PDCA在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

王靜靜 韋萍

新醫(yī)改下醫(yī)院實施績效管理，是助力醫(yī)院發(fā)展、實現(xiàn)醫(yī)院總體目標的有效管理途徑。本文將管理學(xué)PDCA循環(huán)概念引入醫(yī)院績效管理，明確了績效管理的流程內(nèi)容和崗位職責(zé)。將績效管理分為四個階段，以達到持續(xù)改進績效管理的目的。最后對PDCA循環(huán)運用于績效管理中的優(yōu)勢及在實施過程中需要考慮的問題進行了思考。

一、醫(yī)院績效管理的背景和意義

（一）醫(yī)院績效管理的背景

習(xí)近平同志在十九大報告中指出，逐步健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。2017年7月25日國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》指出，落實公立醫(yī)院用人自主權(quán)，建立適應(yīng)醫(yī)療行業(yè)特點的薪酬制度，醫(yī)院可按照有關(guān)規(guī)定探索實行 目標年薪制和協(xié)議薪酬，到2020年基本 建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。醫(yī)院績效管理就是針對提升醫(yī)院管理水平，配套實施績效工資制，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機制。

（二）醫(yī)院績效管理的意義

醫(yī)院績效管理作為公立醫(yī)院改革的重要思想和工具，建立一套科學(xué)有效的績效考核體系，可以解決公立醫(yī)院效率低下、資源浪費、人才流失等問題。優(yōu)質(zhì)的績效管理流程有利于增強醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量水平，突出醫(yī)院醫(yī)療特色; 有利于調(diào)動醫(yī)院職工的積極性，激發(fā)醫(yī)院職工的創(chuàng)造性，挖掘職工潛力，有效合競爭力。 在績效管理的模式下開展成本控制，有利于避免醫(yī)院設(shè)備資源的浪費， 實現(xiàn)資源合理配置，進一步提高了醫(yī)院 資源的利用率，推動醫(yī)院整體的進步和發(fā)展。

二、PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理的運用

PDCA循環(huán)的含義：美國管理學(xué)家戴明博士根據(jù)管理工作中的客觀規(guī)律總結(jié)出來的PDCA循環(huán)，也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃（plan）、 執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理 （action）。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項工作按照做出計劃、計劃實施、 檢查實施效果，然后將合適的指標納入標準，不合適的指標留待下一循環(huán)去解決的工作方法。它是由提高每一過程質(zhì) 量到提高總體質(zhì)量的循環(huán)往復(fù)，是力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升的過程。每階段構(gòu)建PDCA循環(huán)溝通， 實現(xiàn)個人目標和醫(yī)院戰(zhàn)略目標的同步。

（一）醫(yī)院績效計劃的制訂（ P階段）

根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標設(shè)定關(guān)鍵績效指標體系 醫(yī)院根據(jù)

“十二五”規(guī)劃目標，“三甲”醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內(nèi)外文獻資料，在對13所公立三 級甲等醫(yī)院進行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，擬出了初級指標庫。并對 全國20余所公立三級甲等兒童醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)、管理負責(zé)人發(fā) 放問卷調(diào)研，組織市內(nèi)外管理專家進行半結(jié)構(gòu)式訪談，綜合專 家意見，進行聚類分析，借鑒 KPI關(guān)鍵績效指標理論，考慮影響醫(yī)院績效的關(guān)鍵因素，篩選出具有代表性的關(guān)鍵指標，形成醫(yī)院-部門-科室一體化的指標體系。

