淺析核電項目FCD前投資控制策略

閔小軍

摘要：核電項目建設周期長，投資大，受政策影響大。國內多個核電項目陷于漫長的前期籌備或等待核準或等待FCD許可階段，沿海數個核電項目每年初將年底定為FCD目標，到年底再調整為下一年底FCD，歷時五六年，項目未FCD，投資已達批準概算的1/3甚至更多，給投資主體帶來了巨大的財務壓力。做好核電項目FCD前投資控制不但是提升項目經濟性的需要，更是央企降杠桿、嚴控兩金、嚴控債務投資以及管理提升的需要。本文從工作實踐出發，根據核電項目特點，提出FCD前投資控制思路，并建議按照有總有分、總分結合的原則進行策劃，具體可分為：分費用類別控制、分時段控制以及總盤子控制，其多個角度綜合并舉，以做好FCD前的投資控制。

關鍵詞：核電項目;FCD前投資控制;總包預付款

一、核電項目特點

核電項目的主要特點是投資大，建設周期長，管控嚴格，且公眾關注度高，受政策影響大。以投資2臺百萬機組的核電項目為例，理想工期是前期準備2—5年，獲得類似路條的行政許可后1年取得核準，項目核準后1—2年FCD，再經過4—5年的建安，順利的話隨即裝料試運行等，再用半年多時間并網發電。2臺百萬機組的核電項目的建成價為340億，FCD前完成投資約為60—70億，其中管理費6億，建安費10—15億，設備費20—30億。

二、FCD前的投資控制

關于FCD前的投資控制有兩種觀念：一種觀念認為FCD前的投資無需控制，還可以做到以建促批。很多人認為項目花的錢都是國家的，花越多，給國家的壓力越大，如果批得越晚，似乎是審批者越不盡責。另一種觀念認為，FCD前的投資是不可控的，因為受政策影響太大了，項目上不上或什么時候上，自己都無法做主的，項目的命運都不可控，投資的多與少也是不可控的。

鑒于核電項目的特點，這兩種觀念都是可以理解的。但在整個國家都在進行管理提升的時候，核電行業有必要也完全有能力做好FCD前的投資控制。

《政府核準投資項目管理辦法》第二十八條規定，核準前金融機構不得發放貸款。核電項目核準前使用的是母公司及相關出資人的資本金，核準后即使可以貸款，但如果不控制FCD前投資，資本金也需要隨著投資的增加按相應比例認繳，這樣就會給母公司帶來更多的財務費用。國資委已多次要求央企降杠桿，要嚴控兩金、嚴控債務投資。這就從根本上提出要求，必須控制FCD前投資。

核電項目做好FCD前的投資控制，必須先建立投控體系。目前很多大集團采用事業部制，集團總部制定投控目標，由各事業部或下游單位負責落實，通過類似于JYKJ的考核體系再進行閉環評價。在執行環節的各單位中，目前比較通行的做法是設置專門的投控部門，投控程序是公司政策類程序，投控部門負責制定投控體系，投控協調各部門具體實施。實踐中，這種投控體系會將一個公司的投控責任變成投控部門的責任，無論是技術、工程或者設備、生產等均沒有動力或者主動意愿去做好投控，只會增加投控部門的協調難度，即使加上考核，也只會有內部不協調的情況發生。而國內最好的管控措施仍然是自上而下，應該將投控目標按照專業或領域分解到各分管領導，投控部門只需要盯準這些領導，這些領導自然會要求其分管的各部門考慮該做哪些工作，做到什么程度，該提什么技術要求等，這樣的投資控制才有可能落到實處。

三、FCD前投資控制策略

具體的各種控制方法，建議按照有總有分、總分結合的原則進行策劃，具體來說，就是從分費用類別控制、分時段控制以及總盤子控制綜合考慮。

（一）分費用類別控制

FCD前費用主要是專題等技術服務費、設備費、建安費、設計費、征地費、管理費、生產準備費等。要按照任務下達與管控分離原則進行投資控制，即投控部門計算并下達各類費用控制目標，各專業部門及相關分管領導負責管理與控制，并嚴格抓好合同支付關，做好投資統計分析。

關于專題等技術服務費，符合招標條件的，必須通過招標確定供方。專題具有時效性特點的，分階段擇機開展專題，盡量避免專題工作反復開展多次、多次支付費用的情況;專題成果不具有時效性的，能提前開展就提前開展;某些專題是后續專題輸入的，需綜合考慮。推薦引進專題總承包服務，即由類似于核島設計院這樣的單位承擔所有專題的總承包服務，采用費用總包、責任總包方式，確保項目公司報批時能順利通過，同時專題總承包商應配合項目公司進行取文，負責取文的公關、費用及各類事務性工作。

