研究中國領先企業30年：應對危機的4個關鍵

陳春花

我用了接近30年的時間去研究中國領先企業，華為是主要案例之一。這家企業經歷幾次大危機，但都能安然度過，這一點尤其引發我的關注。

2001-2002年，華為遭遇了一次真正意義上的生死存亡關頭。任正非帶領華為快速調整業務結構，轉變戰略邏輯，并展開了積極自救。經歷過這個冬天后的華為，迎來了發展的春天。

2018-2019年，華為面臨的是超級大國國家力量的合圍危機。一個企業去對抗一個國家，而且是一個超級強國所施加的影響，壓力超出我們的想象。華為依然快速應對，積極自救。

僅以任正非為例，他本來是一個低調做事的人，但是在美國打壓危機到來時，他主動走到聚光燈下，廣泛與世界各大媒體交流，與各個領域的重要專家交流。

任正非通過這些高效而有力的溝通，贏得了世界對華為的了解和認識，也為華為贏得了危機中的主動性。

總結這些領先企業的實踐，我發現，在危機之中，四個行動特別關鍵，它們分別是：效率制勝、模式創新、以“我”為主以及貼近顧客。

效率制勝

在危機巨大的時候，什么樣的企業能夠活下去？答案是，那些以效率取勝的企業。市場與需求增長不明顯或下滑時，企業應對困難靠什么？靠的是效率和布局。

同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會變得主動。不同的事情，你布局早就會獲得先機。

企業在運營未遭遇危機時，每一個企業管理者都會說，要強內控、降成本、增效益。但因為行業發展或者市場發展處在順境時，有關這三部分的工作并未真正落實到位，也沒有真正成為企業運營的習慣。順境掩蓋了很多做不到位的東西，一旦危機來臨，問題會瞬間暴露出來。

在此次危機中，就有企業家發信息問我：“為什么我覺得自己一直發展得還不錯，但在這個特殊的春節里，我發現自己好像之前什么也沒有做好，完全沒有能力去應對疫情帶來的危機？”

是的，這就是問題所在。很多時候，我們在形勢一片大好的環境里，并不知道自己不堪一擊。我同意一些說法，比如，危機也是企業的一次體檢，可以看出企業是否真正健康。

此次疫情危機對很多行業都產生了巨大影響，保險業也不例外。

大童保險服務的主營業務是線下保險服務顧問，需要與客戶開展一對一的面見式咨詢和服務。不能與客戶見面對大童而言是一個特別大的挑戰。大童董事長蔣銘發微信告訴我，大童的線下保險業務，在短時間內萎縮至原來的30%。

不過，令我開心的是，大童的管理層經過仔細討論達成了共識：保險業是扶危濟困的行業，哪里有風險哪里就應該有保險。此次危機發生后，大家的風險意識得到了極大提高，特別是普遍對感染新冠肺炎的風險產生了擔憂。

為了體現保險業的責任與擔當，大童決定迅速和保險公司定制一款專門針對新冠肺炎的保險產品。

蔣銘在發給我的微信中說：“在這個特殊時期，大童的訴求是讓更多客戶得到保障，我們的保險顧問也特別希望利用這次機會彰顯工作的價值，所以我們決定和保險公司一起放棄利潤，做一款性價比超高的公益性質產品。短短兩天，我們就找到了愿意和我們一起做這件事情的保險公司，并且確定了保險的形態，雙方團隊一起熬了幾個通宵接通了投保系統，做好了文案設計和推廣企劃方案。”

這款叫“愛無憂”的新冠肺炎專屬產品于2月7日推出，大受歡迎，三天時間就為客戶提供了51億元的保額。正趕上2月10日一部分企業要復工，非常多的企業主通過給員工購買這份保險來表達對員工的關愛。

很多客戶通過大童的這次行動，對大童產生了好感，也推動他們在大童購買了更多其他保險。

大童的銷售隊伍從沮喪低迷中振奮起來，帶動線上業務連續三天創下了歷史新高，線下的業績也快速回升，三天時間已經回到了正常水平的60%，公司上下也都找到了在危機時期線上工作的方法，幫助企業提前實現數字化的深度轉型。

