經濟技術指標價值化考核在業績管理中的運用

徐融容

摘 要 本文以西南銅業的業績管理制度為研究對象，通過總結運行過程中的問題及經驗，展現運行效果，為同類企業提供參考。公司通過將經濟技術指標轉化為利潤核算這一理念運用到業績考核管理中，在公司范圍內劃小責任中心，推行內部關聯市場交易模式，一步步科學設立考核指標，建立有效的考核體系，推行全面預算管理，充分調動全員參與管理的熱情，為“提質增效，強化績效考核”打基礎。

關鍵詞 經濟技術指標價值化 業績管理 業財融合

在社會主義市場經濟新體制下，追求經濟效益是企業永恒的主題，是企業在激烈的市場競爭中賴以生存和發展的物質基礎，也是企業全部生產經營活動的最終目的。國有企業要在激烈的市場競爭中創造價值，就必須改變觀念.將經濟技術指標價值化核算考核融入企業經營管理中是西南銅業走出的第一步。

一、西南銅業的基本情況

云銅股份西南銅業分公司（簡稱“西南銅業”）前身為云銅股份冶煉加工總廠（簡稱“總廠”）。始建于1958年，原為“云南冶煉廠”，是國家“一五”計劃156個重點項目之一——東川礦務局的配套項目，是新中國建廠最早的3家銅冶煉廠之一。1998年6月，云南冶煉廠改制，成立云南銅業股份有限公司（簡稱“云銅股份”）。2008年6月，根據云南銅業（集團）有限公司管控模式調整要求成立總廠，總部設在王家橋主生產區。按照上級單位深化改革相求，總廠更名為西南銅業，2017年5月5日注冊成立。

西南銅業在銅以及相關有色金屬領域擁有冶煉、加工、綜合回收為一體的完整產業鏈，產品主要為銅、金、銀、硫酸，同時綜合回收鉛、鋅、鉍、鎳、硒、碲、鉑、鈀、錸等多種有色金屬和稀貴/稀散金屬及化工產品。

為了適應中鋁集團公司深化市場化開放型改革的需要，西南銅業從原來的非獨立核算冶煉加工工廠轉變為獨立核算、獨立經營的分公司，從傳統的金字塔形組織管理模式向“C管理模式”，即智慧型組織模式轉變。

隨著組織管理模式的轉變，業績管理模式隨之發生改變。通過經濟技術指標價值化考核的運用，預算執行層由被動執行轉變為主動關心成本、創造生產價值。生產目標、環保指標、安全指標與利潤、成本指標得以完美結合，解決了預算執行僅到財務部的問題，為公司全面預算管理工作打下了堅實的基礎。

二、將經濟技術指標價值化考核運用到業績管理中的原因

（一）成本管控壓力大

加工成本高低是決定制造類企業競爭力的先決條件，也是決定企業盈利能力的決定性因素，所以如何降本是企業一直以來研究的課題。西南銅業目前面臨較高的環保要求，無形中增加了企業生產成本，需要通過更符合企業特質的業績管理方法踐行降本方案。

（二）增強成本管理意識

為了改變分廠管理層不關心、不算賬的現狀，使分廠人員主動關心、積極分析成本，西南銅業將經濟技術指標價值化考核運用到業績管理中。這樣能夠將技術類指標與分廠內部利潤掛鉤，更直觀地感受到生產技術指標對企業利潤的影響，從而影響員工的績效收入。

（三）提升成本管控能力

分廠人員通過對經濟技術指標的觀察，可以發現成本管控的漏洞，由不知如何分析問題轉變為認真分析問題，積極查找漏洞并尋找解決辦法。

（四）提高成本數據質量

為了提高成本數據質量，能夠及時、準確地掌握成本變化，為生產經營提供數據參考，通過職責劃分板塊，確立各核算單元，有效控制了成本。

（五）促進管理改革

為了促進內部管理改革，西南銅業不斷調整和完善業績考核辦法，更科學地制定指標的計算、考核辦法，逐步實現西南銅業內部管理更加精細化、精準化。

三、經濟技術指標價值化考核運用情況

（一）西南銅業使用經濟技術指標價值化考核模式運行的目標

通過經濟技術指標價值化考核，明確責任主體，將經濟技術指標層層分解到分廠、班組和個人，橫向到邊、縱向到底，做到“千斤重擔人人挑，個個頭上有指標”，加強責任、凝聚共識，并通過嚴格的績效考核，推進管理提升，體現“企業增利、員工增收”，最終實現打造“一流銅冶煉企業”的愿景。

