淺談施工企業的分包管理

王慶濤

摘 ? ?要：隨著城市化進程的持續推進，我國建筑工程事業迅速發展。現階段，我國建筑工程總量十分龐大，為讓建筑工程建設施工任務得以高效完成，工程分包形式的選用具有必要性。但就目前來看，在我國建筑工程施工企業分包管理中，依然存在著一些亟待解決的主要問題。

關鍵詞：施工企業;分包管理;措施

1 ?分包理論概述

1.1 ?分包概念

依照《中華人民共和國建筑法釋義》，建筑工程分包主要指的是總承包單位將工程項目某一部分或某幾部分分包給其他承包單位，并和承包單位完成總承包合同下分包合同簽訂工作。建筑工程總承包單位需要對業主負責，分包單位需要對總承包單位負責。現階段，分包主要可以歸納為施工勞務分包與專業承包兩種主要類型。

1.2 ?分包必要性

在建筑工程建設施工中，分包必要性為：（1）承包商為實現可持續發展，需要提升自身對社會資源的使用效率，分包形式的采用可以讓工程施工效率得以提升;（2）在激烈市場競爭中，分包形式的采用可以讓總承包單位的經營成本得以降低，可以讓企業對風險的應對能力得以提升，進而集中資源，對核心業務進行有效發展，讓新市場得以開拓，與此同時，總承包企業的發展也可以對分包企業進一步成長起到帶動作用。

2 ?施工企業分包管理現存問題

2.1 ?勞務分包合同管理不嚴格

許多施工企業對勞務分包合同管理缺乏足夠重視，往往只與勞務分包隊伍達成口頭協議或簡單的書面協議，沒有嚴格明確雙方的責任和義務，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結算、過量結算，使施工企業損失嚴重卻無法維權。

2.2 ?施工過程控制環節

（1）勞務施工作業面缺乏科學策劃。勞務分包隊伍普遍傾向于選擇操作容易、難度偏小、體量較大的作業面。在施工過程中，經常發生勞務分包隊伍不服從施工企業統一部署和安排，搶先占據有利作業面，只愿意干大活，細部與高難度部位處理不及時，出現交叉作業，造成工程質量和進度管控的難度增大。

（2）勞務分包施工缺乏過程控制。施工企業在勞務分包進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術交底流于形式，導致勞務分包大材小用、小材不用，材料浪費極為嚴重，經常會造成工程隱蔽部位的質量缺陷，也對工程后期結算工作不利。

（3）勞務再分包缺乏有效控制。盡管法律不允許勞務二次分包，但現實業務中勞務分包再分包現象仍然屢見不鮮。通常施工企業首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助防范企業風險。再分包直接造成施工企業和施工一線之間的管理跨度變大，管理層級增加，指令傳遞延緩，執行力降低。

2.3 ?違法分包行為

違法分包行為主要體現在三個主要方面：（1）方案違法。部分工程項目部存在經營情況虛報現象，與此同時，還有部分項目部為降低管理成本，選擇資質較低的施工企業進行分包項目施工。（2）隊伍違法。部分項目部并沒有對分包單位資質進行全面審核，這會為分包管理埋下安全隱患，同時會使總承包商利益受到影響。（3）以包代管。部分工程項目部會讓分包商全權負責分包工程的管理工作，并沒有對管理人員予以派遣，如果分包商缺乏職業道德，就有可能出現偷工減料、以次充好等情況。與此同時，部分分包商會采用直接轉包方法，以“包工頭”形式完成施工工作，這會讓總承包商管理命令的下達增加難度。

3 ?施工企業分包管理改進對策

3.1 ?構建準入機制

在施工項目前期管理工作中，分包單位構建準入機制是首要工作，一般情況下，在準入機制中，主要包含三方面內容：（1）資質審查。在此環節中，主要是審查分包單位的營業執照、資質證書、稅務登記證、代表人委托書以及安全生產許可證等證件。（2）條件審查。在此環節中，主要是審查擬分包工程項目內容和分包商擁有資質的契合性，并保證分包商可以做到文明施工、安全生產。（3）能力審查。在此環節中，主要是審查分包單位的裝備情況、資源狀況、類似工程項目業績以及現有資金實力等。