“愛無憂”持續獲得認可，截至產品推出的第五天，累計送出100億元的保障。

在危機中，每個企業在各自領域里，所面對的情形是一樣的，誰能突圍，誰的效率高，誰的行動快，誰的協同力強，誰就能在危機中率先突圍。

模式創新

由于危機帶來沖擊的獨特性，企業不能以常規方式來應對，所以第二個關鍵行動是模式創新。

危機帶來的變化，導致無論是業務模式、商業模式、運營管理模式還是工作模式都有可能需要創新。

比如，這一次危機導致延長假期、延遲復工、延期開學，很多企業啟動“新開工”模式，讓員工在家、在線、在崗展開工作，或者在線學習，幫助員工用新工作模式進入到工作狀態。

危機之下出現巨大的遠程辦公和協作需求，各家協作工具近來紛紛對產品免費開放，助力疫情應對、企業經營，同時也提升了自身品牌價值。

企業微信、釘釘、飛書都改變自己的原有業務運行模式，采用免費開放、升級原有功能、針對疫情提供特定功能等新業務模式，來滿足市場需求，自然也獲得了巨大商機。

餐飲業是這次危機中受沖擊最大的行業之一，眉州東坡卻想辦法保持開店，保留員工。他們是如何做到的？答案就是面對危機尋找可行的業務模式。

眉州東坡是旗下擁有“眉州東坡酒樓”“王家渡火鍋”“眉州小吃”“眉州私家廚房”“小渡火鍋”5大業態、60多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團。

1月21日，疫情爆發，隨后各個省市陸續拉響一級響應警報。越來越多的餐飲企業選擇了閉店，但眉州東坡的選擇是——全國100多家門店，能開的都開著。因為眉州東坡董事長王剛說：“寧愿戰死商場，也不坐等結果”。

從1月28日起，眉州東坡推出了眉州東坡便民平價超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，還在現場安排大廚教授如何做菜。

除了在門店售賣，眉州東坡也開始通過自家小程序、外賣平臺、電話訂購等方式銷售食材，覆蓋了門店3公里范圍內的居民，甚至提供免費配送服務。

消費者反饋，便民菜攤配送到家不僅方便，而且比超市價格便宜，最重要的是減少了人群密度，降低了交叉感染的概率。

這次危機也倒逼企業開始重新設計商業模式和產品組合。另一家餐飲企業喜家德則采取了不同的行動方案，它考慮清楚種種事宜，包括開店的速度等一系列問題。

在喜家德看來，每家企業都有自己的商業模式，不一定要賺所有人的錢。研究賣什么產品很關鍵。病毒在高溫下不容易生存，人們不太敢吃“涼”的，就要多增加“熱”的品種。

喜家德專注賣餃子幾十年，從最開始推出外賣時就很謹慎。但在這個階段，喜家德不僅自己這樣做，還強烈建議同行一定要加大力度研發適合做外賣的產品，因為這是救命稻草，不能被動等待。

危機讓企業經營的外部環境完全改變，企業原來擅長的商業模式和業務模式在危機面前，大部分可能并不適合。

比如，在此次危機中，人們大量需要在線模式，即便本身就是在線模式的很多企業，也遇到了承受能力、技術能力以及快速響應能力、產業鏈和價值網變化等各種前所未有的挑戰。

這一切正說明，面對危機，每個企業都有模式創新的需求，都需要企業有能力轉變，甚至放棄原有模式，去創造新模式。

以“我”為主

第三個關鍵行動是轉換經營思維。能夠幫助企業最快響應危機挑戰的，是企業自身的核心業務能力，也就是要“以‘我為主”。要做到這一點，需要企業轉換經營思維，從平時關注“他人”轉變為關注“自我”。

在日常運營中，大部分企業習慣性地用“對手”來展開自己的經營活動，但是在危機中，這一點恰恰是需要徹底調整的。

危機來臨時，你首先要把自己做好，才有機會活下去。你需要根據自己的情況，尋找對自己有效的方式。

這次疫情危機，對于中小企業而言是一次巨大的考驗，面對中小企業的困境，政府也快速出臺相關政策，幫助中小企業共渡難關。不過，我想用曹德旺的觀點告訴大家，關鍵還是要靠自己。

