信息化變革中校長角色的個案研究

閆寒冰 鄭東芳 肖玉敏 苗冬玲

[摘? ?要] 技術的發展使人們對學校的信息化變革充滿期待，作為學校中的關鍵人物，校長要扮演怎樣的角色才有助于推動學校的信息化變革呢？為了回答這個問題，文章以信息化變革非常成功的G中學鄭校長為研究對象，嘗試從由信息化領導力與變革領導力兩個方面的關鍵要素構建研究框架，通過對包含校長、三位教師、一位IT公司總經理和一位教育技術專家在內的六位參與者的訪談、觀察等方法，探究學校信息化變革中的校長角色，尋找其成功策略。研究表明，采用由發展愿景、環境政策、師資發展等九要素組成的研究框架，對于校長扮演好信息化變革中的角色具有指導意義;明確愿景和發展路徑、采用成熟的平臺與資源、掌握專業話語權、建立透明的獎勵機制等都是推進信息化變革的重要策略。

[關鍵詞] 信息化; 變革; 領導力; 校長

[中圖分類號] G434? ? ? ? ? ? [文獻標志碼] A

[作者簡介] 閆寒冰（1971—），女，黑龍江阿城人。教授，博士，主要從事信息化教學、遠程教育管理、培訓專業化方面的研究。E-mail：hbyan@dec.ecnu.edu.cn。

一、問題的提出

在21世紀的今天，人們認識到“技術正在推動著一場更為深刻的變革，這樣的變革將撼動長久以來的學校體系，將有可能顛覆學校原本的形態，從而帶來教育最根本的結構性改變”[1]。《教育信息化2.0行動計劃》特別提出，要“充分激發信息技術對教育的革命性影響，推動教育觀念更新、模式變革、體系重構”[2]。在這樣的背景下，幾乎每一個具備信息化基礎條件的學校都對信息技術的應用有了新的期待，更有一些學校已經開始積極行動，然而實踐中很多學校遇到了較大阻力而無法達到預期。

作為學校信息化變革的引領者，校長被認為是變革成敗的關鍵因素，其領導力自然成為學校發展成功的重要因素[3]。那么，校長在學校的信息化變革中，到底要扮演怎樣的角色，需要具備怎樣的能力，在這些能力要求下又有怎樣的實踐路徑呢？當前的相關學術研究主要集中在對校長信息化領導力內涵解讀、現狀調查、提升策略研究、評價體系構建等方面，缺乏對成功實踐案例的研究。

本研究聚焦的是S市M區G中學的鄭校長。鄭校長采用基于“翻轉課堂”的系統變革，利用信息技術全面支持課堂內外的教與學，使其本科升學率從2013年的30.5%提升到了2018年的92%，學生們在各類比賽中獲獎次數顯著增加。而且信息化變革在該校推行得比較順暢，每年都上新臺階。鄭校長有什么獨家秘籍嗎？本研究采用個案研究法，期待通過對成功案例的梳理與剖析，揭示校長在信息化變革進程中的角色能力，提煉卓有成效的理念、策略與行動，促進更多中小學校的信息化變革。

二、研究框架

本文的研究框架基于校長兩方面的領導力：信息化領導力與變革領導力。

（一）信息化領導力

信息化領導力是信息時代領導力衍生出來的概念，是個體、團隊或組織以信息技術為中介，影響與引領追隨者、利益相關者實施組織變革，實現共同目標的能力[4]。很多國家從能力標準的角度來對其進行界定，并推動相應的培訓。美國國際教育技術協會（ISTE）于2008年推出的《面向管理者的國家教育技術標準》（NETS·A），從愿景影響力、數字時代的學習文化、卓越的專業實踐、系統性改進和數字時代的公民素養四個方面闡述了校長信息化領導力的構成，并于2018年對該標準進行了更新，分別是公平與公民的倡導者、愿景的規劃師、師生的賦能者、系統的設計師、連接的學習者等五個能力維度[5]。在中國，教育部于2014年發布的《中小學校長信息化領導力標準（試行）》，明確了校長是學校信息化工作的帶頭人，并從規劃設計、組織實施和評價推動三方面對其教育信息化的專業職責提出了基本要求[6]。

