接管紅會物資后，他們突破最難的考驗

辛穎

2020年4月27日公布2019年度財報后，九州通（600998.SH）作為國內最大的民營醫藥流通企業，交出了營收995億元，同比增長14%的業績。

雖然與2019年跨進千億級俱樂部的目標失之交臂。真正在意料之外的，是新冠病毒突現湖北，總部位于武漢的九州通臨危受命——接管湖北抗疫物資。

2020年1月29日晚10點，九州通集團董事長劉寶林，接到武漢市疫情防控指揮部電話，希望九州通協助武漢市紅十字協會（下稱“武漢紅會”）管理捐贈物資。

當時捐贈物資從全球各地涌向武漢紅會，然而捐贈者遲遲難以查到物資去向，輿情幾日內便將武漢紅會推至風口浪尖。有志愿者爆出，武漢紅會儲備物資的武漢國際博覽中心（下稱“國博中心”），設備缺失、軟硬件條件不足，貨物滯留。

接不接這個燙手山芋？

對以物流業務支撐的九州通，有一個測算，2018年其物流板塊用約8億元的成本，支撐上市公司800億元的營收。可此時，九州通物流只有約300名員工在崗，自疫情開始每日幾近16小時連軸地工作。

如果接手國博中心，這就是九州通被委托的第三條戰線了。自1月21日下午，九州通配合湖北省疫情防控指揮部調配物資，并在自有物流中心管理抗疫物資。第二戰線為保障2號倉庫，是1月25日湖北省紅十字會（下稱“湖北省紅會”）的捐贈物資全部委托給九州通物流，并在此倉儲。

危機時刻，沒有時間考量。當九州通物流配送員劉建高接到緊急電話，回到武漢時，30多平方米的辦公室內，從總經理到組長級員工全在，幾乎每個人都拿著電話，嘴里重復著傳來的訂單信息，手中匆忙地記錄、輸入。此時，他還不知道自己將要投入的戰斗有多艱難。

緊急回崗

1月21日，距武漢“封城”還有兩天，還有三天是年三十。九州通物流總公司如期放假，只有負責緊急配送業務的值班人員留守。全國各地分公司員工踏上回家鄉的歸程，總公司的員工也向武漢周邊散開。

劉建高和妻子早上9點從武漢出發。車里，劉建高和妻子都戴著口罩。當時武漢街頭戴口罩的人還不多，但每天都往返于醫院的劉建高，在1月19日收到提醒，“醫院說有發熱病人被隔離了，具體情況不清楚，不止一家醫院提醒我，送貨時最好把口罩戴上。”第二天，國家衛健委高級別專家組組長鐘南山證實新冠病毒可“人傳人”，國務院將新冠肺炎納入法定乙類傳染病。

到家剛和老人、兒子一起吃過團圓午飯，下午2點，劉建高接到組長打來的電話，“快回來，已經忙不過來了。”

配送業務的增加在1月20日晚上就被察覺。49歲的九州通物流司機程權斌，完成一天的送貨任務，按照流程去取第二天的配送單，“這樣可以提高效率”。他也是孝感人，因為有值班任務，程權斌的計劃是在大年三十前回老家。

然而，原本應該假期趨緩的訂單卻有增無減，“領導直接和我商量，看這個情況過年留在這吧”，程權斌想著再忙初七應該也能回家，算趕上個年尾巴。

訂單滾滾而來，遠超出預想，“21日緊急調配的訂單數突增。通常到這一天下午幾乎就沒單子了，可是21日下午還有200多單。”陳秀美所在的倉儲運營支持小組共五人，因放假只留她一人在值班，那時她沒想到會就此獨自堅持到2月才有增配人手。

2020年2月2日，湖北省武漢市國博中心展館，九州通協助武漢市紅十字會進行抗疫物資倉儲管理工作。圖/中新

醫療防護物資緊缺已顯端倪。湖北省疫情防控指揮部在1月21日下午向九州通集團下達委托采購函，要求協助從全國各地組織貨源來保障物資供應。

九州通物流中心設計存量160萬件、品規數可達20萬個，每日訂單處理能力及出庫能力均可實現10萬件。這座龐然大物的“大腦”――是不到30平方米的調度指揮中心。“大腦”很小，卻可以給每位貨運司機算出最優配送路徑，各作業環節全程可追溯，倉、運、配是多維可視化管理。

