關于集團對子公司經營者業績評價的若干思考

建立完善有效的激勵和約束機制，形成全面、科學綜合評價企業高級管理人員任期業績水平，優化設計、形成子公司業績評價管理辦法，發揮業績評價管理的戰略導向作用，緊密配合、有效支持集團戰略目標的落地，這是企業經營發展來勢在必行的關鍵性管理舉措。

本文主要圍繞集團對其子公司經營者業績評價而引發的思考與探討。集團是一家為都市現代農業和城鄉居民提供綜合服務的產業集團，實施商品經營與資產經營并舉，同時培育資本經營反哺主業的集體所有制企業。集團完全處于競爭性行業，子公司大多是資金密集型產業，并且以服務B端為主，以服務C端為輔。設計業績評價管理體系時要在考慮各行業自有特點基礎上，關注資金風險和投資回報能力，自身市場地位，以及外部企業對標關系（發展速度、利潤、市場規模等）。另外，考慮到企業性質，集團受國家管控力度較大，在設計集團對子公司經營者業績評價體系時需特別關注戰略目標的有效分解、經營體系的有效銜接，驅動企業業績的全面實現和持續改進。同時，要全面、綜合考慮實際的隱形管理成本較大，既要強調靈活快捷、簡單高效，又要強調階段性的價值實現性，可以吸收運用現代績效管理體系的基本理念和基本框架，但并不適用于采納平衡計分卡這類過于復雜的業績評價工具。

一、目前業績評價機制的框架與所存在的優點和不足

在集團過去十年的經營發展中，我們已逐步形成了一套符合其自生發展要求的子公司經營者業績評價機制。主要對商品經營型企業實行以凈資產收益率考核為主，與財務輔助指標相結合;對資產經營型企業實行以凈利潤為主，與租金收繳、費用控制、清場目標及其他財務指標相結合;對商品與資產混合經營型企業實行以凈資產收益率考核為主，同時與資產租賃收入、資產出租率、資產運行質量等指標相結合;對留守管理型企業實行費用指標與目標任務相結合;并配套了相關的措施，包括：安全生產經營風險管控獎勵辦法、任期風險抵押金管理辦法、企業負責人薪酬總額最高封頂倍數規定、視同考核凈利潤的計算辦法以及其他必要的懲罰性扣獎條款，以確保實現業績評價管理激勵與約束的雙效性。

實踐中發現，以凈資產收益率為主的杜邦分析（ROI）考核法，在引導企業提升管理效能和經營效率，推進資產集約化管理和合理化配置方面起到了顯著的、不可替代的戰略支撐效應和目標導向作用。其不足與局限性在于，工具比較單一，過于強調財務方面的信息，不能全面反映企業競爭力，且對短信財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。

二、立足長遠，建立與戰略發展相銜接的業績評價機制

業績評價管理的本質目的就是通過管理組織行為確保戰略的有效執行，最終支持戰略目標的落地實現;對子公司的業績評價是確保集團戰略布局落地的關鍵管控點，是檢驗戰略執行是否有效的關鍵手段。

隨著集團新三年戰略規劃的提出與實施，集團面臨的新形勢、新情況和以往相比有所變化，面臨的新問題、新任務較之過去也更加復雜。因而，現有的業績評價管理辦法在諸多方面存在與新三年戰略規劃的要求不相適應的地方，存在進一步改進和修訂完善的必要。

這些地方主要包括：考核導向上，要更加突出資產保值增值、資本收益最大化和可持續發展的要求，同時注重支持和鼓勵經營者立足企業長遠發展的要求積極推進創新轉型?？己朔绞缴?，要將任期考核與年度考核相結合，尤其突出任期責任的督管落實?？己酥笜松希c集團戰略規劃結合更加緊密，更加多元化和個性化，關注目標與成果并根據不同考核內容采用適宜的計分方法?？己私Y果應用上，進一步完善全資、控股企業高級管理人員的分配機制，根據管理責任、管理幅度階梯設置績效年薪，并按照經營難度及目標設置風格相應設置績效年薪的浮動水平。

三、科學管理，選擇與戰略發展相適用的業績評價工具

科學制定符合企業特點、基于戰略目標導向的業績評價管理體系，不能選擇唯一的某種業績評價管理工具，而是需要系統分析和對不同工具優劣勢的理解，根據企業及員工的特點，選取某種方法為主，其他方法配合使用，確保業績評價管理體系的有效性和針對性。

多元化集團對子公司經營者的業績評價可以考慮綜合運用KPI、MBO和360度評價三個業績評價管理工具，同時參考OKR原理和BSC的四個維度來設置和分解企業的業績評價指標，確保集團三年戰略規劃的有效推進實施和目標最終落地。

為了使集團戰略目標落地更簡單、更直觀、更有效，還可以考慮輔助運用“目標魚骨圖、行動計劃表、評價計分卡”等工具，制定出明確的具體步驟和實施方案，確定關鍵的時間節點和目標結果，結合企業特征、行業特點和發展階段，甄選合適的評價工具，確保聚焦戰略意圖的落實。