除了從能力標準的角度來分析校長應該承擔的責任外，Vanderlinde等人認為，校長在信息化規劃方面的領導力也十分重要，應在以下幾個方面發揮重要的作用，包括發展愿景、經濟政策、環境政策、師資發展和課程方針[7]。

（二）變革領導力

在教育中應用信息技術可以視為一種典型的變革。因而從變革的角度來理解校長應當承擔的責任，將提供有益的框架。1978年，Burns開創性地提出了變革領導力的概念，將變革領導力描述為：領導者和員工互相激勵以達到更高道德水平和動機要求的過程 [8]。1985年，Bass和同事將該理論拓展為榜樣影響、士氣鼓舞、智力刺激以及個性化關懷四個方面[9-10]。在此基礎上，Vickil Goodwin提出將“報酬獎勵”納入變革領導力維度[11]。

（三）本研究所采用的框架

基于已有研究及我國現階段的信息化發展情況，本研究從校長對學校信息化發展的影響視角來進行綜合分析，采用了如下研究框架，以此挖掘個案在各個維度上的具體作法，具體見表1。

三、研究設計

本研究的核心問題是：在一個教學質量一度不高、面臨高考壓力、學校教師上進動力不足的高級中學，校長是如何推動信息化變革的，他在信息化領導力與變革領導力方面的角色能力是什么，又是如何作為的，這些作為是如何影響學校并促進學校發展的？

（一）學校背景

G中學是S市的一所普通高中，2013年前教學質量在全區排名倒數第三。2013年9月，鄭校長上任。在2014年6月的高考中，該中學升本率提升了24%，2015年又提升5%，至2018年，該校的升本率達到92%。在生源未變的情況下，教學質量直逼區重點中學。教學氛圍、家校關系、學校影響力持續提升，學校面貌發生本質變化。現在該校成為國家信息化教育示范校。

（二）研究團隊

本研究由五人組成：負責人是教育技術學教授，四名教育技術學碩博士生。負責人負責整體框架的設計與分析的指導，并參與了所有訪談。碩博士生負責訪談記錄、檔案收集、初步分析，并花了更多時間在校園里進行隨機訪談與觀察。框架設計過程與分析編碼工作由整個團隊共同參與，這個過程使整個團隊對本研究有共同的理解。在對所收集到的材料進行歸類與分析的過程中，研究團隊會階段性召開會議，成員會將自己的分析見解進行分享，討論后達成共識。

（三）研究方法

本研究總體采用個案研究法，同時，用觀察法和訪談法作為主要數據收集技術，還采用了檔案分析的方法，分析了學校管理文檔、學校網站、校本課程、導學本、學校十三五規劃、工作會議紀要、微課視頻、學生在線數據等。另外，也收集了學區的教學情況排行等數據。

（四）研究對象

G中學鄭校長，中學物理高級教師，S市首批“名校長、名教師”后備人選，M區領軍人才，S市高級職務評審專家成員。他曾做過教師、班主任、教導主任、副校長、正校長，了解教師，也了解教學與管理。

（五）訪談對象

信息中心主任金老師，是開展信息化變革中的骨干。數學學科教研組長梅老師，是數學學科中開展教學變革的骨干。歷史學科藺老師，對變革本來持質疑意見，但在2016年全國的電子書包教學公開賽中獲得第一名，并成為信息技術應用的踐行者。某公司徐總，其公司為G中學提供技術平臺。教育技術專家祝老師，長期關注和支持G中學的發展。

（六）研究過程

研究人員利用40小時的時間在學校里觀察、訪談和記錄。觀察校長在不同情境下的工作狀況。例如，與教師、家長、學區督導開會，向參觀訪問的同行介紹經驗等。這些觀察有助于理解鄭校長的領導風格對于學校所產生的影響。訪談是針對校長和六位參與者的。對于校長正式訪談了三次，每次都超過1個小時。對于六位參與者的訪談，時間都在35～45分鐘之間。訪談是結構化的，訪談問題從信息化領導力與變革領導力兩個角度組織，均設置了十五個開放性問題。針對每位被訪談者，均會從以上兩個角度問及校長的具體做法。面對不同的被訪談者，問題會有語句和關注點上的調整。此外，針對學校與學區也設置了相應問題，以便對事實情況進行交互印證。在訪談過程中，根據訪談者的回應，會臨時改變一些問題的順序，也會追問一些問題，但所有應涉及的問題均未有遺漏。同時在開展學校觀察的時候，我們也會面向教師、工作人員和學生作隨機訪談。

