地鐵施工項目全面預算管理應用問題的探討

王莉

摘要：本文擬通過對于地鐵施工項目全面預算管理現狀的分析，提出項目部全面預算管理中存在的問題并對癥下藥，提出解決全面預算管理應用問題的措施，為落實全面預算管理制度創造良好的生態環境，最終達到提升地鐵施工項目管理水平，提升經濟效益，實現企業發展戰略目標的目的。

關鍵詞：全面預算管理;地鐵施工;資源配置

引言

隨著國企改革的深入，地鐵施工企業管理制度日趨健全，內部管理水平大幅提升。地鐵施工項目部是全面預算管理的關鍵環節，但其對于全面預算管理的落實差強人意，預算管理僅停留在各部門單獨的“預算管理”活動中，未能充分發揮全面預算管理有機協調各部門及工區的管理活動、優化資源配置的作用，一定程度上存在不能發揮協同效應、資源得不到有效配置的問題，直接影響了公司整體戰略目標的實現。

一、國內全面預算管理現狀

（一）全面預算簡介

凡事預則立，不預則廢。全面預算管理，是一種集計劃、實施、控制、監督評價、激勵全過程管理手段，將各業務口、各職能部門有機配合，較為全面系統的內部管理手段，促使科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，提升現代企業管理水平，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。

（二）全面預算的必要性

隨著國家環保理念深入人心，環保整治工作力度日益加大，無論是從近期看，還是從長遠看，國家可持續發展的“綠水青山就是金山銀山”理念的付諸實施，具有深遠的社會意義。對于地鐵施工項目產生了直接影響，各市啟動黃色預警機制，導致窩工、停工，增加了間接成本和人工成本。隨著中國建筑行業勞動力斷層，用工荒日益顯現，勞務成本上漲的趨勢已成必然。為了快速形成社會效益與經濟效益，現階段很多地鐵施工項目“大干快上”，為了完成業主的工期目標，地鐵施工單位面臨巨大的趕工成本壓力。建筑行業作為勞動密集型產業，處于買方市場，且現階段為產業成熟周期，某市的地鐵建設參建單位有5家總承包近20個局級單位130個處級單位，但年均投資額為400億，競爭激烈可見一斑。管理層級增多，施工單位收入降造率較高，導致地鐵施工項目部收入較低。日益增加的成本壓力和收入壓力，使施工單位面臨巨大的生存壓力。全面預算管理作為一項提升管理水平、提高資源有效配置的管理手段勢在必行。

二、全面預算管理存在的問題

（一）組織機構不健全

項目部全面預算管理組織機構不健全，參建人員對預算管理的認識程度良莠不齊。各職能部門和業務口各掃門前雪，且開展工作預算管理意識淡薄。導致預算管理在項目部層面僅停留在個別部門，未能形成責權利相統一、分工明確、高效配合的責任機制，成為施工單位基層全面系統開展預算管理工作的“攔路虎”。地鐵施工項目部決策機制不健全，項目戰略規劃不準確，導致部分財務資源與非財務資源不能得到科學配置。

（二）預算編制適應性與先進性低

預算適應性與先進性較低，依賴歷史數據，預算單價與項目所在地人料機市場價格適應性低，對于當地政治環境、社會環境、經濟環境、技術環境、法律環境、生態環境關注度低。某種程度上存在價格與項目所在地市場價格偏差較大，導致部分費用預算單價較高或者較低，導致項目管理方向不明確，預算執行積極性不高，激勵效果不佳。

（三）預算管理系統性較低

預算執行層面，分解度較低，管理流程全程跟蹤落實不嚴，未能有效激發每個參建者執行預算的積極性。業務范圍覆蓋不全面，各業務口執行預算的剛性參差不齊，預算管理嚴肅性不足。預算理念全員參與度較低，未達到橫向到邊、縱向到底的多維度參與度，導致整體目標難以實現。現在施工單位基層多以業主的安全質量進度考核導向為管理重點，預算管理系統性較差，各部門未形成合力，并在一定程度上存在進度與質量的矛盾、進度與安全的矛盾、進度與成本的矛盾、成本與質量的矛盾、安全與成本的矛盾。

（四）預算審批制度不健全

項目部未建立預算內審批制度、超預算審批制度和預算外審批制度。為了追求效率，簡化審批流程，導致項目部在實施預算管理過程中出現“一刀切”的現象。民主科學的議事機制建立不完善，由于信息不對稱或者對于超預算和預算外的項目管理失控。

