每一次“危”，都可能是新物種誕生的“機”

路江涌

全球疫情的爆發使我們身在其中，卻始料未及。這樣一個全球范圍內的公共衛生事件，會在很大程度上影響全球經濟的發展，對我們每一個人都有很大沖擊。

很多企業家講“后紅利時代”，其實我們的人口紅利、需求紅利、知識紅利、各種資源紅利基本都過去了，未來可能是一個“危機時代”。當下我們更需要考慮，危機時代我們應該怎么做。

危機就是不確定性乘以不連續性

余華的《活著》這本書我讀了很多次，它講述了一個叫福貴的人所經歷的從解放戰爭到改革開放初期的人生歷程。這個虛構的故事反映了中國一代人的生活。我們說“人生苦短”，“苦”，來源于人生的不確定性;“短”，是說人生的不連續性。危機就是不確定性乘以不連續性。

什么是不確定性？黑天鵝事件就代表不確定性，雖然概率很小，但是它會突然爆發，你不知道它什么時候會來。《阿甘正傳》里有句經典臺詞：“人生就像一盒各式各樣的巧克力，你永遠不知道下一塊將是哪種。”

什么是不連續性？灰犀牛事件就代表不連續性，事件可以預見，但很多人卻對它視而不見，直到被它撞翻。

黑天鵝與灰犀牛加在一起，就是我們說的不確定性和不連續性。把黑天鵝效應和灰犀牛效應轉化成不確定性和不連續性，就構成“VUCA”。

VUCA分為四部分：易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）。

“為什么會發生危機”這個問題的答案不言自明。在一個更宏大的尺度上看，一切偶然都是必然，一切必然都是偶然。如果你感到很幸福，就好好享受幸福。因為你所認為的“必然”的幸福其實都是“偶然”，因為我們恰好生活在一個非常好的時代。

危機中很多企業說他們的最低綱領是“活著”。什么叫活著？其實就是渡過各種危機，“基業長青”“家族永續”都與“危機”有關，任何一個坎過不去，企業就破產了。所以，人類或者企業與“危機”是共演和共存的過程。

一個企業遇到任何危機，都會通過企業之間的網絡放大這種危機;危機會影響企業的生存，導致企業破產;然后經過企業的自救和社會的干預，破產率會下降，之后舊企業存續、新企業誕生，這中間又會產生新的危機。

在此過程中，真正的經濟崩潰較少，危機把所有企業都消滅很難，最多的情況還是雙方共存。其實，物種的演化過程就是適應危機的過程，物競天擇，適者生存。企業的發展也是不斷和危機共同演化的過程。

危機一直都在發生，關鍵是我們自己有沒有做好準備。

如何面對危機？在合理范圍內盡量減少現金開支

恐龍為什么滅絕了？能量消耗太多而儲存太少，老鼠這樣的嚙齒動物卻活下來了。

復旦孫金云教授發布的一項調查顯示，有25.7%企業的現金留存撐不過3個月，有55%的企業撐不過6個月。

我們看海底撈的案例。以海底撈2019年上半年的財務狀況為基準，海底撈當時的現金留存是30億元，但它每個月的工資要花大概6個億，原材料花費更大。所以即使它砍掉所有非必要支出，賬面現金也僅夠4個月支出。

企業在面對這樣的危機時應該采取怎樣的現金策略？

企業家在危機早期做每一項決策時，頭腦中要有一個公式——“決策-現金”，也就是說，要對每一項決策減少現金的數量非常敏感。在危機發生的早期，企業面臨著現金流入中斷，而現金流出無法停止的局面。這種情況下，使用現金回報率的不確定性是低的，因為現金流入的中斷是確定的，而需要流出的現金中的相當部分也是必須付出的。這個階段，企業應該用“減法”作為自身的現金策略，也就是在合理范圍內盡量減少現金開支。

在危機發生的中期，企業的現金狀況可能并沒有得到改善，但幸存到這個階段的企業卻發現很多同行已經倒下，市場上出現了一些空間，企業好像已經迎來了快速發展的機會。然而，在這個階段，企業應該謹慎評估自身面臨的不確定性和不連續性。

危機中期的不連續性仍然主要來源于企業自身的業務流和現金流。企業需要根據自身業務的恢復情況以及現金的儲備情況來決定是否抓住市場上出現的機會。如果企業在這個階段不能很好地解決現金流的不連續性和業務流的不確定性，倉促地去抓市場上的機會，可能會面臨來自不連續性和不確定性的雙重打擊。

因此，當危機進行到中期，企業的現金策略應該是“除法”，也就是進一步聚焦自己，能夠持續盈利和現金流良好的業務，關閉一些不能持續、虧損或現金流不良的業務。

企業家在危機中期做每一項決策的時候，頭腦中要有一個公式——“決策÷現金”。這是因為，當危機進入中期階段后，往往會達到最嚴重的程度。任何一個決策，不管其對公司的戰略組織有什么樣的長期影響，如果會導致公司現金流斷裂，上面這個公式分母就等于0，所有的決策也都沒有了意義。