（七）數據分析

在研究團隊的共同研討下，將各類訪談中得到的數據根據由“信息化領導力”和“變革領導力”所形成的研究框架進行整理分析，并確定了表2所示的材料分析與整理編碼，具有相應關鍵詞的段落歸入相應維度之下，然后再進行整體梳理。當有一段話被同時分配到兩個及以上的位置時，研究團隊共同商討，確定位置，或對原內容進行分解。

四、研究發現

（一）信息化領導力

1. 發展愿景

所謂愿景是組織內部成員對組織發展前景和方向的一個高度概括化的描述。一些研究認為，學校的愿景應該由校長與教師們合作制定[12]，要建立在團隊成員對教學理解的基礎上，并反映在學校短期和長期的戰略規劃中[13]。而G中學在愿景確立方面，鄭校長有明確的主導。在他心里早已明確了“信息技術支持個性化學習，促進學習文化變革”的愿景。但初到G中學時，并沒有將這一愿景和盤托出，而是尋找最佳切入點并逐步推進，讓教師們接受，進而形成共同愿景。技術是用來解決問題的，只有真正的問題才會呼喚出教師們變革的動機。鄭校長首先讓教師知道大部分學生的學習習慣是有問題的，再提出讓學生們“先學”、不同的學生“針對性地學”“改變學生學習習慣”等理念就順理成章了。接下來，他選擇了“作業輔導與評價”作為切入口。“學生每天做作業的過程中會碰到問題，希望第一時間能得到解決;教師批作業，工作量大，希望能夠減輕負擔;家長最關心的也是學生的作業情況。所以，作業輔導是三方共同關注的焦點，如果能解決好，將極大地提升大家在信息化應用方面的成就感和持續動力。”2013年底，G中學引入了全套的信息化作業輔導與評價支持系統。學生們根據系統的微視頻自學教材;不懂的問題，可以在網上查看教師的講解視頻;教師不需要辛苦地評卷子，系統自動評分，全班情況一目了然;家長們看到學校提供的支持心生安慰，也對學校的教學有了更多的認可。在大家嘗到了信息技術的甜頭之后，鄭校長開始推進課前自學、課上互動的模式。要求教師們專注重點微課錄制和學習成效分析。2015年，鄭校長又提出發展學生思維的新要求，在部分班級允許學生自帶手機，利用拍照功能上傳思維導圖，教師在大屏幕上進行針對性點評，改變以往只是傳遞知識的現象。從鄭校長實施變革的種種舉措來看，他對于“信息技術支持個性化學習、改變學習文化”的愿景和實施路徑有著清晰的認知，并且在不同階段釋放不同的要求，使教師們逐漸接受，并逐步內化為自己的愿景。

2. 環境政策

信息化環境政策是指對信息化基礎設施、軟硬件等的實際組織和安排[7]。S市的信息化條件較好，但要實現鄭校長的變革愿景，還需要更多經費投入，包括數字化資源、軟硬件平臺和電子書包。關于數字化資源，鄭校長購買了優質出版社的各學科微視頻，做到資源一步到位。讓教師們做的是針對問題的“答疑解惑”微視頻，工作量不大卻能切中要害。關于軟硬件平臺，鄭校長選用較為成熟的某教學平臺，包括微課錄制、作業評價、網絡控制、學習分析等全套功能。還能夠對網絡進行分割，不受外部網絡影響，解決了教師們對學生使用電子書包的顧慮。提供系統平臺的徐總說：“我們很愿意和鄭校長合作，他有很好的思路，會提出合理的建議，我們的平臺實際上是在他的不斷建議下發展起來的。在我合作的這么多校長中，他是將前瞻性的理念和實際做法結合得最好的一個。”關于電子書包，這筆費用也沒有政府支持，鄭校長選擇向家長說明情況，告知家長學生利用電子書包可以自學課程、觀看教師的解題步驟，還可以在規定時間給家長打電話，價格也親民。家長們購買了電子書包，看到教師們辛苦制作的教學視頻，更對學校舉措表示支持。

