國有企業(yè)預算管理的困境及對策探討２

馬蓉蓉

摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展，國有企業(yè)在激烈的市場競爭中想更好地促進自身的發(fā)展，就要積極應用各種現(xiàn)代管理工具，注重構建全面預算管理循環(huán)體系。全面預算管理是指一種管理活動，包括預算編制、執(zhí)行和控制、評估和激勵，幫助企業(yè)提高管理水平和運營效率，將企業(yè)價值發(fā)揮最大，實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，在不斷深化的國企改革中，深刻意識到全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段。本文分析了國有企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出改進措施和建議，希望能幫助國有企業(yè)增強競爭力，提升企業(yè)運營效率。

關鍵詞：預算管理? 國有企業(yè)? 預算編制

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--02

古有云，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理是指一種管理活動，包括預算編制、執(zhí)行和控制、評估和激勵，幫助企業(yè)提高管理水平和運營效率，將企業(yè)價值發(fā)揮到最大，實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，在不斷深化的國企改革中，深刻意識到全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段。通過對企業(yè)的業(yè)務、資金、信息，以及人才的整合，使企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，從而有效地降低成本，規(guī)范業(yè)務流程，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力地保證，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進一步推進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 國有企業(yè)預算管理的困境及產(chǎn)生的原因

全面預算管理作為一種現(xiàn)代化管理模式，是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行經(jīng)營管控和績效管理的一種重要的管理工具。隨著我國社會主義經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)改革也在不斷地深入，越來越多的國有企業(yè)將全面預算管理運用于本企業(yè)，并逐步成為企業(yè)內(nèi)部管理和控制的核心手段和方法。但是由于國有企業(yè)起步較晚，對全面預算管理的認識不夠科學和全面，導致實際工作中出現(xiàn)很多盲點和誤區(qū)，對企業(yè)的管理達不到預期的效果。

1.1 對全面預算管理不夠重視

全面預算管理相較于傳統(tǒng)預算管理，最顯著的特點就是全過程、全方位和全員參與。但是目前仍有國有企業(yè)領導沒有深刻地理解全面預算管理的精髓，當然也沒有把其真正落實在管理工作中。由于領導的不積極，員工及各部門的參與度就更低了，錯誤的認為預算只是財務部門的事情，其他部門只需要配合填寫一些數(shù)據(jù)即可，將全面預算簡單的當成財務預算，導致企業(yè)全面預算的編制工作不能分解到各個部門，預算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預算的編制不合理，準確性不高，造成全面預算與企業(yè)自身的業(yè)務脫節(jié)，業(yè)務的特點不能在全面預算中得到充分反映，缺乏全局觀念和整體意識，更無法切實通過預算管理來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2 全面預算編制缺乏科學性

國有企業(yè)實施全面預算起步較晚，經(jīng)驗比較少，完全是一種摸著石頭過河的模式，看到其他企業(yè)實施全面預算管理并取得了不錯的成效，就盲目的借鑒甚至于生搬硬套。沒有充分考慮到自身企業(yè)的主營業(yè)務、經(jīng)營目標以及經(jīng)營的實際情況。全面預算管理脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不可避免地將重點放在短期經(jīng)營活動上，而忽視了企業(yè)長期目標，從而使短期的預算指標無法與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，因此每個期間制定的預算指標不融合，導致全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預期的效果。目前國有企業(yè)大都采用增量或減量的預算編制方法，即根據(jù)本企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，通過簡單的加減來計算未來的預算指標。這種編制方法存在很大的問題，國家政策、內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營狀況的變動都會給企業(yè)的發(fā)展造成巨大影響，這些因素的不確定性，會導致預算數(shù)據(jù)與實際經(jīng)營情況產(chǎn)生較大的差異，從而使得全面預算管理失去了作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。在預算編制程序方面，絕大多數(shù)國有企業(yè)采用自上而下的權威模式，下級服從上級即可，沒有充分調(diào)動各部門員工參與預算編制和執(zhí)行預算的積極性，缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。與此同時，由于各部門之間缺少溝通，預算往往容易偏離實際情況，準確性有待加強。

1.3 預算執(zhí)行監(jiān)督力度不大

全面預算管理想要在企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中發(fā)揮最大的作用，預算的執(zhí)行與監(jiān)督是萬萬不可忽視的。而有效地執(zhí)行與監(jiān)督一是依托預算指標的細化，二是需要相關管理人員的時時關注與控制，并且必須落實到各崗位各人員。但在實際工作中，由于國有企業(yè)組織層級的特殊性、復雜性制約了預算執(zhí)行的效率。預算指標不夠細化，不能與企業(yè)的實際業(yè)務相結合，隨意調(diào)整預算，導致超預算和預算外支出頻繁出現(xiàn)，使得預算管理“形式重于實質(zhì)”。國有企業(yè)預算管理手段不先進，預算制度不規(guī)范，缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預算目標偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標，預算分析僅限于財務數(shù)據(jù)的比較，而沒有來自各個部門人員的參與，問題原因的分析，改進計劃的跟蹤和反饋等，造成預算管理形同虛設。

1.4 預算與激勵機制不匹配

國有企業(yè)全面預算考評是對企業(yè)各部門的預算執(zhí)行情況進行考核與評價，總結預算管理經(jīng)驗，提高預算管理水平，所以也是組成全面預算管理的重要一環(huán)。目前國有企業(yè)的預算考評工作不到位，考核側重于財務績效指標，而忽略了非財務績效指標，導致預算考核的片面性。預算激勵約束機制不完善，考核結果沒有與經(jīng)濟利益掛鉤，無法真正調(diào)動預算責任人的積極性。

