顛覆式創新理論的啟示和企業產品創新機制研究

【摘要】顛覆性創新理論是一項研究小企業通過顛覆性創新技術侵入在位大企業主流市場的理論：首先，小企業通過顛覆性創新技術聚焦于大企業所忽略的細分市場從而贏得生存時間;然后，小企業保持技術先發優勢并形成競爭力;最后，隨著性能的提升，小企業侵入大企業所在的主流市場。為了避免被顛覆，在位大企業可以在高層領導的保護下，成立獨立的部門探索顛覆性技術，并通過自我顛覆來維持市場領先地位。為了實現這個目標，承載顛覆性創新的組織必須：①擁有允許試錯的環境;②擁有快速迭代學習的能力;③足夠小并且獨立;④積極借用母公司的資源，但要遠離母公司的流程和價值觀。

【關鍵詞】顛覆式創新 ?漸進式創新 ?價值網絡 ?企業創新機制

克萊頓克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的顛覆式創新理論問世于1995年，時至今日，該理論已經印證了很多企業的成功，如蘋果、小米、美團等等。顛覆式創新理論不僅能夠幫助新進市場的小企業找到挑戰在位大企業的機會，對大企業的持續騰飛也很有幫助，本文將通過兩個案例來探討企業要有什么樣的機制才能擁有顛覆式創新的能力。

一、什么是顛覆式創新

（一）漸進式創新和顛覆式創新

1.漸進式創新

對產品而言，差異化優勢幾乎意味著一切，市場份額、產品價格、企業利潤都與此密切有關。隨著時間的推移，產品曾經的差異化優勢可能會被競爭對手趕超，因此產品需要不停地創新優勢項目，以維持與競爭對手之間的差異化優勢。這種“打補丁升級”式的技術創新就是漸進式創新。

如2019年9月，蘋果在秋季新品發布會上推出了新一代的iPhone 11，這就是一個典型的漸進式創新場景。蘋果差不多每隔半年就完成一次“NN+1”的漸進式創新，相比于上一代產品，iPhone 11的漸進式創新如下：

如果蘋果不做漸進的升級，那么一旦被競爭者趕超，iPhone將不再享受溢價，市場份額也會被搶奪。因此，iPhone必須不停地升級自己的優勢項目，以維持自己與競爭對手之間的差異化優勢。

2.顛覆式創新

如果一個新進入市場的小企業通過某種創新所生產的產品，可以與在位大企業有不一樣的價值網絡，并且因此避免了與大企業過早發生碰撞，從而在初創時期獲得足夠的生存時間，最后憑借技術先發優勢最終侵入在位大企業主流市場的，我們稱這種創新為顛覆式創新。

2007年iPhone誕生，蘋果（和谷歌）將手機定位成“移動網絡終端”，并構筑了應用生態，從此手機不再僅是功能電話終端，更是連接客戶和服務商的應用終端。在競爭初期，因為產品定義的不同，諾基亞輕視了蘋果和谷歌，這就給了市場新進者充分的生存空間。而當諾基亞意識到威脅時，卻又因為蘋果和谷歌的技術先發優勢（iOS和Android系統）而無法追趕。最后僅5年時間，一代手機巨頭諾基亞就結束了它長達14年的統治地位。

3.價值網絡

價值網絡是一種大環境，企業在這個大環境下確定客戶需求，制造并升級產品，解決客戶需求，獲取利潤。

我們可以這么理解，價值網絡是一種假定邊界的環境，企業的競爭策略是基于一定價值網絡的，價值網絡和競爭策略一起決定了企業對技術和經濟價值的理解和取舍。

漸進式創新是在價值網絡里面的創造活動，是可預見和控制的;而顛覆式創新是在現有價值網絡外面的創造活動，是對未知領域的探索。顛覆式創新塑造了新的價值網絡，就好像喬布斯重新定義了手機。

（二）顛覆式創新的定義

根據克萊頓克里斯坦森的理論，“顛覆”是指規模較小、資源較少的公司能夠成功挑戰在位大企業的過程。具體而言：

（1）在位大企業為了滿足高要求客戶群（這類客戶群一般也意味著高利潤），因此過分聚焦于某些細分需求，而忽略了另外一些細分需求。

（2）而新進企業則是聚焦于上述被忽略的需求，通過提供更適合的功能而擁有立足之地。

（3）此時，由于大企業在追逐高利潤，而小企業的新產品正處于技術起步階段（威脅不明顯）并且有著不同的市場定位，因此大企業無暇對小企業作出正確的回應，這使得小企業有機會得以生存。

（4）隨著新進企業產品性能的提升，新進企業逐步侵入在位企業的主流市場，此時，新進企業已經可以通過新技術保持差異化優勢。

（5）當主流市場的客戶開始接受新進企業的產品時，顛覆就發生了。

（三）為什么顛覆式創新的小企業可以打敗漸進式創新的大企業

1.顛覆式創新才能贏得生存時間

之前我們說過，漸進式創新是在現有價值網絡里面的創新行為，是可以通過一定的方法判斷結果的，因此漸進式創新很容易引起在位大企業的警覺和重視，從而面臨在位企業的直接競爭，甚至被扼殺。

但是顛覆式創新是在已知價值網絡以外的拓展行為，滿足的是一種新的市場需求。新進企業和在位企業分別站在兩個不同的價值網絡里面——在初始階段，在位大企業也很難理解顛覆式創新技術的價值。因此，相比漸進式創新，顛覆式創新面臨的在位企業的壓力會小很多。

此外，顛覆式創新在發現新市場的時候，一般都是從小市場做起。所謂新市場指的是：市場尚未定義，客戶也無法描述自己需要什么樣的產品，唯有見到具體產品時客戶方才感覺到“這是對我有用的”。而小市場往往不會吸引在位大企業的警覺。這是讓顛覆式創新企業贏得生存時間的一個重要原因。

