完善采購經營模式 實現供應鏈高質量發展

梁磊 劉華濤

摘 要：采購與供應過程是企業價值鏈體系的重要一環。隨著經營理念和經營實踐的發展，中國傳統大型企業均在自身發展過程中面臨采購供應鏈的模式升級問題。針對國內市場形勢的不斷變化，鞍鋼原燃料采購部門認真研究國內企業供應鏈SCOR管理模式，立足自身實際特點，在供應鏈的資源渠道、保供降本、期現結合、策略方式等環節做長期謀劃，以生產需求為中心，形成具有競爭力的經營模式，并通過加強部門協同化聯動和差異化降本，加強風險防控和品質提升等實踐，為鞍鋼供應鏈的高質量發展提供了寶貴經驗，對同行業企業經營發展有一定的借鑒作用。

關鍵詞：采購? 經營模式? 高質量? 鞍鋼? 供應鏈

中圖分類號：F723 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

2019年，國內供給側結構性改革不斷深入，供應鏈企業整合力度逐步加大，環保法規日趨嚴格，原燃料市場價格持續震蕩。同時國內企業供應鏈SCOR管理模式方興未艾[1-5]。鞍鋼原燃料采購部門按照公司總體戰略安排，根據自身實際，借鑒先進企業經驗，對內著力提升經營活力、對外著重增強風險控制，不斷尋求保供和降本的差異化優勢，采購供應鏈模式不斷完善，為鞍鋼高質量發展提供了有效保證。

1 加強資源謀劃，供應水平顯著提升

1.1 快速響應，高質量滿足生產需求

一季度進口礦資源嚴重滯港，原燃料采購部門積極與物流、倉貯部門進行協調聯動，密切關注船期，擇機采購8萬噸現貨礦，有效滿足煉鐵生產。煤炭資源則多次應對外部礦難、安全檢查、進口通關受阻等不可控因素影響，加大戰略供應商催發力度，同時開發新渠道、新品種，實現了資源的有效供應。廢鋼資源在穩定原有中重型廢鋼資源渠道的基礎上，積極開源，引進破碎料、鋼筋頭等新品種，出色完成公司“提廢降鐵”目標，保證了生產順行。合金金屬錳資源，受環保限產影響供給減少，而公司需求量大增，原燃料采購部門搶在其他鋼廠之前趕赴各重點供應商催發貨，同時增加戰略供應商發運數量，充分滿足了生產需求。

1.2 優中選優，不斷提高供應渠道質量

加強供應商動態管理，優化供應商準入條件，修訂完善合格供應商增項和年度評審標準。共引入優質供應商83家，淘汰供應商97家，24家一般供應商升級為戰略或重點供應商，4家戰略或重點供應商降級為一般供應商。與6家優質供應商簽署中長期戰略協議，建立長期穩定的戰略合作伙伴關系。對違規供應商實施警告、罰款、整改、終止合同和取消資格等考核措施，35家供應商收到書面警告，12家供應商被責成整改，81家供應商被取消物料組資格。通過優勝劣汰，供應商隊伍總體實力得到顯著提升。

1.3 強化監管，提高原燃料產品質量

將質量監督、抽查工作前移。加強裝港和到貨質量抽查，完成質量抽查143次，處理質量異議215起。建立不合格品登記處理記錄和廢鋼不合格品匯總圖集。加強質量宣貫，召開供應商質量交流會，共享標桿供應商的質量管理經驗。與質量檢驗部門聯動，實行質量檢驗分級管理。加大讓步接收質量處罰力度，規范廢鋼封閉物和半封閉物驗收標準。原燃料重點品種洗精煤灰份小于9.7%，噴吹煤合格率、動力煤合格率、合金合格率均達到95%以上，全部優于公司下達的質量目標。

2 加強經營創新，降采、增效效果顯著

2.1 深化市場分析研判

及時跟蹤原燃料上下游供應市場信息，暢通信息渠道。掌握同行業采購信息，強化對標調研，主辦北方六鋼廠采購信息交流會，吸收同行業采購管理經驗，有效提高市場研判能力。利用市場研討會、配煤配礦會等方式不斷優化采購策略。跟蹤外部網站信息，捕捉市場熱點，定期更新采購信息數據庫和采購信息周報，為采購決策提供有力支撐。

2.2 多措并舉，降采增效

穩定戰略主渠道，利用規模優勢，實現差異化降本。合理安排礦石采購周期及結算節奏，期現結合，最大限度規避市場下行風險。拓寬國內煤炭戰略供應商焦煤資源，進行品種替代;擇機采購現貨進口煤，實現逆勢降采。與國內大型能源集團合作，將水運煤炭運輸方式由鞍鋼找船變為供應商找船，使海運費用明顯降低。針對公司焦炭需求量激增的情況，通過主動尋源，擇機采購港口現貨焦炭，有效降低采購成本。

2.3 規避采購風險，實現多種經營創效

為規避現貨市場波動帶來的減值風險，強化市場策略分析，合理利用金融工具實現套期保值、建立虛擬庫存和降低資金占用。拓展基差點價現貨采購方式，應用期權等新型場外避險工具。在大商所第一、二屆鐵礦石基差交易合同試點工作中創佳績。與期貨部門合作，全年套期保值實現盈余2千萬元。擴大創效增長點，推動原燃料銷售成效顯著，外銷原燃料創效2千萬元。