接到抗疫任務后，九州通派駐兩名員工進入省防控指揮部辦公，隨時配合。

醫院已經開始電話催貨。程權斌的車上絕大部分都是抗病毒藥。“‘封城前幾天，武漢市中心醫院后湖院區的藥量增長很明顯，平日只需送一趟，可1月21日后，每日兩次。”程權斌告訴《財經》記者。

在接到催歸電話后，劉建高意識到問題的嚴重性，父母和兄弟都不同意他回武漢。最終妻子放心不下，陪他一起驅車回漢。

劉建高到辦公室已經5點多，氣氛非常緊張，“所有人都在打電話，不停地說著哪有貨物，要送到哪”，根本沒有人注意到他。當天公司的總經理、副總經理、部長等十多個人全都在。

劉建高直接被分配為武昌醫院、七醫院、中南醫院配送物資。當天晚上，醫院停車場都是空的，急診門口都是人，還停著兩三輛急救車。劉建高回憶，醫院主動派人出來幫忙搬物資，一面說“太謝謝了”，一面焦急地抱怨，“東西太少，不夠用，根本不夠用”。

劉建高只能解釋，“物資還在路上，就快送來了。”

最高強度的一周

1月23日10時起，武漢“封城”。支援的人手和外地物資一時困頓在周邊。

“有些貨送不進來，有些貨不敢送進來。”九州通物流有限公司總經理張青松要把被隔絕在武漢之外的物資“接”進來，“能夠幫忙運送的，我們就聯系防控指揮部申請車輛通行文件，有些走手續來不及，就派人到機場、火車站、高速公路口去接。還有一些‘不敢進來的，直接把貨卸在鄰近的湖南、安徽，我們的配送難度更大了”。湖北省其他各市隨后也相繼封閉。

于是，除了每日的醫院物資配送任務之外，程權斌還需及時到各地去“接”貨。休車不休人，是九州通此時提高配送速度的方式之一。

再累，也不敢把當天的貨推到第二天再送，程權斌知道如果今天不送完，明天這個訂單可能就沒貨可送了。無論怎么安排，供貨還是跟不上需求，在最緊急一周這是常態。各醫院都有訂單，但物資總量有缺口，要按防控指揮部的調配方案配送，而方案又會隨時調整。

遇到這樣的臨時調整，劉建高總會反復核對。雷神山醫院投入使用前幾天，他負責首批口罩、手套、防護服和各種醫療儀器設備的配送，“組長晚上10點給我打電話，說物資凌晨2點到，早點休息”。

劉建高自己定了鬧鐘，可是組長不放心凌晨還是打電話來。知道員工辛苦，這一段時間組長的叫醒服務成了特殊時期的“固定項目”。

能容納1300張床位的雷神山醫院，首批物資需五輛車的配送隊伍，包括公司最大的15米超長貨車前往。因為臨時組建，雷神山負責接收物資的是一位資深護士長，但從未管理過物資。劉建高對《財經》記者說，清點中發現，預定好的50萬防護帽只到貨30萬個，雙方都焦急。劉建高根據系統逐步倒查，兩個人又各自打電話和上級核實。用了約30分鐘才弄清楚，正值方艙醫院緊急籌備啟動，防控指揮部臨時撥走20萬防護帽應急。

從凌晨2點出發，到所有物資清點交接完畢，已經是晚上8點。劉建高還記得那天雷神山施工隊的工人給了一碗熱湯面，“有口熱乎的就非常滿足”。

原本就滿負荷運轉了，“重擔”又來了。1月25日，湖北省紅會聯系九州通集團協助管理捐贈物資。集團決定接下任務后，張青松首先建議省紅會物資全部轉移到九州通專業的儲備倉庫——保障2號倉庫。

“要求提在前面，要按照我們的標準來。”張青松跟省紅會“約法三章”：一、到貨之前，省紅會要根據捐贈信息提供物資清單，九州通據此按計劃驗收;二、對賬單日結，每天都要清點物資，有錯及時糾正處理;三、所有物資入庫、出庫必須通過電子或者書面文件，再緊急也不能打電話、口頭轉達。

