基于崗位拓展模型和KPI的主基二元考核績效體系的構建

李舒

摘要：績效管理是人力資源管理的重點，而績效考核是績效管理的核心。如何設計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、又能兼顧企業(yè)的正常運營的績效考核方案，對企業(yè)來說至關重要。以某公司為例，基于崗位拓展模型和KPI，利用主基二元考核法的“加減分”思想，獎勵員工鏈接戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵行為，約束員工低效的績效行為，提高員工能力的同時，不斷提升企業(yè)的績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。

關鍵詞：崗位拓展模型;主基二元考核法;戰(zhàn)略目標

引言

當今新經(jīng)濟形勢下，企業(yè)面臨由傳統(tǒng)經(jīng)濟向新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)上轉(zhuǎn)型的課題。與此同時，企業(yè)的人力資源管理也將迎接新的挑戰(zhàn)。其中，績效管理工作是確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標落地、實現(xiàn)員工價值評價的重要手段。如何兼顧企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，將成為現(xiàn)代人力資源績效管理關注的重點。本文提出了一種基于主基二元績效考核的思想，綜合崗位拓展模型和KPI方法設計了績效考核體系。

一、相關理論概述

（一）崗位拓展模型

崗位拓展模型是一種動態(tài)的崗位任職資格標準體系。立足企業(yè)現(xiàn)狀，結合未來的發(fā)展戰(zhàn)略，從員工完成崗位職責所應具備的基本任職條件為基礎，抽取出能牽引員工創(chuàng)造關鍵績效行為導向或結果導向的，定性的或定量的工作標準和工作職責系統(tǒng)。

（二）KPI

KPI（key performance indicator），關鍵績效指標，是將組織的戰(zhàn)略分解成為能落地的戰(zhàn)術層面的目標。將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程和相應的活動，以不斷增強企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)意圖。KPI指標用來衡量員工的工作績效，能作為考量任職者工作完成效果的直接指標和依據(jù)。一般來說，KPI主要來源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。KPI的主要目的是牽引員工關注企業(yè)的戰(zhàn)略目標上，并通過相應方法和途徑及時改進或提高業(yè)績水平，使考核體系不僅成為對員工的激勵約束手段，更成為組織的戰(zhàn)略實施工具。

（三）主基二元法

主基二元考核法是將考核分為兩部分，主要績效和基礎績效。其中，主要績效考察部門或者個人的顯性的、突出的績效，旨在激勵員工，做得越好，該部分的績效分值越高。基礎績效體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求，主要考量員工完成本職工作的質(zhì)量和效率。當員工的績效行為或結果在基礎績效的基本要求線以下，即他的工作是不合格的，員工將要收到懲罰，績效將被減分。當員工的績效行為在主要績效區(qū)域，也就是到了優(yōu)秀線之上，他將受到獎勵，企業(yè)會鼓勵這種優(yōu)秀的績效。在主要績效的優(yōu)秀線和基礎績效的基本要求線之間，企業(yè)對其不會加分或者扣分。主基二元法的理論模型如圖1所示。

二、案例分析

（一）企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

該企業(yè)是一家科技創(chuàng)新型公司，專業(yè)從事智能交通產(chǎn)品和系統(tǒng)的研發(fā)、設計和銷售。企業(yè)以高速稱重檢測技術為本，研發(fā)高性價比、高技術含量的不停車超限檢測系統(tǒng)。研發(fā)的產(chǎn)品如高速不停車超限檢測系統(tǒng)、超限車輛信息收集分析系統(tǒng)、公路橋梁檢測系統(tǒng)軟件，都是公司的創(chuàng)新成果。公司的績效考核是以“德、能、勤、技”為標準，難以適應公司的發(fā)展要求，同時也難以激發(fā)員工提升能力、追求卓越。考核指標設置相對靜態(tài)，亟待對公司績效考核指標體系進行改進和完善。

（二）KPI指標分解思路與步驟

1.戰(zhàn)略分解

如圖所示，經(jīng)過對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的解析，了解企業(yè)現(xiàn)階段最重要的發(fā)展方向和經(jīng)營戰(zhàn)略，利用BSC平衡記分卡思想，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長等四個方面入手，采用魚骨頭分析法，找出影響企業(yè)成功的關鍵因素，分析和提煉戰(zhàn)略性KPI指標。如今年的戰(zhàn)略重點是提高公司利潤，降低項目成本。因此，倡導承接高利潤值的項目、開發(fā)項目級績效管理工具和對項目成本精細化管理就成了公司級的KPI主線。