關于設備費與建安費，需結合國家法律法規規定，適時開展。《政府核準投資項目管理辦法》第三十四條規定，未核準擅自開工建設的，需停止建設，并追究有關責任人法律責任。能源局的《核電項目申請與審查工作實施細則》（征求意見修改稿）第二十條規定項目核準前，不得開展工程場地平整、通路通水通電、海工施工、簽訂設備訂貨合同等任何工程建設實質性工作。當前情況下，項目核準前可開展設備或建安采購招標，待核準后，再簽訂合同。同時要利用核電項目當前供求關系特點，盡可能減少前期費用支出。

關于設計費，建議盡可能完善技術方案，即可以提前完成初步設計初稿及概算初稿，針對其中的疑惑或技術難點、投控重點等多方案比對研究，多召開專家討論分析，要利用建安施工單位和設備廠商的實際經驗。切實抓好初步設計，決不能拿已完成項目的圖紙改個項目名稱就用到新項目，將已完成項目的錯誤直接移植到新項目。必要時，要推行個別子項、系統乃至全廠的限額設計。

關于征地費，隨著國民經濟的發展和公民意識的提高，征地工作的難度與費用與日俱增。利用《核電廠址保護條例》及相關政策，多角度開展廠址保護，通過政企合作和企業間合作，實現租地或提前征地。

關于管理費，要嚴格控制項目公司FCD前人力資源安排，要嚴控FCD前對總承包商的管理費支出，除FCD前1年的總承包管理費要確保外，其余不確定年限的總承包管理費應限額控制或按工作內容核算。

（二）分時段控制

要將FCD前費用再細分為獲得政策許可前的前期階段、獲得政策許可至核準前的核準前階段、獲得核準至FCD前的核準后階段進行控制。按照有壓（壓前前期階段費用）、有控（控核準前階段費用）、有保（保核準后階段費用）原則進行費用管理。

項目取得政策許可前，盡量不開展實體工作，除專題工作外，可安排費用適當開展初步設計的技術輸入，方案經比對與研究，適當安排費用進行公眾宣傳，管理費要嚴控。

在取得政策許可后至項目核準前，確保專題與取文費用外，設計費投資可完成到初步設計審查程度，各類技術方案要經過專家評審并確定;公眾宣傳可全面鋪開，相關費用支持予以配合;總承包商可進場，按照項目公司批準的人力資源曲線及年度工作進度安排開展工作，支付給總承包的管理費除開辦費外要與實際工作相匹配。

項目核準后，按照標準的工程進度計劃分解為年度工程計劃開展設備采購、制造及前期工程的施工、總承包項下的建安采購等工作。年度投資計劃與年度工程計劃相匹配，并及時對計劃開展情況進行分析，并反饋到投資計劃。如出現較大的進度負偏差，需通過控制合同支付來控制投資進度。原則上還是要確保FCD前兩年的工作與費用按照計劃實施。

（三）總盤子控制思想

根據核電項目規律，結合項目總體投資，計算出FCD前各類費用，確定FCD前各類費用控制目標，工程費用據實發生，管理費用突破目標，采用總包預付款方式預借。

以核島管理費為例，FCD前各方發生的管理性費用分別進入管理費及前期工作費。FCD前一般支付核島總承包商的管理費為1.1—1.2億，FCD前一年發生的管理費約為5 000萬元，FCD前第2年發生的管理費約為3 000—4 000萬。很多項目由于相信FCD時間會在未來2—3年內實現，會提前讓核島總承包商進場，同時約定按每月400萬左右支付管理費，如FCD時間延誤1年，將增加管理費近5 000萬，延誤兩年就近1億，對任何相關方都是負擔。關于此類風險，應在相關協議中約定FCD前的管理費總盤子，正常情況下的支付方式，不正常情況下的處理機制，可約定通過以總包預付款的方式預支費用，支付核島總承包商。要求核島總承包商將此原則落實在主要分包商的分包合同中，確保主要分包商提前進場后的支持性費用有出處有落腳。同時要求在核島總承包合同未簽訂前，需將分包方案、分包合同價格等報審。

隨著核電項目市場化進程，核電項目的經濟性將成為越來越值得關注的話題，未來將會有更科學、更理性的投資控制策略，使核電的發展更具生命力。