第92屆奧斯卡金像獎落下帷幕，以福耀玻璃在美國建廠為故事背景的《美國工廠》摘得最佳紀錄長片獎。

因受新冠肺炎疫情影響，福耀玻璃董事長曹德旺未能現身本屆奧斯卡頒獎典禮。他在德國接受記者獨家電話專訪時，向兩位導演表達祝賀，同時也就近期的抗疫工作、福耀工廠運作情況、民企紓困建議等問題予以解答。

就是在這次采訪中，曹德旺在回答中小企業的困難時說：“哪個企業賬面資金會超過3個月？我們整個企業的預算就是，資金要控制在3個月以內，周轉天數一般為100-120天，3個月是正常的。”

記者問：“挨不過3個月怎么辦呢，倒閉嗎？”曹德旺回答說：“挨不過3個月是你自己的事情，企業必須自救。”

在曹德旺看來，此次危機每個人都困難，但是最關鍵的，并不是等政府來救，而是自救。他認為“真正的救助是自救，首先要想辦法自己救自己。建議大家現在冷靜一下，自立一點兒，想想企業最大的困難是什么，如何盡最大的努力去解決問題、渡過難關。”

每個企業自救的方式不一樣，但都具有一種共同的思維方式，那就是以“我”為主，而不僅僅等待外部力量，或者政府政策來給予幫助。

有時，即便暫時得到外部救援，舒緩了此時的危機，但長期而言，企業自身的危機還是存在，并沒有真正解決。提升自己的免疫力，必須借助內力，借助自我機體能力的提升。

2月10日復工的第一天，新潮傳媒確定了自己的行動方案，創始人張繼學在內部講話中說：“新潮傳媒上班第一天，我沉重地宣布自救之路，從減員10%開始，此次減員規模為500人左右，其中包括20名管理干部。理由是：其一，2019年績效考核271末位淘汰10%。其二，業務減少，人員相對冗余。減員后員工總數保持在4000多人的合理規模。”

張繼學發來他的內部講話給我，從他的講話里，我了解到他們與團隊成員達成共識的八項行動：

1、高管帶頭降薪20%，危機期間不拿績效工資，且承諾每月領取不超過5萬元的生活費;

2、用績效管理，271末位淘汰10%的干部和員工，且2、3、4月全員不拿績效工資，不用公款招待客戶;

3、對公司崗位價值重新評估，做好人崗匹配和薪酬設計工作，做到內部公正性和外部競爭度相結合，不養閑人和懶人;

4、調整組織結構，縮小大區管理半徑，進一步實現扁平化管理，節省人力和物力。

5、主動和物業公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金;

6、嚴控行政辦公費、差旅費、銷售費用，多用在線溝通來解決問題;

7、重新討論使命、愿景、價值觀，將價值觀融入員工行為和企業行為中并進行考核，用長期主義的奮斗精神，堅持客戶第一，為客戶創造真正的價值。

8、領導們以身作則、率先垂范，沖到一線見客戶，實行全員營銷。只要我們團隊協力，蕭條中能活下去，蕭條后就會騰飛！

在我關心的裁員這件事上，繼學告訴我其實是績效優化，只是這個危機讓他更快地做出裁員的決定。

我還在繼續和他探討裁員這件事，我們復盤如何可以做得更好，更能幫助到員工。不過，他帶領新潮快速自救的行動，是一種正確的選擇。

無論是在危機中，還是在面對對手的挑戰中，以“我”為主都是一個企業需要具備的關鍵能力。越是在挑戰和危機之中，企業越需要依靠自己的定力，依靠自己去面對挑戰和危機，找到解決之道。

環境發生巨變也是一些中小企業崛起的機會。經過2020年疫情危機這個分水嶺后，無論是人們對生命的認知、生活的方式、消費的行為等，都會發生一些變化，甚至有些是根本性的變化，從而導致企業發展和管理模式，行業發展模式，甚至經濟社會的發展模式也會改變。變化會來得更激烈，如果不立即激活企業內在活力，快速跟上，企業就會被淘汰。

貼近顧客