中小企業的隱性災難（一）

王慶永

發生瘟疫，是人類的災難；發生戰爭，是人民的災難；發生金融危機，是各行業的災難。災難，是人們最怕的東西，可能是自然導致，也可能是人為導致，但無論是什么導致的，它都是我們心底最歇斯底里的恐怖。筆者寫這篇文章，很明顯不是為了描述常規意義上的災難，而是為了探討企業日常化的災難是什么，筆者提出把災難分成兩種，一種叫顯性災難，另一種叫隱性災難。

人們對顯性災難，像瘟疫、地震、暴亂、犯罪等等，都有著強烈的認知和盡可能的預防，因為這些顯性災難的恐怖，已經讓我們或直接或間接地感知到了它的威力。與顯性災難相比，筆者認為真正恐怖的是隱性災難，因為它隱性的特點，常常不被人們所感知，或者即使感知到了也沒有引起足夠的重視。很多隱性災難，不在明處在暗處，不在宏觀在微觀，假如我們一直不聞不問、不以為然的話，它們可能會造成無可抵擋、無可預防的災難。

寫這篇文章的目的，是為了分享幾個在日常企業經營中很常見的隱性經營災難，從而引起企業經營者們對隱性災難的重視和反思。面對筆者要分享的這些災難認知，可能很多企業經營者到今天依然不以為然，依然習以為常，因為沒有短期的顯性危害，反而讓老板們在錯誤道路上愈演愈烈，最終可能要了企業的命，希望這篇分享，能讓中小企業的生命周期加長一點。

賣方思維的災難

為什么世界上會出現商業？因為人有需求，從而帶起來了市場供應。需求本該是一切的起點，但這個起點，到今天，還沒有被很多中小企業所重視，因為很多企業根本沒有考慮過顧客的需求問題，現在正在賣的產品，正在上的設備，要么是拍腦袋上的，要么是模仿對手上的，很少有經過細致調研，進行市場細分且明確目標市場的正規操作。筆者認為企業最大的風險就在于此，投資、擴廠、增加產能的依據，不是對目標市場的深度洞察，而是根據老板拍腦袋的判斷和對競爭對手、行業龍頭的表面觀察，這樣的擴產擴容風險是最大的。

隨著改革開放后的迅猛發展，我國市場已基本上由商品短缺的賣方市場，逐漸進入商品豐富而過剩的買方市場。以前在賣方市場，有貨有產品就是皇帝，商家話語權很高，但進入買方市場，市場供應過剩，以前同類產品幾家賣，現在幾十萬家賣，話語權早就轉移給了消費者。到今天的市場狀態，很多企業的老板還在根據自己的喜好、自己的認知、粗淺的判斷決定產品設計、產能投資等問題，很有可能會給企業帶來災難。

要記住，進入買方市場后，你的產能投資、產品創新、營銷傳播等策略的出臺依據，必須是從顧客需求中來，而不是從老板欲望中來，這是筆者要分享的第一個隱性災難。

價格戰的競爭災難

價格被稱為在中國最好用的競爭武器。原因不言而喻，價格一度是很多消費者排名第一的評估代價的標準，因此它被選作最普遍的競爭方法是有群眾基礎的。在筆者看來，價格競爭策略有三個基本原因。

一是簡單省事好上手。普通商人，即使沒有多少知識文化，也能隨行就市地推行價格戰。

二是消費者買賬。因為經歷過物質匱乏期的大眾，清楚兜里干癟的痛苦，因此，即使再想要好東西，也得掂量一下自己的口袋，花更少的錢買更多的東西，在很長一段時間里，成為大眾消費者的選擇。

三是因為有成本紅利。中國改革開放后，人口紅利、市場紅利、政策紅利、技術紅利，一波又一波，企業借助紅利實現壓縮成本的競爭優勢，手里還有足夠的利潤空間支撐，可以去降價。

因此，大部分企業才敢去降價，在價格戰的洗禮下，很多價格敏感度高的消費者和渠道商，都乖乖就范了，好用得很。這樣的好策略簡直成了很多老板的拿手戲，以至于除了價格戰不會任何營銷策略，“一招鮮吃遍天”成了很多人的傍身之道。

當然原因還有很多，比如政府管控和法制的不健全、市場發展特殊階段等因素，但以上三點應該是比較接地氣的三條。可能到今天，還有很多人在指望繼續沿用價格戰作為主要競爭手段，但遺憾的是，三個“攔路虎”已經攔在了喜歡價格戰的老板和企業面前，如果不換思維，就會被“老虎”吃掉。

第一只攔路虎是成本激增。紅利期已過去，曾經引以為傲的世界工廠，成本已經不再像從前，很多大品牌都把工廠移往東南亞，正是這個原因，沒了成本優勢，你的價格戰怎么玩？利潤薄如紙的策略，稍有不慎就可能賠掉“褲子”，沒了成本優勢，沒有利潤空間，價格戰主導型的競爭策略該變一下了。

