客戶體驗(yàn)管理對銀行零售金融轉(zhuǎn)型的啟示

武倩月 張婉琳

摘要：新形勢下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利模式遭到挑戰(zhàn)，零售金融業(yè)務(wù)作為銀行利潤穩(wěn)定器，商業(yè)銀行陸續(xù)將發(fā)展重心轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)。然而在新的時代下，銀行面臨重重挑戰(zhàn)，新的技術(shù)催生了新的交易方式，沖擊了銀行現(xiàn)有的交易渠道;客戶行為習(xí)慣的變化催生了新的客戶需求，沖擊了銀行的服務(wù)能力。但歸根結(jié)底，客戶是一切商業(yè)邏輯的起點(diǎn)，銀行業(yè)也不例外。因此，本文從客戶體驗(yàn)管理視角，梳理了新時代下銀行零售金融轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)啟示。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;客戶體驗(yàn);零售轉(zhuǎn)型

一、客戶體驗(yàn)管理理論的發(fā)展

對客戶體驗(yàn)探索最早起源于“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”的提出，Alvin Toffler（1970）提出繼制造業(yè)、服務(wù)業(yè)之后，體驗(yàn)業(yè)（Experience Industries）將會是經(jīng)濟(jì)的下一個發(fā)展階段[1]。Joseph Pine和James Gilmore（1999）提出社會步入了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時代，并從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角，對“體驗(yàn)”進(jìn)行重新審視，認(rèn)為體驗(yàn)本身代表一種已經(jīng)存在但先前并沒有被清楚表述的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出類型，企業(yè)發(fā)展新的價值源泉在于追求體驗(yàn)及變革[2]。

隨后，客戶體驗(yàn)管理不僅在理論研究上得以深入，還逐步形成了一些模型和工具。Christian Gronroos（1982）開始將認(rèn)知心理學(xué)的研究方法應(yīng)用到了服務(wù)管理分析中，提出了“客戶感知服務(wù)質(zhì)量（Customer Perceived Service Quality）”的概念，對服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)涵和性質(zhì)進(jìn)行了探究[3]。隨后，與客戶體驗(yàn)管理相關(guān)的模型和工具逐漸豐富，主要有關(guān)鍵時刻、客戶旅程管理、SERVQUAL模型、客戶滿意度指數(shù)、KANO模型、服務(wù)藍(lán)圖與感知藍(lán)圖等。

客戶體驗(yàn)管理的目標(biāo)是“以客戶為中心”，根據(jù)客戶所帶來的價值貢獻(xiàn)程度的差異化，提供個性化、具有針對性的產(chǎn)品與服務(wù)，從而提升客戶滿意度和忠誠度，進(jìn)一步挖掘客戶潛力。在各個接觸客戶的點(diǎn)上（如銷售人員、客服中心、活動、廣告、網(wǎng)站）使得客戶對產(chǎn)品、服務(wù)、以及一系列感受（如視覺、語氣、氣氛、細(xì)致入微的關(guān)懷與照顧）方面，使客戶體驗(yàn)最優(yōu)化。但這不是不顧成本地滿足客戶的所有需求，而是在競爭越來越激烈的環(huán)境下，通過提升產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)感與價值感，提升客戶黏性并挖掘客戶潛力，同時精準(zhǔn)定位客群，根據(jù)客戶價值不同滿足客戶不同需求，降低不必要的成本。

二、國內(nèi)外銀行業(yè)客戶體驗(yàn)管理研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展由高速度轉(zhuǎn)向高質(zhì)量，市場深化開放，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，行業(yè)之間的邊界與壁壘弱化，企業(yè)在經(jīng)營的過程中面臨更多的競爭與挑戰(zhàn)。在激烈的競爭環(huán)境下，為了爭奪客戶資源，挖掘客戶潛力，越來越多的企業(yè)開始重視客戶體驗(yàn)管理，銀行業(yè)也不例外。