2.業(yè)務流程層面

從戰(zhàn)略層面分解提取KPI主線，保證了績效管理的戰(zhàn)略目標性。具體的工作任務還需落實到具體的崗位上。基于此，我們提出基于業(yè)務流程層面提取KPI，流程節(jié)點經(jīng)過部門形成的KPI指標，作為部門級KPI，流程節(jié)點經(jīng)過崗位的KPI指標，作為崗位級KPI指標。前提條件是，將公司可固化的流程進行分類、梳理，構建組織的流程。如倡導承接高利潤值的項目這一目標，會涉及項目投標前審查流程和銷售人員的績效考核流程。在項目投標前審查流程中，具體體現(xiàn)在以下流程節(jié)點：運營部的項目運營管理制定的項目基礎利潤值，項目運營管理經(jīng)理審查，擬投標項目的利潤值是否符合公司制定的利潤基礎值。在銷售人員績效考核流程中，具體體現(xiàn)在以下流程節(jié)點：人力資源部經(jīng)理制定銷售人員的績效考核指標，人力資源專員根據(jù)項目承接利潤值計算銷售人員的績效。至此，部門級和崗位級的KPI指標都已提取完成。KPI指標分解思路與步驟如圖2所示。

（三）崗位拓展模型設計思路與步驟

1.橫向維度根據(jù)崗位任職資格標準進行分解

首先，按照崗位序列分類，一般按照職能類、技術類和營銷類等。其次，在各自的崗位序列上，根據(jù)崗位等級由高到低進行排列。最后，對每個崗位根據(jù)崗位任職資格標準進行分解。

2.縱向崗位要求根據(jù)難度級別進行拓展

崗位拓展模型與崗位任職資格標準的區(qū)別，就在于增加了縱向的根據(jù)難度級別進行標準拓展。一般可分為四個級別，從低到高來區(qū)分。最低一級為企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營水平對應的崗位要求。崗位難度的增加，應結合發(fā)展戰(zhàn)略目標來設定，常規(guī)做法，可結合企業(yè)的三年發(fā)展規(guī)劃來具體設定每階段的每個崗位任職資格維度的要求。以財務經(jīng)理崗位為例，崗位拓展模型見表1所示。

（四）基于主基二元考核法的績效考核體系的構建

以財務部經(jīng)理這一崗位為例，首先，設定主要績效和基礎績效的指標來源。基礎績效指標來源崗位拓展模型的當年度指標，主要指標分為任務績效指標和能力提升指標，其中任務績效指標來源于兩部分，財務部的部門級KPI指標，財務經(jīng)理的崗位級KPI指標。

其次，按照主基二元考核法的思想來設計每個指標的計分標準。當員工完成“基本績效”時，獲取基本分數(shù)。當績效落在基本要求之下時，將給予扣分。對主要績效部分，在完成該部分的加分項時，將給予加分。具體考核表見表2所示。

三、管理心得

本文基于主基二元考核法思想，結合崗位拓展模型，設計了績效考核體系。經(jīng)管理實踐，有以下兩方面的啟示：

（一）主基二元考核法的特點

1.戰(zhàn)略性：組織的戰(zhàn)略目標分解至部門和崗位，保證了績效考核的戰(zhàn)略性。

2.全面性：績效考核指標不僅上接戰(zhàn)略，也下接崗位，保證了績效考核的全面性。

3.動態(tài)性：績效考核的基本指標來源于與時間相關的崗位拓展模型，主要指標基于組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也是動態(tài)的。

（二）主基二元考核法使用時的注意點

1.需與薪酬結合起來。因為員工的考核指標每年都在動態(tài)變化，總體上是難度提升，如果不與薪酬結合起來，員工工作的動力會受影響。

2.主基二元考核法屬于員工個性化考核，考核結果不適用于使用強制分布。

參考文獻：

[1]林金龍，李元勛.“主基二元法”績效考核模型[J].人才開發(fā)，2006（12）.

[2]李元獅，廖泉文.主基二元法讓考核更有效[J].人力資源管理，2009（11）.

作者簡介：李 舒，江蘇丹陽人，高級人力資源師，主要從事企業(yè)管理，人力資源管理研究。