2020年2月11日，九州通員工運送抗疫物資。圖/中新

在九州通收貨完成后，省紅會派專人來抽檢產品質量，合格才能出庫。從九州通收到出庫訂單開始，通常在兩個小時內就能完成出庫。

應急情況下的合作模式就此建立。截至4月底，九州通共入庫約302萬箱物資，出庫約340萬箱。張青松向《財經》記者介紹，提供車輛約863輛，配送物資車次8339余次。

國博中心倉庫“搶修”戰

難題總是一個接著一個，武漢市紅會的壓力迎面而來。

1月29日晚，九州通董事長劉寶林接到市里電話溝通后，立刻組織公司內部電話會議，“市里希望我們接手（紅會物資配送），把流程理順，讓物資盡快到該去的地方”。聽到這個消息，張青松確實倍感壓力，“真的是沒有人手，‘封城后員工都回不來”。不過，會議結論還是接下任務。

倉儲運營部陳美娟的老公，因為沒有值班任務先回老家過年，在看到武漢“封城”的消息后著急了，開車回武漢準備和妻子一起工作，但在高速路口被攔住。“他跟警戒人員解釋要回武漢幫忙配送物資，軟磨硬泡讓他進城，叮囑他進去就出不來了。”

幾天后，陳美娟的老公就被調往國博中心倉庫支援。國博中心距離九州通物流中心約30公里，兩地溝通協調的難度大，交通往來、員工吃住都是問題，但是劉寶林跟張青松強調，既然決定接了，所有問題咱們都要自己克服。

1月30日清早，張青松帶隊趕到國博中心現場，硬件、軟件都很不理想，三天前的物資還在庫，兩三天的貨量已形成物資堆積的“堰塞湖”，新到的物資又急于卸貨，只能“呼嚕嚕”地繼續堆上去。

張青松團隊決定，先全方位改造國博中心。當時選擇國博，是因其處在相對市中心的位置，運輸會便利，可原本場地是做會展的，達不到基礎的物資倉儲、搬運條件，也沒有專業倉庫的裝卸平臺，原本可以借助機械配合快速完成的裝、卸貨物，全要靠人力。

“先后調派了90多人，分別負責倉儲運營和管理。規劃倉庫區域，在地面劃線開始，將所有貨物按大類貼上標識”，30日，托盤、叉車、移動臺車等基礎物資全部轉移到位;31日正式進駐國博倉庫。“我們在理順倉儲流程后，根據防疫指揮部安排，由中國郵政負責出庫后的運輸。”張青松告訴《財經》記者。

庫區劃分為藥品區、醫療器械區。其中，醫療器械區設有緊急醫療物資專區，主要存放符合標準的醫用口罩、防護服、手套等防護用品;另一處則劃分為非藥品區、個人捐贈區和定向捐贈區。

當捐贈物資到達倉庫，入庫流程可大致分為三步，第一步是按類別分揀;第二步，對商品名稱、規格、批號、數量、捐贈方向等信息登記，同時市場監督管理局駐派人員負責質量驗收，區分醫用和非醫用，交通局工作人員負責計量;第三步，入庫人員對物資分門別類堆碼、入庫上架。

接管之初，物資清點都是工作人員手工抄單子完成。20多人負責清點，僅僅是重新清點庫存物資，就耗費了四天時間。

決定庫區效率的是電子網絡系統，這是九州通物流系統運轉的核心。然而，在國博中心搭建這套系統，要從最底層的無線網開始。

設施欠缺是前期物資管理難度的一部分，另一部分是捐贈物資本身品類繁雜、規格不一，打開一個箱子里口罩、手套、食品什么都有。每個小包裝都必須拆開，仔細清點。倉庫每天能收到1萬多件捐贈物資，日常出貨量超1萬件，單日最高峰值3萬件。

到2月9日，湖北省慈善總會也將物資倉儲管理交給九州通。此時唯一值得慶幸的是，更多的員工陸續返崗，增加了100余人，到后期增至600多名。“看到那么多員工回來工作，我是很感動的。”張青松告訴《財經》記者。