四、聚焦戰略，確立與戰略發展相匹配的業績評價指標

業績評價指標就是戰略執行有效與否的標尺。在實踐中，集團對子公司業績評價管理體系運行效果不理想、功能發揮不充分，主要可以歸因于子公司對集團戰略目標不明確、框架指標設計不科學和分解不合理上。因此，要使業績評價運行有效，指標必須以戰略為導向、層層分解、協同互動，可以運用戰略地圖增強戰略目標路徑和評價指標之間關聯性。

戰略地圖就是一個詮釋企業戰略目標和計劃最好的工具，可以通過繪制戰略地圖，尋找出關鍵業績評價指標維度，并揭示彼此間因果聯系和目標路徑圖。在戰略地圖繪制出來以后，還需要進一步轉化，制定出任期或年度的績效指標計分卡，才能滿足考核要求。這個過程一般包括五個步驟：提取和轉化指標、設定目標值、確定考核權重、建立評價標準和落實責任人。

圖1??關于集團針對子公司經營者業績評價的框架

聚焦戰略下的集團對子公司經營者業績評價指標的提取和轉化，主要是將戰略實施的過程描繪出來，按照實現跨越式發展的期望愿景，依照不同企業實際、著眼行業引領和推進規劃戰略目標等三個方面明確評價指標，凸顯業績評價“望遠鏡”的功能，然后依據SMART（具體的、可衡量、可實現、相關的、有時限）原則進行提煉和篩選出適合公司的指標，尤其是那些能夠支持目標實現、符合企業現有管理水平的核心指標，確保企業實現長期可持續發展的目標。對于集團針對子公司經營者業績評價框架的優化設計具體如圖1。

其中，基礎經營指標主要支撐財務結果的實現，屬于定量考核，包括營業收入、凈利潤、凈資產收益率、資產租賃收入等指標，用KPI方法進行考核。分類管理指標和民主評議指標則主要是支撐客戶服務、內部運營、創新成長的實現，屬于定性考核，包括經營能力、黨建文化、人才建設、風險控制、創新突破等指標，分別用MBO方法和360度評價法考核。

五、共享發展，構建與戰略發展相促進的業績激勵機制

薪酬的分配要以業績評價結果為依據來確定經營者的年薪，這有利于建立以業績為導向的科學分配機制。因此，業績評價結果務必要與子公司經營者的績效年薪和任期激勵收入掛鉤，主要結構分為五個部分：基本薪、績效薪、超額凈利潤收益、任期激勵與特別獎勵。

其中，基本年薪按企業功能類別、經營規模與產出貢獻綜合確定;績效年薪按基本年薪、按職務系數、經營難度系數、目標風格系數和業績評價結果相乘確定。超額凈利潤收益與企業的凈資產收益率及超額完成情況相關;任期績效按三年任期累計的績效薪和企業任期業績評價結果相乘確定。

同時，為了實現把合適的人安排到合適的崗位上，以達到人適其崗、崗盡其才的目的。因此，業績評價結果與子公司經營人員的任用配置要相掛鉤;還可以運用于被評價者的后續培訓、績效改進、繼任發展等。

六、平衡約束，打造保障企業持續發展的業績評價堡壘

以“追溯與追究、職工權益保障、目標預算保障、安全生產保障、超額收益控制”五個緯度，打造與戰略發展相促進的平衡風險的業績評價約束堡壘。

在追溯與追究方面：對于違反《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》等有關法律法規規章，虛報、瞞報財務狀況，將根據具體情節扣發相關人員的風險抵押金和任期激勵獎;對于離任后發現的追溯處理。在職工權益保障方面：出現拖欠職工薪酬的，扣減績效年薪。在目標預算保障方面：與預算目標偏離相應扣減績效薪。在安全生產保障方面：造成重大安全責任事故或重大經濟責任事故觸犯法律法規的，扣減績效薪。在超額受益控制方面：對存量資產處置收益等非經營性的收益，不計入超額收益。

總體而言，在設計集團對子公司經營者的業績評價管理體系時，必須堅持立足長遠、科學管理、聚焦戰略、共享發展，從而在根本上解決戰略導向模糊、指標設計短視、薪酬與業績掛鉤激勵性不足等影響集團長期可持續發展的問題。其次，在啟動階段，務必做好講解宣導和貫徹動員;在執行階段，及時溝通工作進展、階段成果與困難和下階段計劃。最終通過有效的管理溝通，實現共識、共鳴、共振，確保業績評價管理體系科學有序地推進戰略目標落地。

作者簡介：陸言文（1986-），女，漢族，上海市人，職務：上海市供銷合作總社人力資源高級主管，職稱：經濟師，學歷：本科，研究方向：集團對子公司經營者業績考核管理。