（二）醫(yī)院績效實施與溝通輔導(dǎo)（D階段）

在績效實施與溝通 輔導(dǎo)階段，各科室依據(jù)目標責(zé)任書的要求，致力于績效計劃的 實施。績效管理部門一方面對績效信息進行收集，另一方面進行持續(xù)的績效溝通與輔導(dǎo)。醫(yī)院績效管理部門負責(zé)監(jiān)測員工 在績效實施過程中的情況，收集績效數(shù)據(jù)，統(tǒng)計監(jiān)測結(jié)果，結(jié)合 書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導(dǎo)。每月 發(fā)布《月度績效考核結(jié)果通知》，每月考核結(jié)果由院長在全院干部會上進行專題報告，季度考核結(jié)果在醫(yī)院績效管理專題會議 上進行通報。對于完成或超額完成績效目標的科室，進行表揚 和正面強化其表現(xiàn)。對于偏離績效目標的科室，由職能部門深 入一線督導(dǎo)，與科室負責(zé)人面談，查找問題，分析原因，協(xié)助改進工作思路與方法，及時糾正偏離目標的行為。日常指導(dǎo)與定 期考評結(jié)合，實現(xiàn)了結(jié)果與過程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于 適時掌控，及時調(diào)整，為科學(xué)決策提供參考。

（三）醫(yī)院績效考核與評價（ C階段）

在績效考核與評價階段，績效管理部門依據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，按照績效目標責(zé)任書的 要求，依據(jù)公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監(jiān)控與定期評估。 把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結(jié) 果與各處（科）室獎金分配和負責(zé)人管理獎掛鉤。月度考核是 規(guī)范行為、控制質(zhì)量為目的的日常指導(dǎo)性考核，考查醫(yī)療系統(tǒng)質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率，季度考核注重量化目標的考核， 半年考核注重綜合考評，年度考核進行全面考評。把當(dāng)期各系列、各項指標的最高值作為標準值，即第1名，把各系列、各科室績效與標準值進行橫 向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、 B、 C三個等級，結(jié)果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效 指標完成情況與目標值進行對比、評分，最終結(jié)果在全院干部 會或院內(nèi)網(wǎng)上系統(tǒng)公布，形成醫(yī)院內(nèi)部良性競爭機制。

（四）考評結(jié)果的應(yīng)用與績效反饋（A階段）

注重績效反饋，促進績效的持續(xù)提升對于偏離績效目標的指標，醫(yī)院績效管理部門組織相關(guān)專家成立專項工作 組，深入調(diào)查，指導(dǎo)科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結(jié) 果全方位分析和總結(jié)。以科室績效評估結(jié)果和等級為基礎(chǔ)，收集發(fā)展數(shù)據(jù)，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加 投入、擴大規(guī)模、重點扶持或重點督導(dǎo)、限期整改、合并調(diào)整等。 建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現(xiàn)突出的A 等科 室負責(zé)人在干部會上與全院分享經(jīng)驗，醫(yī)院為科室負責(zé)人頒發(fā) 管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對 偏離績效目標的工作進行分析，找出原因并修正，提出改進措施，細化工作職責(zé)內(nèi)容，若問題繼續(xù)出現(xiàn)，則制訂新的績效計 劃，改進工作的要求和方法，緊接著進入下一個PDCA 循環(huán)， 確保工作質(zhì)量不斷改進。績效管理修正是在醫(yī)院績效管理實施過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預(yù)定目標有明顯差距時采取的對 績效規(guī)劃的修改，績效管理與績效考核最大的區(qū)別就是，績效 管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續(xù)提升[ 9]。

三、PDCA循環(huán)在實施中注意的問題

（一）加強績效管理中的溝通，必然需要大量的人力和時間的投入。溝通的時間點、溝通的方式方法、 面對面交流的地點形式等這些問題都是 實施過程中必須認真考慮的。溝通的目的是醫(yī)院為了更好的完成的績效管理工作，獲得員工的信任和忠誠，從而推動 醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，績效考 體系如制定的績效目標書等內(nèi)容還需要 運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標方法， 完善績效考核制度，作為醫(yī)院管理強有力的工具。

（二）保證醫(yī)院績效管理的實施，把考核結(jié)果與對員工的激勵相結(jié)合，運用在薪資、 培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結(jié)果 探索管理工作中的問題根源，促進績效不斷提高和改善，促進持續(xù)發(fā)展。確保考評的公正公平與評優(yōu)評先、績效相結(jié)合。（作者單位：柳州市婦幼保健院）

項目名稱：基于全面預(yù)算和RBRVS及DRGS的績效評價體系在醫(yī)院的應(yīng)用研究。

課題名稱：廣西醫(yī)藥衛(wèi)生自籌經(jīng)費計劃課題（合同號：Z20180002）。