列一張如何走向失敗的清單

劉備

成功的企業各有各的策略，失敗的企業卻往往是相似的。

成功大多是特定場合、特定環境下的產物，天時、地利、人和缺一不可。業態不一樣，企業形態不一樣，企業家性格特質不一樣，經營管理就不一樣，不能簡單模仿。

成功很難被復制，而失敗則往往是可以被避免的。我們在研究過很多案例后發現，很多優秀的企業都會居安思危，思考企業在什么情況下可能“失敗”。正是基于對“失敗”的思考，這些企業不斷調整和改善當下的戰略規劃和經營管理策略，不斷避免企業陷入“失敗”。

海底撈董事長張勇曾說，海底撈可能的死法有兩種：一是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至超過一年;第二種是食品安全問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門。

由于張勇已經想明白了海底撈可能會失敗的兩大原因，即標準化和食品安全，所以一直以來，對于海底撈，張勇最關心的其實只有兩件事：流程制度管理和食品安全。

關注失敗看起來有些極端，但這也是沃倫·巴非特經常使用的一種方法。他建議：“反過來，總是反過來。把一種狀況或一個問題反過來看看。從后往前看……如果我們的所有計劃都失敗會發生什么？我們不想要什么樣的結果，而又是什么原因使我們偏偏走到了這一步？請不要想象成功，相反，你可以列一張如何走向失敗的清單。”

有時候，從失敗中更能找準企業成功的關鍵。

從失敗中找方向

“幸存者偏差”效應就揭示了“要從失敗中找方向”這個道理。

“幸存者偏差”這個說法最早來源于英軍對戰斗機改進所做的統計。根據對飛回來的受損飛機的統計，英軍發現其主要受損部位集中在機翼，所以結論是，應當減少機腹的裝甲而加強機翼的裝甲。

這個結論顯然是可笑的，因為英軍竟然是根據幸存的飛機總結經驗，而不是根據被擊落的飛機。

其實，英軍恰恰應該加強機腹的裝甲，原因是機腹中彈的飛機大多數都墜毀了，而機翼受損的飛機都飛了回來。機翼受損對飛機的影響是可以接受的，而機腹受損，飛機就有去無回了。這就說明了要從戰斗的失敗中去研究如何才能空戰致勝。

馬云曾表示，湖畔大學不是教大家怎么成功的，而是教大家看看別人是怎么失敗的，想想你可能也會怎么失敗。

湖畔大學經常花大力氣請來老師講自身的失敗和痛苦經歷。馬云說，企業家在聽完以后要思考和分析一下別人怎么失敗，自己會不會犯，如果犯了怎么辦。

思考失敗的原因

設想一下5年或7年以后的自己。不要想象成功的畫面，要想象最壞的情形。請設想一下戰略失敗的情形：你的產品沒有市場，你的競爭對手收購了你的公司，你最優秀的員工也離開了。總之，你的戰略毀于一旦。

到底是哪里出錯了？是什么原因導致了這場災難？想象這種場景并不讓人感到愉快，但是很有必要，因為這樣做能幫助你識別出那些關鍵因素。如果你在這些關鍵領域做得不好，你的整個戰略可能就會失敗。

什么原因可能導致你戰略實施失敗？沒有能力應用新科技？供應的元件過于廉價？質量問題？政府關系出現危機？缺少優秀的人才？

每一個戰略都是不同的，但你應該能夠列示出三件對于你的公司的成功至關重要的事情。假如你的公司在這三件事上沒有做好，整個戰略可能會有危險。這三件事是什么？請認真想想并把它們寫下來。

鏈家：如何干掉我自己

2011年，鏈家創始人左暉曾帶領高管們到北京近郊一個酒店里開內部會議，討論的題目就是“如何干掉鏈家”。

這似乎有些聳人聽聞，但其實是左暉一直拷問管理層的一個問題。與會的高管們被分成勢均力敵的兩隊，一隊負責用互聯網思維來干掉鏈家（互聯網派），一隊作為傳統中介琢磨如何應對（傳統派）。管理層們腦洞大開，在討論互聯網到底能在多大程度上取代傳統中介時，“互聯網派”幾乎取得了壓倒性的勝利。

