OYO跌倒：“酒店業拼多多”夢碎

端木

受疫情影響，酒店業或面臨大洗牌。

OYO，這家自印度市場崛起的“獨角獸”公司，在中國野蠻生長，瘋狂燒錢擴張的同時，頻頻卷入負面輿論漩渦。3月，OYO中國爆出裁減50%員工，裁員總數超過1萬人，其中技術部門裁員近80%，核心高管也紛紛離職。

大規模裁員背后，是過去一系列隱雷引發的連鎖反應。

戰略潰敗

2017年，OYO以深圳市場為起點開始登陸中國，定位經濟型下沉藍海市場，復制印度模式展開瘋狂擴張。到2019年5月底，OYO在中國已擁有超過1萬家酒店，50萬間客房。

OYO中國市場戰略歷經3個階段：從1.0輕加盟模式到2.0保底模式，再到今年推出的共贏寶模式（即3.0無保底模式）。

2019年5月以前，OYO采用的是輕加盟1.0模式。

1.0模式的核心是OYO通過“貼牌”的形式，為酒店業主提供店招、布草升級等基礎設施改造，將單體酒店聯合起來再統一化運營，并為酒店提供團客、企業客戶、長住客戶等。盈利模式上，OYO收取委托酒店營業額3%-8%的抽成。

由于不收加盟費，并且提供補貼，這樣的模式吸引了大量單體酒店業主加盟，高峰時期，OYO內部人員稱平均每3小時就能開一家店。

但這一模式很快露出了短板。

1.0模式中OYO沒有控制權，不強制要求酒店業主使用OYO研發系統作為酒店唯一的管理后臺。這樣就導致OYO和加盟酒店各有白己的后臺，且數據無法互通，OYO也就無法統計酒店的真實收益。

而對于酒店業主而言，他們對OYO也有很多不滿。

一是早期的OYO在IT基礎設施上非常薄弱。用戶在OYO小程序上預訂酒店成功后并不能直接入住，還需要人工客服進行對接;而人工模式不僅低效，還容易出錯。

二是OY0早期缺乏知名度，不少業主認為OYO承諾的流量優勢并沒有體現，反而因為加盟OYO后，自家酒店遭到了其他平臺的封殺。

為升級加盟戰略，2019年5月，OYO發布了2.0戰略。所謂2.0戰略是指OYO承諾給酒店每月保底收入，對超出保底金額的收益再進行分成。但酒店的控價權由OYO決定，同時酒店需接人OYO的酒店管理系統。

在2.0模式下，一方面確保了OYO對酒店的掌控力，另—方面解決了OYO會員轉化的問題，可以將酒店用戶轉化成OYO自己的會員。同時，由于承諾給業主保底，業主的積極性也得到了提高。

然而，這個看似皆大歡喜的模式并沒有推行多久。今年年初，OYO推出了被視為3.0的共贏寶模式，提出將全面轉向“無保底模式”。

2.0模式之所以失敗，保底定價或是核心問題：若保底合理，OYO和酒店都有錢賺;但保底過低，業主不愿意簽約;保底過高，OYO又會賠錢。對于保底價格，OYO并沒有一個很好的算法。

按照業界的通用規則，要想估算準確，一般有兩種方法：一是拿酒店的歷史臺賬數據估算，二是按周邊酒店的普遍情況進行估算。但2種辦法都需要時間，而OYO要求的是速度和規模。

此前為快速實施2.0戰略，OYO招了一大批AM（區域商業管理），每周考核簽約店鋪數量，一個月4次考核不通過就優化掉。為了生存下來，很多AM傾向于將保底價格談高，以吸引業主簽約。除此之外，不少業主為r獲得更多補貼，還會在自家營業額上動手腳，讓系統看起來沒完成保底線。

很快，OYO便發現了問題：一些年營收只有10萬元的酒店，卻簽了30萬-40萬元的保底，導致簽約酒店越多，OYO賠得越多。在這種情況下，OYO開始“反悔”，并在合約期內更改保底金額，引發了眾多業主的反對、維權。