第二只攔路虎是用戶變了。中國的主力消費群體，從最初的大眾化狀態，逐漸變為富人階層、中產階級、新生代消費群體，以及新城鎮消費者為主力的綜合新消費架構。他們雖然有理性消費的基因，但已經不會把價格作為首當其沖的核心要素去看待了。用戶的價格敏感度已經在不斷升級的消費趨勢中有所變化，僅僅靠著老方法用價格戰，面對新用戶，很難再有曾經的震撼力。

第三只攔路虎是政策問題。國家在大力推行轉方式調結構、供給側改革，同時在大力推進市場規范管理、環境保護和治理、財稅正規化管理等等，這些無形間也會導致價格戰無法再開展。一方面是成本激增，另一方面是政策要求，在歐美很多國家，降價促銷是有明確細節規范的，靠價格競爭常常被認為不靠譜。國家政策的推動下，消費者意識的升級下，對企業來說，過度依靠價格戰都將是另一個隱性災難。

多而全的不聚焦災難

我們都知道，當你把一個手掌的五個手指頭全部張開對準墻打下去的時候，你的手一定會骨折，但當你把手攥成拳頭打在墻上的時候，所顯現的結果完全不同。同樣的一只手，分散力量和聚焦力量，所產生的力量和自我保護的能力，是完全不同的。

這樣的道理，在很多中小企業眼里，還是看不透的，很多公司實力很小，但品牌很多，產品線很多，投資的產業很多，本來就不寬裕的資源，被稀釋利用，帶來的不是預想機會，相反可能是災難。中小企業不聚焦的場景常常有以下幾類。

一是投資方向不聚焦。很多企業主業還沒有扎實，就開始涉獵房地產，涉獵服務業，美其名曰，“將雞蛋放進不同籃子”降低企業風險，但遺憾的是，他們不知道這樣不僅會讓本來現金流就不怎么強的主業，很有可能被別的風吹草動所影響和牽連。這次疫情就有很多企業死于現金流，而投資的不理性和不聚焦，就是其中一個重要原因。

二是產品品類和產品線不聚焦。筆者形容很多企業是“小牛拉大車”，企業很深很弱，卻產品線很多，本來渠道就不強勢，品牌也不強勢，能帶動的產品動銷能力就很弱，本該聚焦核心產品或者核心品類，但很多企業選擇的是恰恰相反的路，產品多而全，甚至成了很多企業的驕傲。你要記住，一群都很平庸的產品，是不會托起一個大品牌的，只有在某個產品或某類產品上，做成爆品，做出C 端流行和行業地位，你才可能做品牌和產品的延伸。聚焦企業資源在核心產品和突破性產品上，才能引爆，不然一定是稀釋資源，得不償失。

三是品牌不聚焦。很多中小企業為了在同一個地方搶占更多渠道商，安放更多個經銷商，就開始動腦筋做一堆品牌，美其名曰“多品牌戰略”，其實這些企業從根上就不明白多品牌戰略的精髓和正解。寶潔集團從啟動第一個品牌到開始擴展品牌，用了很多年，且是在第一個品牌實力很強的狀況下啟動的。靠一個中小企業的實力，拉動一個品牌的崛起都是難題，何況搞一堆品牌。品牌不聚焦，既會導致用戶認知識別的混亂，也會導致渠道商的不滿，更會稀釋企業本身就捉襟見肘的推廣營銷資源，讓本可以起步的品牌，因為你的不聚焦，而得不到足夠的資源培育，最終也是平庸淪落。

不聚焦就等于沒有力量。打靶要瞄準圓心才能打準，鋼釘要有最銳利的尖頭才能鉆進堅硬的墻里。你的企業不聚焦，等于給自己放血，此為第三個中小企業的隱性災難。

膚淺的渠道災難

按照科學的西方營銷理論，營銷的起點是需求洞察，而后塑造價值，最后是通過渠道傳遞價值。因此，渠道是尾端動作，跨國企業在中國的營銷，基本都是從品牌和廣告開始的，塑造認知，解決營銷問題，最后才會觸動渠道，但中國營銷恰恰相反，渠道成了成就中國企業的重中之重的武器，大部分中小企業都是在沒有什么強勢認知和品牌的情況下，賺取第一桶金。可以說它顛覆了一些西方的理論規條，當然那是在特殊市場發展階段的產物。渠道在中國營銷的分量，到今天也還是舉足輕重，但筆者認為，很多中小企業對渠道策略的研究和思考，還處于膚淺的狀態，運用也僅僅是初級運用。假如曾經依賴渠道成長起來的中小企業，不能深化對渠道的認知，升級對渠道的運營機制，曾經的助力可能會變成限制。（未完待續）