業內評價稱，這場被稱作“鏈家版廬山會議”的閉門會，很大程度上影響了左暉的布局。自此，集團開始向當時還叫作Homelink鏈家在線的網站傾斜資源。

2014年，鏈家在線改為鏈家網獨立出來。事實上，這直接影響了鏈家地產之后在線上的布局。從彼時起，每年投在鏈家在線上的資金都在億元左右。多年布局下來，鏈家在線促成的二手房買賣成交量已占到其整體成交量的30%左右，這一數字已經高出鏈家在其他互聯網公司購買端口來促成交易的比例。

過去，鏈家網作為房產中介的垂直業務自營品牌，用真房源帶流量、用流量催化交易場景，加上線下標準化的經紀人服務，這一系列動作形成能力閉環，保證了鏈家在全國化擴張中，能夠迅速打開市場，拉開與同行的差距。

如今，鏈家股東超過35個，背后的二級股東超過120個。這些法人股東背后有諾亞財富、源碼資本、執一資本等股權投資基金;有融創、萬科、天鴻集團、華業資本等房地產資金;有中信、中國化纖等國有資本;有前海人壽、上海人壽等保險資金;還有今日頭條創始人張一鳴、美團點評創始人王興等個人投資者。

穩坐地產經紀頭把交椅之后，贊譽聲交相而來。但在喧囂之下，左暉反而愈發冷靜。

2017年5月，鏈家又發起了一輪高管大討論，與會者僅限于鏈家數位核心人物。鏈家高管團隊在公司做實戰演練，分成敵我雙方，模擬未來，看看哪些對手采取何種方式可能會干掉鏈家。他們總結出了兩種可能的路徑：一是“空軍”來襲，對手發動線上力量攻打線下;另一種是“農村包圍城市”，對手在鏈家尚未布局的城市搶占先機，置自己于孤島狀態。

唯有在此刻開始布局，將線上流量與地面網絡結合，把門店、經紀人、客戶和行業同盟組成系統防線，對手才更難攻破。“現在不做平臺，以后很可能就是死。現在做了，以后起碼可以和對手形成割據。”與會的其中一位鏈家高管說。

在誕生之初，貝殼的戰略就具有很濃厚的防御性質，折射出了左暉對行業的預見性，以及對行業競爭的理解。

左暉早已不把搜房視為對手，甚至58集團也不是他的心腹之患。他更在意的，是那些擁有更大流量、更大資本與更大平臺的跨界競爭者。

對鏈家來說，只有開放平臺并且讓利，輸出鏈家原有的優勢，給同行賦能，做好平臺管控，才可能達成一種更深層次的聯盟，形成新的護城河。這意味著鏈家將通過貝殼輸出自己認可的行業規則。鏈家的決策者認為，未來在房產中介行業，占據壟斷地位的自營公司可能陷入危機，行業友好度高的平臺公司反而會更安全。

這場背水之戰有左暉、彭永東提升行業素質的初心，也反映出鏈家的恐懼。房產中介平臺上，客戶的遷移成本很低，一旦有人找到新的爆發點，流量就會成倍增長，舊平臺的衰落只在一夜之間。

未來，貝殼的目標是連接10萬家門店、100個品牌和100萬經紀人，把流量做到比鏈家網多十倍。

這么多年來，左暉一直拷問管理層：“如果我們這些人出來創業，要如何才能打敗鏈家？”是的，沒有人喜歡失敗。但是人無遠慮，必有近憂。對“失敗”的遠慮，可以幫助企業在發展的道路上繞開許多憂患。善于思考失敗的人，更有可能找到通往成功的道路。