OLoughlin， Szmigin & Turnbull（2004）最早將客戶體驗(yàn)引入了對零售金融服務(wù)業(yè)的分析，研究表明品牌體驗(yàn)比品牌形象在建立持久有效的品牌認(rèn)知和提升客戶留存率方面具有更加顯著的效果[4]。

國外銀行從上個世紀(jì)開始零售金融轉(zhuǎn)型，在發(fā)展中逐步重視客戶體驗(yàn)管理。新加坡星展銀行組建了數(shù)字銀行用戶體驗(yàn)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì);西班牙對外銀行成立了BBVA創(chuàng)意中心，負(fù)責(zé)全面協(xié)調(diào)管理客戶交互與體驗(yàn)。我國“零售之王”招商銀行，從零售轉(zhuǎn)型1.0到3.0，一直引領(lǐng)銀行零售業(yè)務(wù)變革，招行信用卡中心建立了V-Lab客戶體驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，令客戶擔(dān)任“產(chǎn)品設(shè)計(jì)師”，通過研究客戶視覺動線，采集并分析行為信息，與客戶共同改進(jìn)產(chǎn)品體驗(yàn)。[5]從零售銀行業(yè)的發(fā)展情況看，良好的客戶體驗(yàn)是銀行零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素之一。

三、對銀行零售金融轉(zhuǎn)型的啟示

（一）深挖金融場景，構(gòu)建金融生態(tài)圈

隨著數(shù)字信息時代的發(fā)展，人們越來越多地將時間和注意力轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的移動設(shè)備，這些由內(nèi)而外地改變了客戶對金融的預(yù)期，越來越多的銀行開始注重線上化的發(fā)展，但大規(guī)模的數(shù)字化與虛擬化并不意味著放棄現(xiàn)實(shí)場景，對此，不僅要充分地利用數(shù)字化技術(shù)，還應(yīng)更好地將真實(shí)與虛擬場景融合起來，實(shí)現(xiàn)各類細(xì)分領(lǐng)域垂直滲透。傳統(tǒng)的銀行遠(yuǎn)程開戶、跨行收款、付款三大場景已經(jīng)不能滿足客戶的金融服務(wù)需求。因此銀行要從客戶需求和最佳體驗(yàn)的視角，設(shè)計(jì)更多的金融場景。可以和高流量的各類平臺合作，跨界批量獲客。其中電商平臺、電信行業(yè)、物流行業(yè)有大量的穩(wěn)定客戶，可以加快和相關(guān)企業(yè)的合作，設(shè)計(jì)更多的金融場景，提升客戶全面的體驗(yàn)。在客戶體驗(yàn)管理階段，場景化金融就是從客戶需求角度，將金融服務(wù)嵌入客戶日常生活，例如購物、醫(yī)療、交通等場景，收集并處理分析前端客戶信息，獲取客戶流量，深挖客戶需求，通過渠道建設(shè)將流量需求向后滲透至產(chǎn)品層;同時，產(chǎn)品層根據(jù)數(shù)據(jù)信息設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品、進(jìn)行風(fēng)控監(jiān)測，將產(chǎn)品與金融服務(wù)精準(zhǔn)向前滲透至前端客戶，形成場景、渠道和產(chǎn)品的雙向滲透。

