格力電器多元化戰略發展的現狀和對策

莊楚雄?余曉勤

摘 要：近年來，格力在專業化戰略的發展進程中遇到瓶頸，逐漸探索其他領域，尋求適合自身的多元化發展道路。由于遭受到了互聯網的沖擊，格力也開始涉足小家電、冰箱、壓縮機、模具、手機、汽車，甚至涉足金融業務。格力的多元化戰略主要包括“相關多元化”和“自主創新”兩種，總體發展順利，但也存在董明珠個人品牌超過格力整體品牌、市場反響不如預期、經濟效益表現不佳等問題。本文認為，格力在未來的多元化發展道路中應采取繼續推進縱向一體化戰略，適度加強多元化戰略、理性對待非相關多元化，持續創新、加強差異化戰略等對策。

關鍵詞：格力電器;行業多元化;相關多元化

1 格力實施多元化戰略的原因及實施現狀

在2009年以前，格力實施空調專業化發展戰略，以抓產品質量為中心，竭力培育品牌知名度，建立專門檢測外購部件品質的篩選分廠，創建質量控制部對整個生產流程進行監管。二十多年來，格力依靠技術創新和產品研發，加上令消費者和業界稱贊的工匠精神，格力空調這一產品便橫掃家電市場。

1.1 格力實施多元化戰略的原因

但到2009年后，格力開始謀求多元化的發展道路，到2012年針對多元化戰略落實相關政策。格力之所以實施多元化戰略，筆者認為原因有二。

原因之一是行業利潤下降。空調市場自2015年起出現萎縮，三大家電巨頭的銷售額都出現下降，這對于以空調為主要營業方向的格力來說，是個不好的預兆。實際上，格力電器的行業天花板在2012年就初見端倪，格力空調從過去常常保持30%的增長率下降到20%以下。第二個原因則是來自競爭對手的壓力。格力在空調產業有很多競爭對手，最突出的就是海爾和美的。海爾和美的都比格力更早實施多元化戰略。雖然這兩家公司在空調的市場份額有所下降，但在其他家電領域的市場份額都在逐年上升。面對競爭，格力很可能認為其他家電領域市場不能拱手相讓，利用現有企業的實力，有機會使格力重新煥發新的生命力。

1.2 格力實施多元化戰略的現狀

因此，格力開始在從空調專業化戰略轉向家電多元化戰略，但在空調方面依然保持質量和創新第一的理念。格力的多元化產品依靠核心技術與自主創新在消費者中形成良好口碑，其不斷突破、自主創新的精神也使得格力在電器行業穩坐龍頭。近幾年，格力依然秉承“不忘初心，堅持自主創新”的精神。2015年，國內的阿里等互聯網企業也加快布局智慧家庭等領域。而在國家層面，智能行業已經被國家放在了工作的重點。

格力不論是做空調，還是做小家電、冰箱，都很好地保護了格力品牌的專業化標簽。小家電推出以來，購買了格力電器旗下的專營品牌“大松電器”的消費者都贊譽有加。松電器像格力空調一樣，值得信賴。格力從相關產品領域入手， 技術共通，在一定程度上利于節約成本，多元化跨度較小，利于降低風險。

2 格力實施多元化戰略后產生的問題

2.1 不相關化戰略的可能帶來負面影響

在格力實施多元化戰略后，延伸出很多個與空調不相關的產品，比如“智能手機”，跟格力的主營產品空調完全不相關。格力為了讓消費者能夠接受格力手機，廣告語也從原來的“好空調，格力造”變成“格力，掌握核心科技”，似乎在努力讓消費者把對格力的印象從“格力是一個好的空調公司”轉變成“格力是一個高科技創新公司”。筆者認為這種做法收效甚微，一個客觀事實就是格力手機賣的并不好。不僅無法說服消費者購買格力手機，甚至可能讓消費者覺得格力已經不再是專業的空調制造商，認為空調龍頭老大開始“分心”了。這樣帶來的結果就是，格力所有業務的業績都會有所下滑，不相關多元化戰略實際上是個巨大挑戰。

