾在谷歌、微軟、騰訊擔任過管理職位，對行業有著深刻的洞察和見解。在他看來，身處于巨頭云集、創業公司大肆興起的云計算行業中，“小步快跑、快速迭代”，才是領跑要訣。

陳磊認為，因為網心做的事情是高度創新的云計算產品，而且難度也很大。因此必須要建立一只戰斗力很強的隊伍，同時讓同事們對公司有極強的信任度。為了讓同事們積極創新、大膽試錯，網心科技的組織管理模式是“反向管理”模式。這種模式強調淡化職位等級觀念，并讓決策快速反應和落地。

因此，公司管理崗位的員工僅有8名。這些管理者一律向陳磊匯報，其余普通員工則向這8名管理者匯報工作。一個管理干部最多可以有200多人向陳磊匯報。除了管理崗位上的數量設置有限，其級別設置也非常簡單。這8名管理崗位的員工只設立了一個級別，也就是說，除陳磊以外，8名管理者都屬平行級別。在網心，管理干部沒有任何權利，他更多的是責任，要帶領團隊去完成業務目標。

在這樣扁平化的組織架構下，不僅大幅提升了公司的管理效率，減少信息在傳遞過程中的錯誤率，并且還能讓所有員工擁有自底向上的自主精神，從而彰顯出一般傳統互聯網企業所不具備的活力與激情。

2.培養快速有效的決策機制

錯誤成本高是企業裹足不前的一個重要原因。因此，創新與成本之間必須做好平衡，才能長遠發展。作為一家成長型公司，如果沒有有效的決策機制，來判定創新是否必要，那么就可能會陷入盲目創新，以及低效試錯的旋渦之中。但在互聯網時代，試錯就是最快速度的糾錯，完美才是最大的成本。雷軍也曾說：有機會一定要試一試，其實試錯的成本并不高，而錯過的成本非常高。

在硅谷創業圈，有一條金科玉律叫“快速試錯”，意思是創業公司應該盡快打造自己的產品，如果沒有馬上取得成功，就應該立刻放棄掉，“轉型”去做一個新的產品。螞蟻金服的決策機制，可以說有效解決了創新與成本之間的平衡。比如，2015年被輪崗為螞蟻會員團隊擔任負責人的祖望，在第二年公布了“綠色金融”戰略，最后它的落地項目是“螞蟻森林”，這是一個誰都未曾料想到，今天會如此火爆的一個創新項目。至今為止已有5億用戶在使用它。

3.建立有效的考核機制

曾經一篇網傳熱文《績效主義毀了索尼》，引發了很多管理者開始重視和反思公司的考核制度是否合理。而現在大行其道的谷歌OKR考核制度，就反應了當前時代在創新面前的最佳應對之道。

印集團·廈門市希爾企業管理咨詢合伙人、MGSCC高管領導力教練、ISODC認證OD咨詢師張馨月博士認為，OKR真正指向的是目標，而非純粹的結果導向。因此，在設定這個目標時，就必須要有挑戰性。而且，目標很可能完不成，甚至如果在回顧的時候，目標如果能百分之百的完成，就說明員工設定了一個錯誤的OKR。

所以，一般來說OKR的完成率在0.6左右，這是最為理想的目標設定。而這就意味著，對企業老板來講，他必須要允許犯錯，允許目標無法實現。與KPI的唯結果論不同，OKR不會為了追求結果而使得員工趨向制定保守目標，最后演變成一項毫無挑戰性的工作成果。而OKR的設定，對企業與員工來說，是雙贏的，它因此可以激發員工去創新和挑戰。

在螞蟻金服，有一句話叫作，今年最好的表現是明年最低的要求。在這樣的目標管理之下，螞蟻的自驅力極強，創新項目層出不斷。