對2.0戰略看走眼的不僅是OYO，一些業主也發現保底模式并沒有那么美好。

2.0模式下，酒店定價權全在OYO公司手上，但日常運營卻依靠酒店業主。為提高滿房率，OYO方面將價格定得很低，但滿房率提升的另一面是業主的成本在上升，最終業主發現自己沒賺錢還賠錢了。此外，OYO的低價策略還得罪了酒店原來合作的旅行社，很多酒店和旅行社都有協議價，而OYO的日常價卻遠低于協議價。

直至今年初，OYO強行下線2.0模式，改推無保底的3.0模式，并延用2.0模式的抽傭形式，每周結算。

至此，酒店業主和OYO的矛盾進一步激化。不少酒店拒絕轉3.0模式，開始陸續從OYO平臺下線。

OYO們走向何方？

除了戰略失利，OYO在管理上也同樣存在漏洞。

2018年底，王子柒（化名）和幾個同事被“挖”到OYO，沒有經過任何面試流程。她回憶稱，當時自己的領導對著HR說“我要這幾個人”，HR就直接辦理了入職。

后來她才發現，這種經歷在OYO并不稀奇，不用通過HR或其他人員面試，“有人甚至將前東家的一個團隊整體搬進來。”

由此，各種小團體也引發了公司內部明顯的派系問題，高管抱團，部門聯合……0YO內部存在阿里系、神州租車系、摩拜系、ofo系、滴滴系等，派系林立，各占山頭。

在企業中，派系問題往往是現代公司治理的大敵，或讓公司制度形同虛設。

OYO公司財務審核非常寬松，虛報費用、業務造假、刷單腐敗等情況頻發。對于中方高管來說并非不知道這些現象的存在，但印度總部更關注數據。在OYO內部，中國高管和印度團隊的關系也十分微妙，雖然OYO中國有多個CXO，但唯獨沒有CEO，而是專門設立了執行委員會來溝通業務。

有意思的是，這家注重數據、自稱以績效為導向的公司，在業務績效上卻連連失利。

據OYO發布的2019年度財報顯示，其營收達到9.51億美元，比上一年增長350%，但虧損高達3.35億美元，比上年度擴大6倍。尤其OYO中國區是虧損的重災區，2019年虧損1.97億美元，占全球虧損的64%。

除中國區域外，OYO全球市場都進行了大撤退。

自2019年起，OYO印度共裁掉約1.2萬名員工;在OYO大股東軟銀所在的日本，OYO旗下公寓項目OYO Life價值7000多萬美元的股權以3美元的價格進行交易。

事實上，不僅OYO，與其模式類似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。

3月，華住集團旗下你好酒店和怡萊品牌合并，并傳出大裁員的消息。其中你好酒店裁員接近80%，從2400多人的規模銳減到僅剩500多人。

你好酒店是華住為對標OYO而打造的品牌，CEO夏青寧曾立下目標，稱預計2019年底，你好酒店加盟酒店數將達3500家，2022年底將超過20000家并實現盈利。不過截至2019年底，你好酒店只簽約了2500家酒店。

另外，美團孵化的類OYO模式品牌一一輕住發展也不如預期。2019年7月，輕住CEO趙楠表示，2019年年底輕住旗下酒店將達到4000家。而據輕住酒店集團官網介紹，截至2020年1月，輕住只擁有超過3000家連鎖酒店。

同程藝龍的OYU、旅悅集團旗下的索性、去哪兒網自有酒店品牌“去哪兒Q+”也同樣面臨著項目被撤、人員被裁的窘境。對比此前在市場上高調進擊的態度，多數品牌已主動選擇減少曝光。

OYO們的挫敗，讓這個行業的負面輿論倍增。而對于OYO而言，近期力推3.0模式的成敗可能將影響其最終的生死存亡。

在整個酒店行業，OYO的品牌似乎已經不那么值錢了。經歷1.0模式到2.0模式更替，酒店業主們是否入局3.0模式還是未知數。此前眾多業主加盟OYO，主要看中了“保底”，如今施行無保底戰略后，OYO在國內的情況恐將進一步惡化。

這一次，OYO棋至終局了嗎？（本文來源于全天候科技）