新零售背景下民航業營銷探析

（深圳大學特區研究中心，廣東 深圳 518000）

隨著我國經濟從高速增長邁入高質量發展，民航業作為低頻的高端消費，在移動端APP帶來的移動互聯網流量紅利也正在逐漸褪去之時，如何保持持續盈利能力和高質量發展，但是值得思考的問題。本文認為，在當前經濟下行與消費分層趨勢下，應當借助新零售時代打造產品升級來提升營銷效益。

一、從互聯網時代到新零售時代

2019年智能手機普及率達到66%。在全球范圍內看，智能手機在前沿市場的滲透率已經下降，智能手機的數量2018年將增加7%，而2017年這一數字為10%，2016年為14%，2015年為21%。這意味著在經歷了以門戶網站、搜索引擎為流量入口的PC電商時代之后，移動端APP帶來的移動互聯網流量紅利也正在逐漸褪去，APP行業的壽命也越來越短，資本的注入，用戶的爭奪，不斷的補貼戰，不斷的低價策略，流量戰此起彼伏。野蠻增長的互聯網和移動互聯網時代正在步入后半場，營銷環境也在快速變化，觸達用戶的媒介環境越來越復雜，信息越來越碎片，消費者越來越細分且興趣閾值越來越高，鋪天蓋地的各類電話、短信、郵件、推送已經讓消費者感到厭煩，獲客成本將越來越高。

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從上圖可以看到在移動出行這樣一個存量市場，航空旅游同樣被移動互聯網沖擊的非常嚴重，很多非傳統旅游行業的互聯網公司都在虎視眈眈，像美團包括現在一些女性經常會用的小紅書都在瞄準旅游市場，未來還會有更多的并購、資本運作、用戶補貼和爭奪戰，移動應用的馬太效應會持續增強，最終移動端APP可能只存在BAT系之分，不是騰訊系就是阿里系，給民航業APP運營的空間已經不多了。而旅客對于航空公司的網站和APP的使用體驗將越來越挑剔，航司電子商務在個性化推薦、智能客服、動態產品打包等智能化上跟旅客熟悉的淘寶、京東等零售電商以及攜程等技術型公司相比，會更加落后于數字化新零售電商。加上目前以攜程等OTA為首的分銷商，已經把持了商旅乘客的流量入口，并且具有強大的信息技術和極強的市場運營能力，國際化能力也領先于國內航司，航空公司很難從這些強勢的分銷商手里搶回更多的銷售額。如果OTA上的“旗艦店”模式不算做航空公司自有渠道，那么航司的直銷占比將很難再有大的提升。

在這樣的環境下，航司的電商化和移動戰略該如何進行，官方APP的定位是服務窗口、品牌宣傳工具還是電商平臺還是流量入口，民航出行的低頻消費需要靠品牌的升級來吸引客戶。

二、新零售下的消費升級和品牌升級

隨著智能手機帶來的流量紅利耗盡、增量市場變成存量市場，中國的移動互聯網行業進入了下半場。馬云提出的新零售模式正是互聯網電商從線下發展到線上，又從線上回到了線下的一種商業變現。從前端和后端來看，一方面是用戶端的消費升級，另一方面是品牌端的升級，技術進步。消費升級，首先體現在用戶體驗，消費者不再滿足于拿錢買東西，需要更多與生活方式的結合，滿足心理需求或減少更多的麻煩；其次是消費層面的拓寬，用戶不再滿足于產品既有的功能，需要更多延伸的功能服務；最后是場景體驗，以前逛超市只是為了買東西，現在只是為了體驗，比如小米之家、京東之家、盒馬鮮生。

品牌端的升級，首先是信息技術實現了全流程管理，從訂單管理系統、支付系統、客戶管理系統、營銷支撐系統，都能大大提高效率；其次是大數據和云計算的支持，商家對于消費者識別的精確度上升到前所未有的水平，使得商家更懂“你”，甚至比你更懂“你”，而不只是懂“你們”，在實現前端洞察同時變現需求。江小白的成功一定程度營銷的成功，是對產品功能、內容和服務的深刻理解，在功能上不具有優勢的產品之所以能逆襲，不僅僅是因為精準定位了客戶群體和場景，對客戶群體的生存狀態、經濟收入、心理訴求等有相當到位的研究，更重要的是它讓人在喝這款酒時產生了強烈的情感認同，滿足了他們渴望表達自我和面對面社交的心理需求。

民航業的銷售屬于傳統的零售，或者稱之為交易平臺，它的核心更多是陳列、促銷，只有最終產生了交易才能創造價值，否則可能帶來供給成本的不斷升高?，F在新零售可以歸納為互動平臺，就是說基于跟消費者建立起更好的品牌互動也好，產品交互也好，場景交互也好，內容交互也好，希望能從中洞察更大的需求，從而創造更大的價值，這是新零售時代帶來的期望。民航業的新零售，在移動互聯網端，PK的是低成本快速試錯的能力，就如《增長黑客》一書中所說：增長黑客表現為依靠低成本的數據和技術方式來讓產品獲得有效增長，而非傳統意義上靠砸錢獲取用戶的做法，成本效率問題是企業發展的關鍵。

三、要銷更要營

航司的電子商務要向數字化新零售轉型，需要用數據和技術來驅動航空公司電商的營銷效能。網站和APP的體驗只是旅客在乘機旅行全旅程中整體體驗的一個環節，肯定不是航空公司提升客戶體驗的全部戰略，旅客需要的個性化產品和服務也不是現在的傳統電子商務可以提供的。個性化的產品和服務涉及到航空公司每個角落的業務，例如收益管理、產品管控、地面服務、空中服務，甚至延伸到智慧出行、跨界場景連接的服務，通過線上線下的融合，以實現打通整個出游產業的全方位服務價值鏈不僅僅是位移。要打通數據、場景、連接通道，需要建立穩定高效的互聯網運營隊伍，比如設立一個跨職能團隊或幾個團隊，即阿米巴小組，打破民航業各部門之間傳統的筒倉，進行定性研究和定量數據分析，打造運營指標體系、實現精細化運營、嘗試社會化運營、跨界合作，與客戶做更多互動和共創。

四、合理化建議

（一）數據內部孤島和外部壁壘仍然存在，建議通過建立DMP數據管理平臺統一各方面重要數據解決孤島問題，改變傳統的收集旅客身份信息、電話號碼為主數據的存儲方式，改成采集移動設備IMEI號和MAC地址信息為主解決數據交換安全問題和用戶行為分析與畫像，實現精確的客戶分類。

（二）運價拆包，產品應實現菜單式點選服務、庫存管理，建議在民航營銷中建立產品庫存管理系統，并嘗試NDC標準的落地和應用為將來精準營銷需要的動態產品打包做好準備，避開產品同質化。

（三）建議區分PC端和移動端的定位，PC端重點針對產品體驗展示和品牌宣傳，移動APP端重點針對服務和場景連接，鏈接更多的營銷服務和便捷性消費服務，讓客戶從登陸、查詢、購買、支付都能實現便捷操作，提升消費體驗和感知。