2.2 市場反響不如預期，經濟效益表現不明顯

數據顯示，格力電器曾經的高增長難以持續。除了國家經濟下行導致市場景氣不振、打折促銷等原因外，格力電器市場總占有率已經很高，很難再有很大上升空間。這也折射出格力電器多元化戰略實施效果并不明顯。以格力手機為例，面對慘烈的競爭局面，格力手機缺乏獨特先進的技術，也沒有獨特功能新產品，銷售渠道和售后服務能力均缺失，市場競爭力嚴重不足。

2.3 董明珠個人品牌超過格力整體品牌

董明珠作為格力的董事長，這些年來一直出現在各大媒體的視野下，甚至成為格力的形象代言人，董明珠獨有的氣魄和深得民心的理念使她在公眾的眼中成為一個格力的“活品牌”。在董明珠的努力下，格力的品牌影響力得到的極大的提升，公司的信譽度、美譽度、知名度都有了非常大的提高。這種情況有好處，但也有壞處，公眾喜歡她更甚于格力這個品牌。假設在不久的將來，董明珠離開了格力，是否意味著眾人喜愛的目光也隨之從格力這個品牌上離開？這種過分鮮明的個人風格，勢必會營造格力沒有董明珠不行的輿論氛圍。

3 格力多元化戰略的對策

3.1 繼續推進縱向一體化戰略

對格力來說，兼并收購的橫向一體化戰略雖然有效，但是耗資巨大，而且格力、海爾、美的在家電行業現在呈現三足鼎立的局面，橫向一體化并不現實。筆者建議格力繼續以空調為核心，開展縱向一體化戰略向上或向下延伸，以生產空調的技術基礎，繼續研發相關的家電產品。

3.2 加強多元化戰略，理性對待非相關多元化

多元化戰略的方向有很多，但有個分岔路口，一條路叫“相關多元化”，一條路叫“非相關多元化”。格力在實行多元化戰略中，既有相關多元化，又有非相關多元化，筆者認為應該從“相關多元化”這個方向來加強多元化戰略。

以格力手機為例，格力手機區別與空調、電熱水器、電冰箱、洗衣機等等家電產品，手機是智能產品。實際上，在格力有“空調大王”的稱號時，應該選擇以家電為主要延伸產品作為自己的多元化戰略方向，這會更容易讓消費者接受和信賴。直到目前，筆者仍然認為格力應該砍掉“手機”這條生產線，這不僅節省了改變消費者觀念的成本，還能將空調技術及格力的資源最大化地再次整合并運用，將優勢集中與其他的家電產品的研發，理性地對待非相關多元化。

3.3 持續提高自主創新、自主研發能力，實施差異化戰略

從產品技術的角度出發，格力正是因為掌握空調領域的核心技術，才因此有機會成為空調行業的龍頭老大，這說明空調技術的創新為格力帶來了技術紅利。如果格力能夠繼續推行縱向一體化戰略，發展其他家電產品或家電產品中的核心部件，并投入研發經費和努力，在家電產品的領域里再有新的技術突破，這不僅僅是能夠使格力在行業里繼續保持差異，為爭奪市場份額帶來巨大的優勢，也再次帶來了新一輪的技術紅利。這對格力不僅僅是一個新的產品龍頭老大的開始，更是格力公司新的生命力的源泉所在，這不僅對格力來說是個的突破，上升到國家技術掌握層面將是一個里程碑式的進步。

須知，多元化戰略是一把雙刃劍。運用得當，會起到如虎添翼的效果;運用不當，企業離危險將會越來越近。相信格力會努力用好多元化戰略這個工具，在家電行業繼續拔得頭籌。

參考文獻

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作者簡介

莊楚雄（1998-），男，漢族，廣汕頭人，廣州工商學院本科在讀。

余曉勤（1982-），女，漢族，廣東高州人，廣州工商學院副教授，研究方向：市場營銷