員工確診后最“慌”

2月14日，九州通物流配送團隊出現第一例新冠肺炎確診患者。這成為整個公司抗疫最壓抑的一刻。“所有的倉儲物流壓力，我們都可以扛住，可以想辦法解決，可以控制。但感染不是，尤其當被隔離的員工一天天增多。”張青松坦言，那才是壓力最大的一段日子。

經過五天高強度的工作，劉建高懷疑自己感染新冠病毒了，體重也掉了，“感覺太累，渾身乏力，那個時候心里非常慌，擔心在老家的孩子該怎么辦”。很快，他被安排去做檢查，血常規和肺部CT都沒有問題，算是虛驚一場，“看到結果整個人都輕松了”。

高強度的工作，加之密集往來于醫院，很多司機、配送員要直接進入病區，有些醫院設備科離ICU等重癥病區非常近，九州通最終出現確診患者。

程權斌告訴《財經》記者，雖然我們都穿著專業的防護服，但防護服有一步密封是要靠封膠，出門時封上了，但是搬運貨物是重體力活，整箱的84消毒液非常沉，不知道什么時候就撐開了。況且密封太嚴了，汗水立刻就浸透，根本沒辦法干活。

尤其在1月下旬，程權斌配送要手推小車進入醫院，來看病的人挨著人，得用手把人推開，才能勉強開出一條通路。

而程權斌內心最緊張的還是進入方艙醫院。正規醫院的病人和倉庫大多都是隔離的，方艙內沒有固定的藥房，送貨的時候哪塊有空地方就搬到哪去，“正趕上氣溶膠會傳播病毒的信息發布，我心里想著一人一口氣，那病毒就夠多了”。

“這個時候有員工提出來不想干了，可以理解。”張青松說，面對員工“太危險了，太累了，我想休息”的訴求，也只能勸慰。

九州通成立醫療組，專門跟進隔離人員，并保證確診員工救治。張青松說，“我最主要的工作就是避免打‘退堂鼓，做思想工作，我們一起來面對，做好防護。”九州通物流共有150余名員工先后被隔離，最終確診20多例輕癥。

劉建高作為密切接觸者進入隔離期，同一批一起隔離的有60多人。直到3月初，兩次咽拭子核酸檢測為陰性時，劉建高才解除隔離，恢復工作。

政策變動下突圍

疫情逐漸穩定，企業運轉走向常態，然而，醫藥行業的巨變向九州通走來。

3月5日，國務院發文，推進醫保基金與醫藥企業直接結算。這被視為未來醫藥政策風向和基調。

醫保與藥企直接交易，意味著藥品流通企業的代理、分銷業務被弱化。一位九州通員工告訴《財經》記者，受到醫改環境的影響，2019年的代理業務受到影響，下半年的業務有所緩和，但依然沒有2018年好。

武漢一家連鎖藥店的負責人告訴《財經》記者，在2019年底感覺到九州通業務員的服務態度有了突然的提升，“特別周到、熱情，聊了一下才知道，臨近年底的業務壓力太大，要保增長了”。

擠出藥品購銷中的不合理水分，是國家醫保局自2018年成立以來一系列舉措的著力點，醫保與企業直接結算是倒逼改革。不過，對于這是否可以被簡單地解讀為取代藥品分銷的“一票制”，在業內也仍有爭議。

一位接近九州通的業內人士向《財經》記者分析，這里的醫藥企業，既包括藥品生產企業，也包括藥品流通企業。在實際操作上，醫保部門的結算對象絕大部分是藥品流通企業，還是開兩票。如果醫保部門直接和藥品生產企業結算貨款，即“一票制”，必然大大抬高藥廠的成本，不符合“降藥價、擠水分”的目標。道理很簡單，假設5個醫院購買5個藥廠生產的品種，在一票制的條件下就需要交易25次，如果中間經過一個批發商，那么交易就只需要10次。交易次數的大幅減少，不但可以大幅降低成本，而且大大提高了交易效率。流通行業的產生，說到底是社會化大分工的結果。而一個行業之所以能夠在社會大分工中出現，根本原因在于其能夠提高效率、降低成本，創造價值。