（五）預算控制體制不健全

項目內控制度及風險管理制度不健全，事前控制、事中分析、事后控制與評價抓手不足，導致一定程度上存在事前控制流于形式、事中分析數據不準確、事后控制抓手不足、糾偏措施落實不嚴的問題。

三、提升施工單位全面預算管理水平的措施

（一）建立健全地鐵施工項目部全面預算組織機構

建立健全地鐵施工項目部全面預算組織機構，實現各部門及工區有機配合，增強各部門及工區的向心力及凝聚力，確保各項工作形成合力以實現項目部的整體目標。項目部預算管理委員會是全面預算管理的領導機構，項目經理和項目書記擔任預算管理委員會主任，副主任由總會計師擔任，成員由各相關部門負責人及工區負責人組成。委員會主要職責包括：確定本單位全面預算管理的基本原則和目標;審核本單位全面預算管理方案和全面預算管理調整方案并報決策機構批準;組織解決全面預算管理過程中出現的重大問題;根據全面預算執行結果進行考評和獎懲。

（二）采用科學的編制方法

采用自上而下、自下而上相結合的混合式編制方法，提高適應性及先進性，實時調查項目所在地的人工、材料、機械租賃價格，結合施工所在地的內外部環境制定預算目標，提高預測和預算編制的準確性。充分調動施工單位加強管理、實現經營目標的積極性。建立科學合理的指標體系，兼顧財務與非財務指標的平衡、短期與長期指標的平衡。

（三）建立健全地鐵施工項目部預算管理體系

建立健全地鐵施工項目部預算管理體系，明確責任和義務，完善項目績效考核機制。將上級下達的項目部目標層層分解，項目領導層分解到各部門及工區并簽訂責任書、再次分解到參建的每個人員，確保指標分解詳細具體，部分指標量化并與業績考核體系相匹配。將各部門預算完成情況同每個部門負責人的年度薪金考核系數掛鉤，將個人目標完成情況與個人績效掛鉤。對于部門間、部門工區間工作的配合進行細化量化考核。通過宣傳教育、定期培訓的方式向全員普及全面預算管理的基本內容及重要意義，讓每位參建者認識到全面預算管理是全員參與的管理過程。同時讓每位參建者意識到項目全面預算管理的效果事關項目經營效益，進而將直接影響每位參加者的切身利益。

（四）完善審批制度

完善地鐵施工項目部預算內審批制度、超預算審批制度和預算外審批制度。預算內審批事項，簡化流程，提高效率。超預算審批事項，應執行額外的審批流程，根據事先規定的額度分級審核。預算外審批事項，應嚴格控制、防范風險。地鐵施工項目部應當就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象的發生。金額大、對項目經濟運行將產生重大影響的事項需報公司審批。同時提供有關發生超預算或預算外支付的原因、依據、金額測算等資料。完善企業內控制度與風險管理機制，建立民主科學的議事機制，提高項目決策的科學性。

（五）加強預算控制措施

加強事前控制、事中分析、事后控制評價的全過程控制，借助信息化手段，設置對項目參建者實現入職、考勤、工資制作、日常報銷、離職的全過程管理。項目初期，設定項目部工程管理目標、人力資源管理目標、安全質量目標、物資管理目標、成本管理目標、二次經營目標財務管理目標、勞務分包管理目標、機械租賃管理目標。項目實施過程中，嚴格執行以人力資源管理為基礎，以預算管理為綱，以工期管理為依托的管理體系，堅持月度預算、周匯報、月度分析制度，嚴格落實事前預算控制、事中分析控制、事后評價控制管理體系。各部門及工區月度匯報指標完成度，分析偏差原因，落實糾偏措施。為了規避信息不對稱和數據不準確的問題，應建立各部門責任指標的臺賬，成本相關數據定期與財務對賬，確保真實可靠，必要時設置公開平臺，認真分析差異原因，充分發揮財務在事后控制的重要作用。

四、結語

通過上述對施工企業內外部環境分析，可以發現經營效益低下、資金壓力大的現狀嚴重制約著企業的發展，實施集約化的成本領先戰略對于施工單位求生存突出競爭優勢勢在必行，全面預算管理順理成章地成了重要的管理手段，提高資源的配置和利用效率，進而提升地鐵施工項目的經營效益。如果內控管理與風險管理攜手同行，順利實施也必將不辱使命。

參考文獻：

[1]孫玉娟.全面預算管理下的成本控制研究[J].中國市場，2018（32）.

[2]彭夏婧.國有企業實施全面預算的問題與對策研究——以廣州地鐵設計研究院股份有限公司為例[D].廣州：廣東外語外貿大學碩士論文，2019.