國有企業預算管理的困境及對策探討

陳麗萍

摘 要：國有企業預算管理，是實現企業經濟效益和企業戰略規劃的重要保障。隨著企業面臨的經濟環境、社會環境的不斷變化，企業管理層也日益重視預算管理。然而，國有企業在預算管理實施過程中還存在一些問題。基于此背景，本文以“國有企業”作為研究對象，就其預算管理問題展開研究。論文首先闡述了預算管理的概念、原則及國有企業預算管理的重要性;其次結合現階段企業預算管理的現狀，深入分析了其中普遍存在的問題;最后從事前編制、事中執行和事后績效考評等方面提出了解決預算管理問題的對策和預算管理的新思路。論文對于國有企業進一步加強預算管理提供了參考價值。

關鍵詞：國有企業? 預算管理? 績效考核

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--02

1 預算管理的概念及原則

預算管理是企業圍繞公司制定的戰略發展目標，對企業未來的一系列經營活動和財務狀況，進行全面預測和提前謀劃，科學合理地將資源進行最優化配置，并對預算整個過程進行動態監控，對預算的結果進行考核和評價，目的在于提高企業的營運效率和效果，通過預算全過程管理，強化風險控制，使企業戰略規劃得以順利實現。企業實施預算管理時，一般應遵循以下原則：

第一，圍繞企業的戰略目標的原則。企業的預算管理應圍繞企業的戰略規劃制定出經營計劃來開展，從而引導各預算責任主體能聚焦戰略、專注執行、達成績效。

第二，預算全過程控制原則。企業的預算管理應建立在企業相關定量、科學標準基礎之上，通過與預算的執行過程中產生的偏差進行問題分析，動態監控預算目標的實現進度，發現問題，及時解決、調整預算，提高企業預算管理的過程管控能力，預算控制過程，也是企業進行運營分析控制和績效考核控制的重要基礎。

第三，與業務全面融合原則。預算管理應嵌入企業業務管理的各個領域、層級、各個環節，促進各預算責任主體圍繞預算目標開展溝通與協調，提高資源的配置和使用效益。

第四，平衡性原則。預算管理應平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，促進企業實現可持續的高質量發展。

國有企業兼有一般企業盈利性的特點外，還肩負著社會性。在我國的經濟體制中，國有企業是國家的經濟命脈，也承擔著維護社會穩定的責任。而國有企業的出資人是國家，企業的監督部門是各級國資委，這就與一般企業的出資人具有本質的區別，而所有權和經營權的分離，代理人代理國家資本來管理和經營企業，經營者和國家利益不可避免會產生沖突，更需要監管部門加強對國有資產的監督管理，預算作為提高經營和管理效率的工具，評價其經營效果的依據，通過預算管理才能使國有資產保值增值。

2 國有企業預算管理的困境

2.1 預算編制過程中存在的困境

在預算編制過程中，首先要通過預測未來的市場需求、當前經濟環境、企業自身的資源及能力等因素，來制定企業的預算目標。預測結果的實現可能性越高，預算的過程就越簡單，預算目標的準確性也就越高;預測結果的實現可能性越低，預算的過程就越復雜，預算目標的準確性勢必降低。本文從國有企業預算預測、配置、監督與評價考核幾個環節分別分析其存在的主要問題。目前，國有企業在預算編制上存在的問題主要有：

（1）戰略與發展的矛盾，導致預算存在先天不足

目前，國有企業主要采用自下而上的預算編制方法，下屬企業上報的預算可能更符合實際情況，但又與集團公司的整體發展要求不一致，導致上級企業為提高整體發展目標，強行下達超出企業能力的預算指標，導致預算存在不符合企業實際情況的指標，在制定時就存在無法完成的風險。

（2）預算缺乏事前的可行性及風險評估

企業自身在做預算時，沒有對企業的整體實際發展現狀及未來市場經濟情況預期、自身的資源和能力是否匹配，存在的風險事項等，進行事前的科學評估，比如企業面臨什么機遇、什么威脅以及自身優勢、劣勢等進行評估。

（3）預算制定脫離企業發展階段

在企業的實際預算編制過程中，為完成上級下達的經營性考核指標，脫離企業實際的發展階段，唯收入和利潤為目標，忽略其他更利于企業可持續發展的更重要的非經營指標，目標不僅不能達到上級的要求，連行業的標準都達不到。而有些國有企業為沖擊某個目標（如收入），更是唯收入為唯一指標，導致預算中的一些指標不利于企業的健康長期發展目標。

（4）預算預測時沒有參考歷史預算及實際完成數據的分析及比較來了解近3～5年的預算與實際變化情況，分析同比的預算與實際情況，找出問題及為未來制定預算的指導依據，導致預算在預測時年年增長，完成率不斷下降，實際完成情況年年偏差比較大。

2.2 預算事中執行過程中的困境

（1）預算執行缺乏科學的監控過程體系

在預算執行過程中，由于沒有科學的監控體系對政策及外部市場條件發生變化及企業實際預算完成偏差及時發現和解決，對發生變化的預算及時調整，導致預算完成情況與實際產生偏差，最終影響企業總體目標無法達成。