“對于全國銷售的藥品來說，企業在各地自建配送團隊、倉儲的成本過高，而我們物流業務的廣覆蓋、低成本、高效率吸引了更多的委托合作。”張青松說。

單純的藥品物流配送業務，相比其他業務板塊利潤率較低。根據九州通2018年報，其產品總代理業務毛利率23.07%，醫藥批發及相關業務的毛利率8.05%。從2019年各地執行帶量采購的品種情況看，留給物流配送的空間在6%左右。

一位九州通前員工向《財經》記者介紹，在部分地區推進改革的過程中，區域配送就只選定了一家供應企業，九州通出局了。雖然二級以上醫院的市場本就不是九州通的強項，而且現在的變化影響對整個集團來說還微不足道。行業是在向頭部聚集，但在地方政府主導推進的行業整合過程中，九州通是否能從諸多“國”字頭競爭對手中搶到肉，“不好說”。

對于未來，北京鼎臣醫藥負責人史立臣對《財經》記者分析，“在這四分天下的競爭中，國藥控股的優勢非常明顯，上海醫藥在華東區域的地域優勢突出，華潤的業務起步相對較晚，僅就物流配送業務而言，九州通的競爭實力還是非常強的，且在基層終端市場的優勢也會持續。”

九州通近三年不同銷售渠道的營業收入情況

單位：億元。資料來源：九州通公司。制表：顏斌

也有利好消息：醫保基金提前預付款，并要求醫療機構縮短對供貨企業的結款周期。根據九州通統計，醫療機構結算周期平均為210天左右;零售連鎖公司和下游分銷商結算周期平均為30天左右;個體藥店、診所結算周期平均為7天以內。

同時二級以上公立醫院業務占九州通公司營業收入的比重由2016年的27.21%，增長至2018年的34.19%。縮短公立醫院的結款周期，無疑對減少民營企業資金壓力更有利。

新機遇究竟在哪？

從藥品批發起家的九州通，發展為代理、零售、物流等多業務線并舉，下一個增長點又會在哪里？

像很多白手起家者一樣，以承包鎮供銷社醫藥商店為起點的劉寶林，危機意識很強，一直把開拓新業務作為自己的關注重點。“在九州通的發展之路上，對劉寶林個人判斷的依賴其實相當大。”一位接近劉寶林的九州通前員工告訴《財經》記者。

劉寶林對新業務拓展總是深度參與，甚至到細節的把控。劉寶林定下目標做流通板塊業務時，連倉庫貨架每一層的高度，每一種藥品擺在倉庫的什么位置，都親自到現場參與制定。“我們既然要做藥品流通，就要做到成本最優，我們提供的第三方倉儲和配送要比企業自建團隊的成本還要低。”上述九州通前員工回憶劉寶林的話。

近年來，九州通又大力拓展B2B平臺，目標是成為中國最大的藥品線上分銷B2B平臺。不過，九州通的電商業務和互聯網企業所做電商業務的基因不同。“九州通所做的B2B是將藥品、器械的分銷、批發業務移到線上，并不是在創造一種新的模式。”史立臣分析。

現代物流解決方案，已成為九州通售賣的一項重要產品。“我們越來越像是一個服務商，而不僅僅是醫藥物流公司。”九州通董秘林新揚說。

物流業的藝術，就是在低成本和高時效之間尋找最佳平衡點，由精細化管理和強技術支撐。

如九州通為云南白藥量身打造一個新物流中心，既包括所有系統設計，還包括設備集成。張青松對公司物流業務的外部拓展頗有信心，武漢解封后，“很多企業聯系我們，還有此前沒接觸過的汽車行業。目前對外物流業務占總業務量的30%，明后兩年有望增加到50%”。

“看見既有的路不好走，那么就全力嘗試去尋找新的出路，這是一家民營企業在市場競爭中必備的生存能力，就看誰看得更遠，走得更快。”史立臣說。

進入4月，程權斌的車上，滿滿的口罩、防護服、消毒液不見了，又是一箱箱的抗病毒藥物，日子快回歸正常了，他為自己參與過這場抗疫戰感到自豪。