（二）西南銅業使用經濟技術指標價值化考核的總體思路

1.明確責任主體

按照生產工藝和組織架構劃分成本中心和利潤中心，按“責、權、利”對等原則明確責任主體。

2.制定合理的考核辦法

（1）各專業管理部門按職責分工，財務部負責組織各內部責任單位成本類目標指標的制定，生產運行部負責經濟技術指標目標值的制定。財務部與生產運行部協同匯總后，形成完整的考核指標目標值。

（2）財務部、生產運行部根據公司整體盈利目標的要求，收集、整理以前年度的成本類、經濟技術類指標實際完成數據，結合公司下達的年度生產、經營計劃及公司實際情況，于每年11月制定下一年度目標考核方案，經公司預算委員會審查后，于12月上報公司總經理辦公會，經批準后貫徹執行最終預算考核辦法。

（3）收支平衡試算盈虧是執行責任中心考核的重要手段。按照每年下達的考核指標，運用“收支平衡表”模式，每月根據當月實際成本費用、技術指標完成情況進行收支平衡試算，最終得出各分廠部門盈利虧損情況。

（4）將試算利潤運用到績效考核中。財務部把最終與各被考核單位確認后的成本類、生產類指標考核利潤匯總提交人力資源部進行績效工資核算。做到“月考核”“季平衡”“年結算”，定期召開內部業績對話會，并對完成目標較好的分廠實行超額利潤獎勵。

（5）為了揭示生產、成本管理中存在的薄弱環節，充分暴露矛盾，制定降低成本的具體措施，保證目標成本的實現，每月根據各分廠部門“收支平衡表”盈利虧損情況進行分項明細分析，找出并與被考核單位確認差異的原因。經濟運行、生產成本管理的確認和分析方式采取靈活多樣的形式，如采用全面分析與專題分析、分項分析與總項分析相結合的方式，或是考核部門與各分廠各部門自上而下的溝通協調方式，以及每月定期召開“一對一經濟運行分析會”的方式進行分析。

（6）進一步修正、完善考核。財務部和生產運行部根據一段時期的考核結果，結合當年實際生產運行情況，半年進行考核目標值的調整，以保證考核結果的客觀性、真實性以及公司領導層決策依據的可靠性。

（三）經濟技術指標價值化考核機制運行的具體辦法

1.成本類指標考核辦法

運用加工費預算化考核指標模式，即“收支平衡表”模式，財務收支利潤+指標收支利潤+專項收支利潤=考核利潤。

（1）財務收支利潤=分廠財務月收入-分廠財務月支出，利潤持平，即：

分廠財務月收入=加工費收入+其他收入

加工費收入=主產品加工費收入+副產品收入（副產品產量×副產品預算核定單位成本±副產品超欠產分成）

分廠財務月支出=加工費支出+其他支出

加工費支出=財務系統實際當月發生額-各分廠扣減費用

（2）指標收支利潤：由生產技術部具體提供。

（3）專項收支利潤=專項收入-專項支出，其中專項收入等于對生產有利的獎勵性補貼、收入等，專項支出等于因非計劃性停產導致的罰款等。

2.技術指標價值化考核辦法

（1）經濟技術指標類型分為金屬損失指標、成本指標、質量指標、環保指標四大類，指標經過價值化計算后作為各責任單位月度/年度利潤。

（2）生產運行部根據各責任單位實際生產過程中的關鍵技術指標完成情況，針對每一項技術指標均制定詳細的計算規則及目標值，最終形成指標收支考核利潤。

（四）經濟技術指標價值化考核機制運行的創新點

1.充分發揮“五個體系”和“兩個中心”相輔相成的作用

“五個體系”包括預算指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價對標體系和考核激勵體系;“兩個中心”即利潤中心和成本（費用）中心。公司通過不斷探索，深化制度到“五個體系”建設再到“兩個中心”管理，一步步科學設立考核指標，建立有效的考核體系，充分調動全員參與管理的熱情，把“五個體系”與“兩個中心”結合起來，相輔相成，融會貫通。