3. 師資發展

師資發展包括支持教師在信息化教學方面的專業發展活動和在職培訓課程的組織和管理[7]。S市的教師五年時間必須完成360學時的培訓，其中180學時由學校提供。鄭校長充分利用這180學時來開展校本培訓，提升教師的信息技術應用能力。學校每學期都有當前信息化應用重點的專題培訓。此外，學校層面上每周組織一次面向真實學科問題的教研活動，形成了“學—用—研”的學習驅動模式。區級層面每兩周一次教研活動，鄭校長也積極地鼓勵教師們去參加。

4. 課程方針

泰勒在其《課程與教學的基本原理》一書中強調了制定課程的四個階段：確定教學目標、選擇學習經驗、組織學習經驗和教學計劃的評價[14]。后來逐漸發展成為課程目標、課程內容、課程組織以及課程評價。接下來我們就從這四個方面簡要闡述該學校的課程方針以及鄭校長的領導策略。課程目標：鄭校長始終圍繞著學校的整體愿景，通過將信息技術引入真實課堂，為教師減負，促進學生自主學習，注重對學生分析問題、解決問題能力的培養。課程內容：鄭校長在對學校現狀分析的基礎上，組織教師們編寫校本教材，同時將微課作為一種引導學生課前自主學習、解決作業輔導問題的方式推廣。正如一位高一學生所述：“我最怕的學科是數學和物理，現在有了微課及作業輔導系統，我上課前花很少的時間就知道要學習的知識，作業有問題時能夠及時向‘視頻請教，學習數學和物理有信心了，真的很好。”課程組織：學校一改傳統課堂的教學模式，強調“先學后教”。教師通過平臺監控和作業輔導，及時調整教學行為。正如一位數學教師所述：“現在我上課比以前目標更明確，每天上班的第一件事就是打開學習分析平臺，了解學生昨晚利用多媒體導學本的學習情況及全班作業錯誤情況，教學變得更有針對性了。”課程評價：在作業輔導系統及智慧教學平臺的支持下，課堂評價也顯得更加便捷、多元和及時。一位英語教師這樣描述：“使用了‘智慧課堂的提問功能后，學生通過拍照的方式快速地將課堂習作上傳到教師端，教師既可以通過大屏幕和平板同時展示任意一名學生的作品，還可以組織學生討論，及時進行點評和反饋，極大地提高了教學成效。”

（二）變革領導力

1. 榜樣影響

變革領導者一般都具有較高的倫理道德標準、專業技能及較強的個人魅力，深受員工的愛戴和信任。鄭校長便是如此，一位歷史教師深有感觸地回憶道：“鄭校長的個人魅力十足，有一次下班回家，碰巧遇見鄭校長，他身挎雙肩包，洋溢著青春的氣息，那個感覺棒極了，瞬間充滿了親切感。”鄭校長是信息化教育的帶頭人，所有技術變革中的關鍵培訓，第一課都是鄭校長來上的，還經常手把手地教教師們使用新技術。一位數學教師這樣描述道：“鄭校長的年齡比我大那么多，他還在努力地學習和使用信息技術，為青年教師做示范，我們沒有理由畏難和不努力。”鄭校長在專業實踐、關注教學、求知求索和樂于分享等方面，都為教師們起到了表率和模范的作用，這樣先進的理念、積極的心態深深地影響著每一位教師，有效地帶動著教師團隊。

2. 士氣鼓舞

士氣鼓舞是指領導者能夠制定、解釋和傳達一個具有說服力和影響力的愿景，并描述和激勵員工積極主動地改變組織現狀以達成愿景[15]。鄭校長對學校發展的愿景和規劃胸有成竹并充滿信心，正是這樣的信心，給了教師們達成變革的勇氣。很多參觀G中學的校長都認為該校的方式可以復制。但一些學校在學習了相應的經驗后，甚至是采用了同樣的信息化軟硬件配備后，所期待的變革并沒有如期發生。當我們問鄭校長原因時，他回答道：“這套方法確實是可以復制的。為什么在其他學校不總是能取得成功，我想可能是信心問題。我在做教師時，就曾完成過整個流程，遇到問題知道如何解決，信心比較足。如若沒有信心，遇到困難就會退縮和妥協，一步步退下來，變革就無從做起了。”另外，由于鄭校長所傳遞的愿景是通過他所設定的節奏與流程一步步開展的，所以不斷呈現出有說服力的效果，學校的成績、面貌，甚至是教師氣質都發生了變化。教師們從校長的信心中得到鼓舞，又在不斷的成功中進一步激發了士氣。

