海外工程多項目管理組織構架研究

卿年春

摘 要：中國工程承包商從走出去到走下去，海外的站穩立足，其管理組織勢必面臨著從單一項目管理到多項目管理的兌變。從實際案例出發，選取多項目組織構架特征因素、外部因素、管理因素三大因素為主要因素，對某大類因素進行進一步細分，選取部分重要因素，運用模糊層次分析法建立模型，通過數學工具計算，分析得出管理層次、集權程度、專業化程度為多項目組織構架設計優先考慮因素，因評分標準受到人為干擾的局限，計算得出工程規模因素為次要考慮因素，不符合實踐，有待在以后經過進一步研究分析。

關鍵詞：多項目組織;機構構架;工程;屬地化組織

中圖分類號：F74 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.09.020

0 引言

中國工程公司經過多年的積極海外拓展，海外業務已成為國內公司總部主營收入的重要來源之一，業務盤子的壯大，對海外業務的管理也提出了新的要求，不少中國工程公司在海外或設立子公司，或設立分公司，或設立項目總部，或設立辦事處，對海外區域或某一區域的所有項目進行統籌協調管理，然而粗放的設立組織團體也存在著一些問題：如因業務開展需要，照搬國內總部進行相應設置組織機構，在部門職能、人員職責、人員配置上未進行系統性的研究，導致組織機構或臃腫不堪而虛負荷運行，或顧此失彼而超負荷運行。

1 組織機構設置影響因素

國內承包商走出后，會經歷擴展的初期，在這個階段，同時存在有多個項目在建，有多國別需要市場開拓，有多專業領域需要涉獵，因此，須根據當前的運營需要、發展需要建立相適應的多項目組織管理機構。

參考國內某工程公司海外辦事處實例，羅列出圖1非完全、窮盡的多項目組織設置考慮因素。

在進行最初的多項目組織設計時，筆者建議宜遵循以下原則：

（1）多項目組織相比項目部，更加注重服務功能，起到溝通、協調項目部與中國總部公司的職能。

（2）多項目組織相比項目部，更加注重市場開拓功能，對接雇主、咨工與平臺公司，維護外圍關系。

（3）多項目組織相比中國總部公司，更加注重組織構架屬地化，結合國際工程企業組織構架，在對國內典型項目總部組織構架基礎上進行優化改良。

（4）多項目組織相比中國總部公司，更加注重組織人員國際化，合理配置中國與當地管理人員比例。

（5）其他如因事設崗、一人多崗、一崗多人、臨時設崗、靈活設崗等。

2 基于模糊法的組織機構影響因素分析

3 結果分析

表2的結論表明：管理層次、集權程度、專業化程度是海外多項目組織設計需要考慮的主要因素，多項目組織從某種意義上有“臨時性”及“服務性”特性，而非常設性組織機構，近年來，發生過不少中國工程公司因某國政治形勢發生劇變而導致項目與多項目組織集體撤離事例，且多項目組織主要功能是為管理的項目部提供服務功能，不帶有實體性、法人性質，僅作為國內公司在海外實施管理的團體組織，不宜設置過多的管理內控程序，配置合理的技術管理人員，在管理項目部時，主要作用為服務、協調、統籌、支撐、聯系國內公司總部，對多項目資源進行調度。市場情況、經濟情況、工程規模為次要因素，事實上，工程規模應該作為主要因素，海外市場的成熟情況、經濟情況，反映在多項目組織經營體系的構建上，市場開發人員、財務管理人員可參照國內公司總部，在保持高效性的基礎上，考慮到這兩類人員相比其他人員，具有最高的屬地化性質，宜配置少量中國籍人員，多聘用海外當地人員。

4 多項目組織結構形式

多項目組織不宜采用適合大型、復雜的矩陣式管理組織結構，或單一的職能式、直線式管理組織結構，鑒于海外多項目組織的特有屬性，不宜設置過多的部門、部門內亦不宜設置過多的人員，不宜設置過多的內控程序，否則易忽略多項目組織的價值意義，導致項目部在管理上存在更多的流程，增加項目部管理時間成本，也增加多項目組織的整體管理費。綜合分析，筆者建議采用直線結合職能式的組合結構。即設立經理一名，按需設置數名副經理，經理及副經理可以對部門部長、部員直接下達指令;綜合、商務、技術、財務部門宜作為常設部門，項目數量、體量未達到一定標準時，將質量、安全、設備、計量、合同等具有更加專業化性質的職能充分下放至管理的項目部，多項目組織機構采用一部多職、一崗多責的方式對這些管理職能進行總體監管，充分推行較為成熟的項目承包制。

以本文選取的某國內工程公司在外海設立的多項目組織為例，該組織因業務開展需要，對外宣稱為某公司，實際上應定義為多項目組織，組織總部設立于某國首都，管理中國籍與外國籍員工合計約400余人，自有機械設備約1億美金，管理在建項目8個，該組織已具備較為完善的市場開拓能力，平均每年投標項目20個以上，業務區域涉及東南亞區域，南美東部區域、非洲北部區域。2019年前，該組織設經理一名，分管商務、技術經理兩名，下設綜合部、商務部、工程部、財務部4個部門，每個部門配部長及普通職員一名，連同后勤人員總計約15人組織結構為直線式組織結構。隨著業務盤子越來越大，該組織機構逐漸暴露出辦事速度慢，效率不高，某些領域（如質量、安全、生產進度）無專職人員管理而造成整體經營指標略顯失控等問題，組織長期處于超負荷運轉狀態。對此，該組織主要負責人經過調查研究，報請國內總部進一步明確組織定位，以管理層次、集權程度、專業化程度、規范化程度、職業化程度、市場開拓、管理的工程規模、國際相類似組織構架為重點考慮因素，對照國內總部機構設置及職能，精干、高效配置部門和人員，理清、理順組織部門職能、人員職責，保證組織日常運轉各項管理職能均有部門、均有人員。優化后的組織構架為：設經理一名，在業務集中區域，設商務、技術、財務經理各一名;為市場拓展需要，在南美區域、非洲區域增設區域經理一名，負責其他遠離組織區域的市場拓展;整合工程部和商務部為商務技術部，實現商務與技術的無縫銜接，商務技術部技術人員新添加技術、質量、安全職責，實行一崗多職，實現人力資源的集約化使用;增設市場部、商法部，在商法部、財務部中，大量使用當地人員，方便對外協調溝通。調整后的組織構架為23人，即使較以前新增8名管理人員，而換來的是工作效率極大提升，最終實現組織機構高效化運轉，以少量的成本獲得較大的產出。

5 結語

海外多項目的組織設計是解決用最低管理成本，建立合適的組織機構進行高效化管理的問題，這本身是矛與盾的關系，本文以實際案例著手，分析多項目組織設計應考慮管理層次、集權程度、專業化程度、規范化程度、職業化程度、市場開拓、管理的工程規模、國際相類似組織構架等因素，用模糊法分析出管理層次、集權程度、專業化程度為優先考慮因素。建議在多項目組織的初期階段，宜采用直線式結合職能式的組織結構形式，在一些專業化、屬地化較強的職責中，應減少中國籍員工的聘用比例，加大海外人才聘用比例。

參考文獻

[1]張燕.我國建筑承包商國際核心競爭力研究[D].重慶：重慶大學，2014.

[2]張鵬.國際工程總包項目爭端索賠管理機制與策略研究[D].徐州：中國礦業大學，2016.

[3]盧雪.R公司在海洋工程的多項目管理體系優化研究[D].上海：東華大學，2018.

[4]張躍等編著.模糊數學方法及其應用[M].北京：煤炭工業出版社，1992.