2.劃小核算單位，將各分廠部門設置為責任中心

公司根據不同分廠的職能，劃小責任中心，針對性地制定完善的定額，建立完善的原始記錄，制定內部結算價格，及有關工資管理、生產管理、財務管理、經濟責任制等方面的規章制度。通過這些規章制度，明確各責任中心的責任、義務，同時也賦予、保障其應有的權利。

考核執行過程中緊緊抓住效益考核這一主線，并通過強化成本意識教育，形成降低成本的原動力。各分廠、部門嚴格考核標準，加強經濟技術指標在績效管理中的運用。

3.技術指標利潤化

將生產技術類指標價值化計算成利潤，并且融合財務利潤的理念，有利于分廠生產人員將指標和利潤緊密結合，使各項生產指標更直觀地反映對利潤的影響。

4.采用彈性預算方法制定目標考核值

通過測算多種經營、產品產出情況下各分廠、部門利潤完成情況，同時完善公司價值鏈建立，實現考核體系閉合，便于公司更好地對未來進行財務規劃和預測，合理配置自身的經營和財務資源，防范可能出現的經營和財務風險。

5.內部關聯市場化

成本管控和績效管理體系是一個環環相扣的整體體系，各責任中心之間必然存在利益關聯，因此考核中公司不僅設置各責任中心獨立的經濟效益目標值，還考慮責任中心互相配合過程中的利益分配值，相關聯的責任中心在模擬核算經濟效益時，獎懲共擔，根據實際生產工藝的關聯性，形成一個相互影響、相互監督、共同促進的聯動考核機制。

6.指標覆蓋全面化

自2017年績效考核體系完整執行一年后，成本類考核指標由原產品單位成本考核變為按主副產品成本項下的單耗考核;經濟技術指標價值化考核指標由原58個增加至104個，覆蓋各個分廠的重要技術指標。

四、取得的成效

（一）減少了預算考核執行的障礙，提高了執行力

通過經濟技術指標價值化的應用，成功將預算方式由集權式轉變為參與式，有效激發了員工的潛力，促使管理層和執行層相互溝通達成共識，減少了預算考核執行的障礙，從而最大限度提高了執行力。

（二）強化了各專業部門的溝通協調，為實現業財融合、提升精益管理打下了堅實的基礎

將經濟技術指標價值化應用到預算考核中，是將價值鏈嵌入各個生產工藝環節，從而給企業的精確管理提出了更高的要求。各專業部門之間必須打破各自為政、各持己見的管理壁壘，摒棄門戶之見及本位主義，同心協力、通力合作，逐步實現業財融合，使預算編制更合理、科學、全面，使預算考核執行更合理，真正使全面預算管理成為企業增收、控潛增效、提高效益和競爭力的有效手段。同時，通過建立預算指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價對標體系、考核激勵體系，制定整套的績效考核辦法，明確各管理層級的責任，使公司內部的管理更精細化。

（三）提升公司管理水平

通過每月績效考核的分析，使全員、全系統的績效管理水平逐步提升，促使各層級形成科學的分工和職責劃分，同時也加強了業績管理組織實施的環境建設。經濟技術指標價值化考核管理方式具有很好的科學性和先進性，有利于企業培養懂經營、善管理的后備干部隊伍，增強企業員工的向心力和凝聚力，充分調動生產經營單位經營者和員工的主動性、積極性和創造性，為企業有效培養員工市場觀念提供寶貴的經驗。

（作者單位為云南銅業股份有限公司西南銅業分公司）

參考文獻

[1] 陳愛霞，吳蕾.國有企業績效管理的改革與優化[J].辦公自動化，2019，24（16）：44-45+24.

[2] 李娣，包銳.新形勢下油田企業績效管理存在的問題及對策分析[J].企業改革與管理，2019（20）：81-82.

[3] 軒美麗.煤炭企業績效管理體系研究[J].河北企業，2019（08）：46-47.