3 加強依規履職，管理水平顯著提升

3.1 強化制度建設，完善合規性管理

開展制度“立、改、廢”和“學、練、用”活動。修訂完善《原燃料供應管理程序》《供應商管理實施細則》《原燃料銷售管理辦法》，并組織員工進行相關制度培訓。通過制度優化和宣貫，使采購與銷售業務得以規范實施，采購管理工作效率得以有效提高。圍繞原燃料采購核心業務進行合規性專項檢查，對發現的問題及時通報、考核，做到管理環節閉路。利用GJB、QEO等體系外審和中石油、CRCC等產品外審機會，積極推進組織質量管理體系升級。

3.2 責任層層分解，創新契約化運營

結合公司績效市場化、契約化管理及黨政同責要求，大幅調整年度績效與薪酬管理整體方案，對內部員工績效實施強激勵、硬約束、嚴考核。將契約化運營指標從單位經營者、各部經理至所有員工層層分解，簽訂責任書，調動全體員工的市場參與意識和工作積極性。按照PDCA方式，定期召開經濟活動分析會，對KPI完成情況進行后評估，并制定措施持續提升績效指標水平，員工收入較去年有較大提高。

3.3 強化培訓交流，優化人力資源結構

結合崗位業務實際需要，組織全體員工參加培訓項目80個，計106人次，員工整體業務水平進一步提高。同時以競爭擇優任用方式更換兩名部門經理，以組織選拔方式提拔任職數名采購管理人員。通過培訓和交流，員工隊伍的活力和能力得到很大提高。

4 采購經營模式進階思路

據部門預測，2020年國際和國內經濟下行壓力加大，鋼鐵產能調控、環保限產等因素存在較大變數。為應對市場變化，鞍鋼采購部門將在供應鏈管理過程中大力推行全品種戰略采購;加大運用金融工具采購的力度和范圍，有效規避市場風險;優化工作流程，提升工作效率，努力做到采購經營模式進一步完善。

4.1 轉觀念，樹意識，服務重心轉移

要樹立全心全意為下游生產方服務的意識，按時、按量、按品種結構百分之百保障煉鐵、煉鋼和煉焦三個重要生產環節的優質穩定供應，為生產順行和降低工序成本提供高標準的綠色資源。進一步推動產、供、研合作，對生產方的需求要及時滿足，提高服務滿意度。要做好原燃料新品種開發和經濟性替代工作，推動配煤、配礦的系統優化，為系統降低成本提供廣闊的操作空間。通過以生產需求為中心的協同聯動，激發采購運營新動能。

4.2 亮品牌，促雙贏，推進全品種戰略采購

通過規范采購合同執行，穩定合同付款的信用度，提高品牌美譽度，打造受外部優質供應商廣泛認可的鞍鋼誠信采購品牌。錘煉供應鏈體系，加強戰略采購深度，穩定資源、質量、成本和物流，最終實現差異化系統降本的目標。廣泛尋源，提高戰略采購廣度，全品種培育和發展國內、國際知名的戰略供應商，推動強強合作，促進有效競爭。對合格供應商宣貫鞍鋼對戰略供應商的品質要求，引導合格供應商提高自身的質量管理水平，提高供貨質量標準。利用第二方審核機會，加大對供應商的質量體系評審，通過強化評估及淘汰機制，使供應商適應鞍鋼發展需求，激勵供應商向戰略供應商標準不斷靠攏。加大與戰略供應商的合作，給予戰略供應商一定幅度的傾斜政策，共同抵御市場風險、實現互惠共贏。

4.3 抓成本，變方式，實現價值提升

隨時了解生產需求和市場變化，動態調整長協與現貨、一口價與指數價等采購方式。通過策略優化及體系協同，實現系統降本和價值提升。礦石品種要加大高折扣、中低品進口現貨礦的尋源，同時充分利用金融工具，加強與鞍鋼永安期貨的合作，實現多樣化操作。煤炭品種要關注國內和進口雙渠道，增加性價比高的焦煤和瘦焦煤資源尋源，通過高低硫資源搭配，有效控制整體配煤成本。合金品種要擴大品種替代，推行綜合評標法，實現性價比采購，推進金融工具的使用，開展有色品種套期保值，降低噸鋼成本。針對市場下行預判，采取小批量、短周期、低庫存運行方式，減少兩金占用，降低減值風險。加大期權、掉期等金融衍生品的使用，同時在原燃料銷售和延伸經營范圍上要實現新突破。

4.4 控風險、細管、強化品質控制

強化質量管理前移工作，進一步加強原燃料質量監控。嚴格監督到貨質量，水運物資裝船前要安排人員去港口取樣檢驗。優化第二方體系審核體系，嚴格要求供應商按鞍鋼驗收準則送貨，加大重點品種的到貨質量抽查力度，確保到貨質量。對讓步接收的不合格品要加大處罰力度，對達不到讓步接收的不合格品要堅決進行返車，嚴格控制不合格品比例。繼續發揮優質供應商的標桿作用，加大宣傳力度，督促供應商提高產品質量。

5 結語

采購與供應過程是企業價值鏈體系的重要一環。隨著行業的進步，今后中國鋼鐵企業面臨全球價值鏈的競爭重點就是資源的競爭。鞍鋼原燃料采購部門通過對標行業標桿企業的管理經驗，挖掘采購過程的經營潛力，不斷完善采購功能架構，供應鏈體系的市場競爭力明顯增加。面對2020年市場發展的新業態、新動能，鋼鐵企業原燃料采購部門需要進一步轉變傳統思路，高質量完善經營模式，以生產需求為中心，推進戰略采購，強化品質控制，實現中國鋼鐵企業供應鏈體系提升。

參考文獻

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作者簡介：梁磊（1973-），男，漢族，山東泰安人，碩士，經濟師，單位：鞍鋼股份有限公司原燃料采購中心，研究方向：采購與供應鏈管理。