（二）注重客服質(zhì)量，增強(qiáng)一對一體驗(yàn)感

對于操作網(wǎng)銀和手機(jī)銀行的客戶，在接觸不到銀行專業(yè)人員和客戶經(jīng)理時，最需要的是能夠擁有順暢的客服體驗(yàn)，網(wǎng)銀、手機(jī)銀行客戶在線操作遇到問題或者辦理業(yè)務(wù)時，能夠及時聯(lián)系到銀行客服并獲得有效的客服反饋，銀行專注于每一個關(guān)鍵時刻把握與客戶觸點(diǎn)維護(hù)，有助于營造安全、高效、專業(yè)的客戶體驗(yàn)。可以為客戶經(jīng)理配備移動應(yīng)用設(shè)備，支持社交平臺使用并將相關(guān)信息用于大數(shù)據(jù)集成分析。建議在手機(jī)銀行App增設(shè)遠(yuǎn)程客戶經(jīng)理互動服務(wù)（VTM），增強(qiáng)后臺客服對客戶的一對一服務(wù)體驗(yàn)感，在線上維持與客戶密切的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)客戶隨時隨地順暢連接云端客服經(jīng)理，進(jìn)行順暢溝通，提高客戶的粘度。同時提高大數(shù)據(jù)抓取和分析能力，針對客戶關(guān)注的問題，分析客戶需求、客戶情緒、服務(wù)有效性等，調(diào)整產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)，縮短客服反饋問題的時間，提升客戶的整體體驗(yàn)。

（三）布局金融科技，提升IT支撐能力

支撐客戶體驗(yàn)提升，不僅僅是簡單地改進(jìn)服務(wù)和產(chǎn)品，最核心的是要依托IT整體構(gòu)架。一個簡單產(chǎn)品體驗(yàn)的改進(jìn)，背后涉及的將會是大數(shù)據(jù)、人工智能、人機(jī)交互、生物技術(shù)、區(qū)塊鏈等一系列的技術(shù)保障。因此銀行面臨的數(shù)字化進(jìn)程首要是提升IT系統(tǒng)的支撐能力。對于移動終端客戶體驗(yàn)的提高，需要專業(yè)的IT部門和強(qiáng)大的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的支撐，可以參照互聯(lián)網(wǎng)公司，在IT部門設(shè)置交互設(shè)計(jì)師崗位并聘請專門人才，以提升用戶體驗(yàn)滿意度為原則，對網(wǎng)銀和App產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和改進(jìn)進(jìn)行敏捷開發(fā)。比如，要及時根據(jù)用戶反饋建議，發(fā)掘客戶需求，包括對界面進(jìn)行交互設(shè)計(jì)改進(jìn)，減少系統(tǒng)漏洞，定期推出App產(chǎn)品新體驗(yàn)，并根據(jù)客戶旅程設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品及時更新，保障和維護(hù)客戶在操作界面和試用產(chǎn)品時的順暢體驗(yàn)。

（四）廣泛合作，信用激勵

互聯(lián)網(wǎng)金融的一大優(yōu)勢就是可以以較低的邊際成本去覆蓋長尾客戶，同時利用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和風(fēng)險管控。銀行在轉(zhuǎn)型的過程中，要利用好大數(shù)據(jù)分析積累用戶數(shù)據(jù)，發(fā)展人工智能提供精準(zhǔn)服務(wù)，例如可以在零售信貸業(yè)務(wù)中融入互聯(lián)網(wǎng)金融思維，構(gòu)建以信用激勵客戶的模式，進(jìn)一步優(yōu)化風(fēng)控模型。還可以與互聯(lián)網(wǎng)B2B電商平臺合作，積累更多用戶數(shù)據(jù)，挖掘用戶信用價值，結(jié)合數(shù)據(jù)為客戶畫像，設(shè)立合理的信用激勵機(jī)制，通過信用信息的積累，構(gòu)建風(fēng)險數(shù)據(jù)分析庫，為客戶畫像和精準(zhǔn)客戶定位提供數(shù)據(jù)，同時搭建與客戶之間具有較強(qiáng)互動性的風(fēng)險利益關(guān)系。

（五）設(shè)立客戶體驗(yàn)管理專責(zé)職位或部門

客戶體驗(yàn)管理需要各部門的共同配合，可以參考互聯(lián)網(wǎng)公司，設(shè)立首席體驗(yàn)官，使得客戶體驗(yàn)管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門、跨渠道的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)零售金融客戶體驗(yàn)的快速更新與迭代升級。在優(yōu)化服務(wù)流程的過程中，銀行內(nèi)部前臺和中后臺的員工都需要花時間接觸客戶，了解并發(fā)掘客戶生活中的需求。在管理上，可以打破傳統(tǒng)的部門條線管理，更多地采用項(xiàng)目制的跨職能團(tuán)隊(duì)合作方式，促進(jìn)組織成員和利益相關(guān)者開放協(xié)作。