3. 智力刺激

所謂智力刺激，是指鼓勵員工不懈追求和努力創新，充分發揮自己的想象力，滿足自己的好奇心，從探尋解決問題的方案中尋找樂趣，激發員工的內在動機[16]。年輕人是信息化變革的主力軍，但也是在學校里最缺乏話語權的人。怎么激勵主力軍的干勁呢？鄭校長在學校設立了“校級骨干教師”的機制。所有教師均可申請，只要承諾完成相應的創新任務，就可以成為“校級骨干教師”并獲得相應的績效支持。此舉極大地激勵了青年教師的積極性。同時，鄭校長認為公開課是給教師挑戰的絕好機會。G中學每周都有對外接待，鄭校長從來不作事先演練，直接開放課堂給參觀者看。教師們必須努力備好每一次課。鄭校長還給教師們搭建對外展示的平臺，充分挖掘教師的潛能。這些努力都取得了明顯的成效。以往區里、市里舉辦的教研活動、教學展示，G中學的教師總是躲在角落里聽別人講。而現在教師們越來越自信，從單純地接受別人的教研指導，轉變成與其他同行的積極互動，甚至是作示范與引領，從“角落”里走到了“講臺”上。這樣一種轉變，進一步激發了教師投身教學變革的意愿與動力。

4. 個性化關懷

個性化關懷，是領導者充當教練或導師，關注每個員工在職業發展和成長過程中的個性化需求[17]。在推行信息化變革的過程中，鄭校長非常關注教師們的個體感受，每次面向全體的行動舉措都考慮不同人群的情況，精心設計差異性方案。變革之初，鄭校長鼓勵一部分自愿參與的青年教師作出示范。變革初見成效后，鄭校長則設計出老、中、青相結合的方案，讓更多的教師加入變革隊伍。對于那些對新的教學模式有抵觸的教師，鄭校長并不急于說服，而是允許他們堅持自己的教學主張。在2016年山東省舉辦的電子書包大賽中，鄭校長力薦的一位歷史教師獲得全國一等獎。要知道該教師之前對電子書包的應用并不積極。她表示，“鄭校長開展的信息化變革讓我認識到信息技術也不是那么難學。雖未積極參與技術的應用，但在學校的耳濡目染中，我也上手很快。現在我意識到信息技術在文科教學中的促進作用也是蠻大的”。鄭校長對教師的高度信任，以及對教師自主意愿的尊重和理解，讓教師們對變革要求心悅誠服。此外，鄭校長也總會對表現突出的班級、教師及學生提出表揚，增強師生的自信心與榮譽感。

5. 報酬獎勵

變革型領導力中的獎勵描述的是一種含蓄的期望。根據Rousseau的心理契約理論，變革型領導與下屬間的心理契約建立在共同的目標愿景并努力達成的基礎上，不需要通過建立交易承諾來獲得“表現良好就能獲得獎勵”的保證[18]。這些獎勵可能是領導的信任、對工作滿意的表達、提供的幫助，或是對其適當的獎勵等。在鄭校長的案例中，報酬獎勵與上述文獻中的研究結果有相似之處，也有不同之處。首先鄭校長認為，報酬獎勵不是激勵教師們變革的前提條件。績效工資曾是G中學比較尖銳的矛盾，但鄭校長到任后開展信息化變革，“關注教學、關注學生”的正能量逐漸突顯出來，該問題逐漸消解。其次，鄭校長認為，報酬獎勵是教師們獲得持續工作動力的必要條件。在開展變革的過程中他秉持了兩點原則：“公開、透明”和“與期待呈現的工作狀態密切相關”。所有的校級績效方案，均會在校園內網上公示，教師們對學校的公正性逐漸增加了信任度;在開展變革的不同階段，鄭校長會制定不同的激勵機制。實踐過程中，G中學的獎勵機制逐漸由“對量的考量”（如點擊率、瀏覽率）向“對質的考量”（如學案質量、校本教材質量等）發展，評價要求也更具體、可量化、更具有實際操作性，教師完全可以進行自我評估。有了相應的激勵措施，教師的積極性得到了較大的提升，學校發展的階段性目標也得以順利實現。