企業家在危機后期做每一項決策時，頭腦中要有一個公式——“決策+現金”。這是因為，當危機進入后期，企業面臨的不連續性下降，但不確定性仍然較高。這種情況下，企業選擇發展方向的一個重要原則是，業務能否增加企業的正向現金流。在經歷了危機早期、危機中期之后，即使那些在危機前現金流非常充沛的企業，也都可能遇到現金流的困難。因此，企業家在這個階段千萬不能因為危機看似即將過去，曙光即將到來，就盲目大干快上，不考慮業務的現金流狀況。

當企業成功地在一次危機中生存下來之后，在下一次危機到來之前，往往會進入一段平穩的發展時期。這個階段，企業發展的不確定性和不連續性都比較低。企業家在這個階段做決策時，頭腦中要有一個公式——“決策×現金”。也就是說，企業要利用這一段黃金發展期，放大發展機會，增加現金流轉率，在安全邊際內盡量為下一次危機的到來儲備足夠的“彈藥”。

不要等到下大雨才去修屋頂

我們再回到海底撈的案例。1月3日，海底撈食品安全管理中心就向全國門店下發了《關于冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》，特別提醒了由于武漢出現不明原因肺炎，應避免外出至人群聚集地。這雖然是很少的信息量，但卻非常管用。

1月9日，海底撈又向門店下發了《關于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學習，并開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態。

到了1月23日，武漢封城，疫情事態趨于嚴重，海底撈高層很快作出決定，成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高管悉數投入戰場，處于隨時應戰的狀態。在危機早期，動作要快，抓執行顯得特別重要。

到了危機中期，企業要抓使命、遠景、價值觀。以阿里巴巴為例，阿里巴巴2001年開始有明確價值觀，2003年遇到SARS危機時的第一反應就是客戶第一。馬云曾在內部講話中說，“我們可能被關起來，但是，客戶的服務不能中斷。“它的使命、愿景在SARS危機中得到加強。

危機后期重點是抓戰略。中國有很多戰略驅動得非常成功的企業，例如華為。

而在下次危機到來之前，重點是抓組織。馬云曾說：“不要等到下大雨才去修屋頂，而要在陽光燦爛的時候去修屋頂。真到大風大雨的時候先躲一躲再說，很重要。”修屋頂就是調組織結構。阿里巴巴CEO張勇在今年《致阿里人的全員信》中，主要談了集團的組織架構調整。幾乎同時，華為也進行了組織架構調整，增加了云與AI事業部。

紅利時代即將過去，危機時代已經到來

木屋燒烤創始人隋政軍說，他創業16年共經歷了6次危機。

2003年創業，2006年開了一家巨虧的大店，發現和小店管理完全不同，經歷了門店運營坑;3年后的2009年遭遇用工荒，經歷了團隊建設坑;之后在2012年左右發現店開得越多虧損越多，因為系統不支持，經歷了系統支持坑;2015年遭遇因資金鏈斷裂帶來的大面積虧損，雖然業務系統進步了，但組織能力沒有跟上去，經歷了組織更新坑;今年遇到新冠肺炎疫情，業績下滑83%，經歷了不可抗力坑。

但木屋燒烤還不錯，所有店都堅持營業，加強了外賣，營業額已經慢慢恢復，有的店已經恢復到正常水平。

為什么說“中國企業平均年齡是三年”？因為危機的周期差不多是三年一次，經歷一次危機很多企業就不行了。

經歷了多次危機，隋政軍總結：經營企業就好比做車。家庭轎車的特點是適應不了多種路面，只能在市政道路上跑一跑，加速也沒那么快;比家庭轎車強的是超級跑車，能高速行駛在平坦路面，加速快，但遇到復雜路面就不行了;復雜路面需要能夠適應多種復雜路面的能力，拖拉機和越野車都具有這種能力，拖拉機只能低速行駛，越野車就能以中高速行駛。他認為，企業要具有越野能力，既能適應各種路面，又具有很強的加速能力。

紅利時代即將過去，危機時代已經到來，但每一次“危”，都可能是新物種誕生的“機”。回顧日本企業應對危機的歷史，我們所熟悉的7-11、羅森、優衣庫、無印良品都是在危機中誕生或成長的企業。

由于企業生命周期發展越來越快，企業家需要從系統性和動態性角度審視企業戰略。就系統性而言，企業戰略包括四個基本要素：用戶、組織、產品和市場。就動態性而言，企業生命周期包括創業、成長、擴張、轉型等四個階段。企業戰略就是四個基本要素在生命周期四個階段的動態性變化和系統性協同。

在技術、社會、經濟、生態、政治等因素的共同影響下，企業正面臨著越來越大的不確定性和不連續性雙重挑戰。不確定性指的是企業未來發展方向往往是不確定的，企業選擇不同的發展方向，結果會有很大的差別。不連續性指的是企業未來發展路徑往往是不連續的，企業在一個既定的發展方向上能否獲得持續發展是不一定的。

面臨不確定性和不連續性的外部環境，企業需要采取系統性和動態性的戰略。戰略的系統性可以幫助企業應對環境中的不確定性，而戰略的動態性可以幫助企業應對環境中的不連續性。