3.2 ?工期保證

（1）人員保證。人員保證主要指的是對勞動力進行有效管理，首先，需要依照項目特點對分包隊伍進行合理選擇，與分包隊伍完成質量協議、安全協議以及進度協議的簽訂工作，讓質量終身負責制得以有效施行，與此同時，需要對作業人員進行科學組織，如果為非關鍵工序，可以在質量保證條件下對工程進度予以及時提升;其次，需要構建嚴格協調制度，應對施工協調會以周為單位定期召開，協調項目施工工作，同時應對質量目標、項目進度等因素予以全面考量，項目經理部門需要每天召開會議，對當天遇到的施工問題及時進行解決，對第二天工作計劃予以協調;最后，制定作業計劃，對工作時間、內容及地點進行協調安排。

（2）機械保證。首先，需要對施工機械設備數量進行檢查，確保設備滿足施工需求;其次，需要設備管理部門配備專業養護人員、專業維修人員，每周定時維修養護，保證在具體施工中不會因機械故障問題而使施工進度受到影響。

（3）材料保證。在正式開工之前，需要依照網絡計劃編制資源用量計劃，并分解資源至各月;需要區域施工員、專職核算員以及材料員共同核算材料用量，依照施工情況調整下月材料供應計劃;在管理人員管理職責內，需要納入材料限額使用與合理使用情況，與此同時，構建職責考核機制，讓工作完成情況和人員崗位資金掛鉤;需要依照施工計劃，準備模板工程周轉量、鋼管、外腳手架、安全網用量，保證其滿足周轉料要求。

（4）技術保證。首先，需要科學安排施工工序，協調各工種關系，讓非必要工序交叉得以規避;其次，施工管理工作人員應對圖紙做到全面熟悉，依照現場情況、進度計劃，制定細節施工進度計劃，讓計劃得到落實;然后，需要各個單位主體全面開展隱蔽驗收工作、質量檢查，使施工問題得到及時解決;最后，需要盡量避免出現設計變更情況，加強事前預控力度。

3.3 ?安全管理

總包單位應建立安全生產獎罰激勵制度，對在生產過程中工人規范生產及安全隱患銷項中表現好的隊伍及個人進行獎勵，對于態度惡劣消極應付的隊伍及個人進行懲罰，獎勵及罰款落實到每月工程進度款中，從而保證總包在安全管理過程中的話語權，對于屢次觸犯安全紅線的個人堅決清退，使整個項目形成一種安全高壓態勢。項目的盈利是建立在項目安全運行之上，沒有安全生產，其他成本管理就無從談起，具體過程中把握：（1）及時檢查各家勞務分包安全隱患情況，及安全管理薄弱環節，匯總整理下發給勞務隊伍。（2）總包單位必須跟蹤整改情況，要準確分析產生問題的原因，從根本上解決問題，避免現場生產帶病作業。（3）總包單位嚴格落實銷項情況，安全生產重在落實反饋，對匯總的問題必須嚴格整改，逐條銷項，切忌虎頭蛇尾。

4 ?結論

在工程項目建設過程中，總承包單位與勞務分包單位是對立統一的關系，施工企業與勞務隊伍是相互成長的，勞務隊伍主動為企業控制成本，企業也樂見隊伍盈利。管理同頻才能共振，不同頻的管理是內耗，是隱形成本，企業只考慮自身的利己思想，只會走向雙輸的局面。所以現代管理應該由割裂管理轉變為融合管理，由控制管理轉變為服務管理，由權本管理轉變為人本管理，達到彼此共贏的良性模式。

參考文獻：

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