2 加強國有企業(yè)預算管理的對策

全面預算管理對于國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要性不言而喻，國有企業(yè)應當轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，優(yōu)化預算管理機制，努力提高預算管理水平，最大限度地發(fā)揮全面預算管理的作用。

2.1 提高全員預算的意識

國有企業(yè)的每一項工作改革都離不開領導的重視和支持，全面預算管理作為一種戰(zhàn)略管理，需要企業(yè)管理層對此有足夠的重視，不能簡單將預算管理看成是財務管理，全面預算管理涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各方面、各環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作都要由不同的部門和人員承擔，管理層積極轉(zhuǎn)變思想，并向下級部門傳達這一思想，多多開展專題講座、專題培訓會等對全體人員加強全面預算管理重要性的宣傳，提高全員思想意識，鼓勵全體人員積極參與全面預算管理，不定期召開預算管理會議，動員各部門充分溝通，全力合作，不斷強化各部門的預算管理責任。

2.2 結合企業(yè)自身經(jīng)營狀況提高預算編制水平

編制預算是國有企業(yè)實施全面預算管理的起點，預算的目標要符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，因此國有企業(yè)在編制預算時充分考慮自身的業(yè)務特點，所處行業(yè)的市場環(huán)境、競爭對手情況等因素，立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標，合理的分解形成企業(yè)的短期、中期和長期目標。預算的編制方法有很多種，以業(yè)務量的多少為基礎，可分為固定預算和彈性預算;以出發(fā)點的特征不同為基礎，可分為增量預算和零基預算;以預算期的時間不同為基礎，分為定期預算和滾動預算。不同的預算編制方法有不同優(yōu)缺點，國有企業(yè)在編制預算時不能生搬硬套其他企業(yè)的方法或者簡單的使用一種方法，需綜合考慮企業(yè)的資源和經(jīng)濟活動，并通過市場調(diào)研與預測，針對不同的業(yè)務采用不同的預算編制方法，促使企業(yè)資源達到最優(yōu)化配置?？茖W的編制預算還應選擇恰當?shù)念A算編制程序，在實際編制預算時，企業(yè)不能單一采用自上而下的方式，而是先由管理層自上而下的下達預算指標，層層分解至各部門，再由各部門匯總后自下而上逐級反饋，上上下下反復討論、協(xié)調(diào)、更新，才能編制出適合本企業(yè)的預算。

2.3 加強預算的執(zhí)行力，強化事中控制

事中控制是發(fā)揮全面預算管理作用最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)需要建立健全的預算執(zhí)行制度。首先，管理層下達預算指標應當進行層層分解，層層落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位，各部門在預算期間各項經(jīng)營活動的依據(jù)就是本部門的預算。其次，建立預算執(zhí)行情況分析制度，準確記錄各項業(yè)務的真實財務數(shù)據(jù)，建立預算和實際數(shù)據(jù)對照表，追蹤企業(yè)整體運營情況，找出企業(yè)實際情況與預算目標的偏差，及時反饋給各部門，各部門認真分析產(chǎn)生差異的原因，找出運營過程中出現(xiàn)的問題，提交適當?shù)母倪M措施形成分析報告反饋給管理層。預算管理部門應定期匯總分析各部門報告，編制企業(yè)整體預算執(zhí)行情況報告，為下期編制預算提供依據(jù)，也給企業(yè)提供真正的可鑒管理經(jīng)驗。最后，預算一旦下達一般不予調(diào)整，對于超預算及預算外事項，應當建立一套嚴肅有效地審批流程，預算調(diào)整事項不能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標，調(diào)整的重點應放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的不合理的方面，如涉及預算內(nèi)容和金額的調(diào)整應當嚴格按審批流程執(zhí)行并在企業(yè)內(nèi)部公示，以維護預算的嚴肅性。

2.4 建立健全全面預算管理的考核機制

對于任何一項制度來說，如果不對其進行監(jiān)督和考核，就會形同虛設。國有企業(yè)建立完善的全面預算管理考核與評價機制，并對考核結果給予獎勵懲罰，是實現(xiàn)預算管理效益的必要措施。在實際工作中，企業(yè)可以將平衡計分卡應用到全面預算考核體系中，這種績效方法改變了企業(yè)以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，反映了財務指標和非財務指標的平衡，長期目標和短期目標的平衡，結果性指標與動因性指標之間的平衡。合理設置預算考核指標，結合各部門的實際情況，目標的達成不可輕而易舉，也不能遙不可及。同時，應將考核結果與員工薪酬掛鉤，做到有獎勵有懲罰，堅持物質(zhì)和精神相結合、個人利益和集體利益相結合、短期激勵和長期激勵相結合等原則，充分調(diào)動每位員工的積極性和創(chuàng)造性，使得全體員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。

在國企深化改革的背景下，國有企業(yè)應當認清當前嚴峻的經(jīng)濟形勢和復雜的市場環(huán)境，深刻認識到推行全面預算管理對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃以及加強企業(yè)競爭力有著重要影響。盡管目前國有企業(yè)在全面預算管理中存在不少的問題，但仍然需要我們找出相應地解決措施，真正發(fā)揮全面預算的作用，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

王坤.當前國有企業(yè)全面預算管理環(huán)節(jié)存在的問題與措施分析[J].時代金融， 2017（36）.

丁彧然.國有企業(yè)全面預算管理問題研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐， 2018（6）.

王秀艷.企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討[J].納稅， 2019（5）.