（2）缺乏定期預算完成風險評估制度及體系

在預算執行過程中的實際完成的確定性，沒有深入了解企業所處的行業及市場變化情況，定期評估完成的風險程度，及時調整預算及作出風險預案。

2.3 預算事后考核缺乏科學的考核機制體系

（1）預算的考核機制不健全

一些國有企業集團，從集團層面存在沒有真正的對下屬企業負責人的績效考核，年度預算完不成，并沒有對企業的負責人或職業經理人的職位及經濟產生實際的影響，只是不停的發文督辦，導致年年報，年年完不成，沒有根本的解決辦法。

（2）偏重于結果考核，缺乏公開透明的問責機制

考核結果沒有公開、透明的公示制度及問責機制，并計入個人的履職經歷，企業的經營現狀幾年內無法實現改善，不僅沒有實現國有資產的保值增值，還可能導致錯失一些很好的市場機會，阻礙了企業的正常、健康發展。

3 加強國有企業預算管理的對策探討

預算管理也是與公司治理結構相適應的一套管理系統，任何管理都是在不斷修正和改進過程中不斷完善的，預算管理也是一個需要不斷調整，從中不斷發現問題、解決問題，從而達到企業最終目標的過程。針對國有企業預算管理存在的困境，本文提出以下應對對策。

3.1 預算編制過程中的解決思路

（1）戰略與發展的矛盾，首先要解決生存的問題，才上升到戰略發展。就一些具有國家產業政策鼓勵支持的企業，短期雖然存在經營困難，但長期發展符合戰略規劃的，集中資源及資金支持企業發展，通過3～5年的的市場及產業培育，制定長期的發展目標，而非單純追求短期效益，并通過其他非財務指標進行約束及考核。

（2）國有企業在預算制定時，先要根據企業的實際能力和資源情況進行評估，制定出切實可行的預算方案，充分做好預算的事前預測管理，做好各項預算的事前風險評估，采取措施，確保風險合理、預算合理。主要是從企業的實際出發，從企業的資源和能力的匹配程度出發。

（3）上級企業在下達對下屬企業的預算時，做好預算的執行管理，充分調研、了解預算執行的實際情況，根據預算執行的實際情況和市場情況，做好預算執行的過程管理，對在執行過程中發現的問題，及時調整，及時解決，確保預算可以執行完成。就需要不僅從企業自身需要調整，集團層面也需要及時作出調整，而不是還將一些精力和資源放在原來的預算數據上。

3.2 預算執行過程的解決思路

預算目標的實現，需要一個好的執行才能完成目標。對預算的過程管理尤為重要。

（1）建立獨立、專門的機構和人員對預算執行進行專業的動態監控。從組織架構上完善預算管理機構，挑選獨立和專業的人員組成，進行預算執行的動態監督管理，及時對出現的情況進行信息匯總，評估預算的定期執行效果，并對不符合預期的進行修正和調整，以確保公司既定總體目標的實現。

（2）通過信息化管理，進行數據的及時對比分析，結合其他市場及行業環境等綜合類信息、分析執行過程中企業存在的問題，并對預期的情況通過數據的及時對比，進行提前的預判。

3.3 預算考核的改進思路

首先，預算考核的重點是找出偏差原因，不斷改進預算，對預算執行進行階段性考核，并及時將考核結果，定期通報、公開公示，對出現執行偏差較大的，查找問題，找到解決辦法，及時解決經營中出現的問題，而不是集中到年度才進行考核。對連續年度未完成的責任人，有明確的公開問責機制，避免企業出現盈利性不強時，沒有及時扭轉，繼續惡化，不利于企業的健康和高質量發展。

其次，預算績效考核體系根據執行情況，不斷完善、修正。預算績效考核是為企業經營管理服務的，在企業不同的發展階段，考核的重點也應該相同。無論是預算各指標體系的設計，或是權重設定和控制目標標準設計等方面，均需要根據預算的實際情況不斷地改進、調整，使之能夠更真實地反映各企業、各部門的經營業績，并依據績效考核結果，及時發現企業經營中的問題和潛在風險，通過不斷優化績效考核體系，形成科學的考核體系，使預算真正發揮促進企業提高經營和管理效率的工具，使企業每年的預算真正切合企業的戰略和經營發展需要，更好的進行資源調度與分配。

最后，夯實財務基礎工作是提高預算績效考核管理水平的保障。預算績效考核是全面預算管理的最終環節，是經營數據、預算完成情況的信息輸出，是公司經營成果和財務狀況的綜合體現，也反映了企業的整體財務管理水平，所以應將財務各項基礎工作做扎實，通過會計信息化管理水平的不斷提高，保障預算績效考核數據的全面、及時、完整。

4 結語

預算是保障企業長遠健康發展的保證，做好企業的預算管理，是國有企業提升管理水平的重要手段，國有企業要高度重視預算管理，并對預算中存在的困境和問題及時總結并持續優化改進，通過預算的事前評估、事中控制，績效考核等多種方式不斷探索出行之有效地解決方案，從而充分發揮出預算管理的效能，為推動國有企業的長久、健康、高質量發展提供有力保障。

參考文獻

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