（六）建設(shè)客戶體驗(yàn)平臺

未來時代是以互聯(lián)網(wǎng)為引導(dǎo)，是一個以用戶為核心的時代，建立客戶體驗(yàn)平臺，包括線下構(gòu)建客戶體驗(yàn)管理實(shí)驗(yàn)室、線上搭建客戶體驗(yàn)管理內(nèi)部員工意見平臺。客戶體驗(yàn)平臺建設(shè)主要有需求研究、研發(fā)設(shè)計(jì)、運(yùn)營維護(hù)、服務(wù)反饋四個方面。首先需要通過采取各類分析手段，例如：分析短期用戶旅程地圖、以大數(shù)據(jù)信息為依據(jù)為用戶畫像發(fā)現(xiàn)客戶需求，針對客戶需求設(shè)計(jì)相應(yīng)的金融服務(wù)，并通過界面交互設(shè)計(jì)將復(fù)雜的金融服務(wù)轉(zhuǎn)化為直觀易懂的界面產(chǎn)品，并實(shí)時對產(chǎn)品使用情況和客戶信息進(jìn)行記錄和維護(hù)，最后可以通過測試性訪談收集用戶反饋并及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，優(yōu)化產(chǎn)品性能，使用戶更好地體驗(yàn)金融服務(wù)，增強(qiáng)客戶黏性，提升銀行口碑與競爭力。[6]

（七）建立SERVQUAL評分體系，提升客戶滿意度

在指標(biāo)量化考核上，可以依照“服務(wù)質(zhì)量差距模型”，建立客服回訪問卷，從SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量考核的五個層面——有形性、可靠性、響應(yīng)性、保障性、移情性，分別在不同層次設(shè)計(jì)具有針對性的細(xì)化考核指標(biāo)，并建立評分體系，以調(diào)查問卷的形式收集客戶的評分反饋，分析客戶實(shí)際感受分值與期望分值的差距，對差距進(jìn)行考核，并對差距進(jìn)行進(jìn)一步分析，從而量化客戶體驗(yàn)管理進(jìn)程，發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)一步改進(jìn)客戶體驗(yàn)不足之處，提升服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意度。

四、結(jié)語

隨著數(shù)字化進(jìn)程不斷加速，在未來3—5年時間里，銀行零售金融轉(zhuǎn)型面臨巨大競爭與挑戰(zhàn)，零售條線的產(chǎn)品、渠道都會面臨整合與重構(gòu)，良好的客戶體驗(yàn)成為零售銀行提升競爭力的核心。因此，零售銀行在轉(zhuǎn)型的過程中要重視并加強(qiáng)客戶體驗(yàn)管理研究。

參考文獻(xiàn)：

[1] Alvin Toffler. Future Shock [M]. American： Bantam， 1984.

[2] Pine II， B.J. and Gilmore， J.H. The Experience Economy [M]. Boston ： Harvard Business School Press， 1999.

[3] Christian Gronroos. Strategic Management and Marketing in the Service Sector [M]. Finland： Swedish School of Economics and Business Administration， 1982.

[4] OLoughlin， D.， Szmigin， I.， Turnbull， P. Branding and relationships： Customer and supplier perspectives. [J] Journal of Financial Services Markets， 2004.

[5]顏軍梅.基于客戶體驗(yàn)的零售銀行轉(zhuǎn)型路徑探析——以招商銀行為例[J].武漢金融 ，2019（1）.

[6]周陽.商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理體系研究——以哈爾濱商業(yè)銀行為例[D].長春：吉林大學(xué)碩士論文，2016.

作者簡介：武倩月（1992—），女，漢族，河北石家莊人，現(xiàn)供職于石家莊郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院、碩士研究生，主要從事銀行轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新、綠色金融研究。