五、總? ?結

在本研究中，我們從信息化領導力和變革領導力的緯度研究了鄭校長在G中學開展信息化變革的影響作用。很顯然，鄭校長在這兩個緯度上的表現都令人信服，也正因如此，讓G中學在短時間里呈現指數級的成長速度。反思學者關于信息化領導力和變革領導力的研究，并結合本個案研究的發現，我們得出如下結論：

（一）個案研究明晰了校長在信息化變革中的角色擔當

在學校信息化變革中，校長的作用非常重要，他首先是一名堅定的變革者，要明確愿景，不輕易動搖;其次是變革的決策者和引領者，依據實際情況制定實踐路徑，逐步推進、率先垂范，帶動團隊對信息化變革形成價值認同;同時還是一名專業的體驗者，針對平臺的各項功能，反復試用，發現問題，提出建議，使信息技術更好地為教學服務;還是教師和學生的助力者，需要時刻保持同理心，站在教師成長和學生發展的角度給出合乎時宜、有效助力的支持。

（二）本研究采用的框架，對于校長發展自身能力具有較強的指導意義

信息化領導力關注的是在學校開展信息化教育的外顯要素，如發展愿景、環境政策、師資發展、課程方法;而變革領導力關注的是如何激發教師參與變革的內驅要素，如榜樣影響、士氣鼓舞、智力刺激、個性化關懷和報酬獎勵。在開展信息化變革的過程中，學校管理者的這兩種能力都不可或缺。因此，本文的研究框架可成為校長檢驗、發展自身能力，推進學校信息化變革的重要參考。

（三）基于案例研究，挖掘出諸多可資借鑒的信息化變革策略

除了研究框架本身賦予校長的責任與要求之外，我們從個案分析中，還得到多個有助于信息化變革的發展策略。

1. 明確愿景和發展路徑，把握變革節奏

校長發揮專業引領的作用，明確變革方向，削枝強干，減少不必要的試錯與冗余工作，是快速取得成功的關鍵。對這一點的強調，將有助于其他學校在應用這些維度或框架時，抓住主要脈絡。特別值得一提的是，本案例中校長清楚地知道學校未來的走向和信息化能夠產生的強大效力，但他特別注重把握節奏，采用了一種“先減壓、后增壓”的方式，在教師普遍對信息化持有懷疑態度的情況下，讓教師們快速地看到了信息化所帶來的成效，從而產生信任感，參與變革的意愿增加，使整個學校的變革之路走上了良性循環的軌道。

2. 采用成熟的平臺與資源，減少教師不必要的時間成本

鄭校長根據自己的經驗和眼界，選擇成熟的且支持“先學后教”的信息化平臺，減少了教師接受新事物的難度;同時購買高質量的、科學、完整、全覆蓋的微課程群，減輕教師課程開發的壓力。教師只需采用與板書類似的方式來開發解題式的微課即可，極大地降低了教師們應用信息技術開展教學的門檻，使他們可以將更多的時間和精力投入到適應新的教學模式、開發校本課程上面。

3. 掌握專業話語權，與多個利益主體建立良性共生關系

信息化變革中會涉及多個利益主體，師生、軟硬件和資源提供商、家長等。每個主體的利益訴求是不同的，但唯有擁有“專業話語權”才能使人信服。在面對供應商時，校長要對設備和資源有明確的使用目標，對其系統性、適用性和安全性有清晰的判斷，使其真正為教學服務。在面對家長時，學校應在現實問題、發展規劃、應用前景等多個方面有充分準備，打消家長顧慮，使其成為支持學校工作的重要力量。

4. 建立透明的獎勵機制，確保任務完成

“報酬獎勵”不是前提條件，但卻是必要條件，體現了對勇于擔當、敬業務實的教師的認可。將報酬獎勵與具體的任務掛鉤，而這些任務又與學校發展不同階段的重要任務掛鉤，由此小任務的完成可以促進大任務的完成。這是鄭校長的重要經驗之一。

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