2.產品性能的快速提升驅動企業可以不斷地向高端市場遷徙

對于一個確定的市場，產品性能的提升速度一般都會逐漸高于市場需求的水平，這是企業可以不斷向高端市場遷徙的原因：

（1）產品剛進入市場時，僅能滿足市場需要的功能，提供的性能離市場需求尚有距離，此時處于賣方市場。

此時諾基亞已經察覺了iPhone的戰略意圖，但是核心的競爭并非發生在諾基亞所熟悉的領域：工業設計、手機質量，而是發生在蘋果占有先發優勢的領域——支持移動終端的操作系統iOS、開發應用的平臺和發布應用的App Store。即使諾基亞在2010年發起了全新的操作系統Meego，亦或者后來與微軟合作，但是時間已經不再是諾基亞的朋友，諾基亞最終也沒能突破iPhone的先發優勢。

3.2010年，第三代手機iPhone 4問世

iPhone 4擁有全新的外觀、配置和豐富的應用，它無比清晰地向每一位顧客展示著喬布斯重新定義的手機概念——移動網絡終端。手機將不再僅是一個電話終端，而是一個綜合的移動服務終端，是一個通過各種App直連客戶和服務提供商的移動終端。任何使用過iPhone 4的人，都會立刻區分出它與傳統手機的差別，人們稱新的手機為“智能手機”。

iPhone 4建立了口碑，引爆了智能手機市場。

（二）微信：在位大企業通過顛覆式創新維持領先地位

對于在位大企業，擁有顛覆式創新能力同樣很重要。當遭遇顛覆時，唯有自我顛覆才能戰勝進攻者。微信就是很成功的案例。

2010年，騰訊已經被市場稱為BAT三巨頭之一，QQ作為騰訊的標志產品，幾乎壟斷了中國的即時通訊軟件市場。QQ分為PC端和手機端兩個產品，手機QQ占到國內移動即使通訊市場60%的份額。眾所周知，自2008年開始，以蘋果和谷歌為代表的智能手機異軍突起，互聯網的重心開始從電腦端向移動端快速平移。騰訊通過內部創新機制，孕育了微信。

在2011-2014年的三年時間里，微信拔地而起，戰勝了同為顛覆產品的米聊（小米雷軍的產品），戰勝了同門兄弟移動QQ，戰勝了諸多騰訊的競爭對手（如電信運營商的短信業務、新浪的微博等），微信幫助騰訊搶占了移動互聯網的第一張船票。馬化騰曾表示：“微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己，是在另外一個公司，我們可能現在根本就擋不住。”

1.顛覆者VS顛覆者：微信和米聊

微信創始人張小龍的靈感來自于一款名叫kik的即時通訊軟件，這款跨平臺即時通訊軟件于2010年10月登錄蘋果和安卓商店，15天就吸引了100萬用戶。同時關注到kik的人還有小米的雷軍。

2010年12月10日，反應迅速的小米僅用了1個月的開發時間，就發布了中國第一款仿kik的產品：米聊;一個月之后，2011年1月，微信問世。兩款產品都模仿kik，功能聚焦在即時通訊和圖片分享上。

2011年4月，米聊增加了語音對講功能;一個月之后，2011年5月，微信也增加了語音對講功能。

在與微信賽跑的初期，雷軍團隊表現出了極強的戰斗力，但是很快在漸進式創新的競爭中敗下陣來。一方面，因為用戶的激增，米聊的基礎設施跟不上用戶需求，服務器曾經在一天里宕機5次，而微信憑借騰訊多年運營QQ的基礎表現完美;另一方面，微信的漸進式創新能力也明顯強于米聊，微信持續推出了“搖一搖”、“漂流瓶”、“查找附近的人”等功能，持續吸引了大量新增用戶，并開始積累口碑。而口碑一旦建立，微信就借助騰訊的巨大的客戶資源一飛沖天。雷軍很快退出了競爭。

在米聊第一版發布后的聚餐會中，雷軍曾說到：“如果騰訊介入這個領域，那米聊成功的可能性將會大大降低，介入得越早，我們成功的難度越大。據內部消息，騰訊給了我們3個月的時間。”應該說，雷軍的消息只準確了一半。消息來自騰訊深圳大本營，當時確實有至少2支團隊都在投入類kik的產品研發;但是雷軍沒有發現還有一支來自廣州的團隊也在研發著類似的產品，這款產品最終成為了雷軍的競爭對手，而它留給雷軍的時間也只有1個月。

2.自我顛覆：微信和手機QQ

手機QQ屬于騰訊無線事業群，最初由運營商短信增值業務發展而來（QQ手機端通過短信與電腦端互通）。所以，即使在2010年手機QQ已經占據市場60%份額的時候，它的價值網絡里依舊有兩個邊界限定：①電腦QQ的約束：手機QQ是電腦端的延伸，電腦端的需求都必須兼顧;②運營商是合作伙伴，不可以搶朋友的生意。

雖然微信和移動QQ有很多相似的功能，但是它們的價值網絡從一開始就不一樣，移動QQ永遠不會變成微信，也不可能孕育出微信。

張小龍從一開始就把微信定位成移動端IM（即時通訊）。張小龍認為，微信不是短信的替代，而是一種生活方式，微信將手機終端變成了人隨身的一個“器官”。而且張小龍沒有手機QQ的兩個負擔：①微信沒有PC端（后來才有了PC端），所以談不上PC端的限制，微信和手機是一體，是移動的;②微信和運營商不是合作伙伴，它最終侵占了運營商的短信和通話市場。

2014年 5月，微信活躍用戶開始趕超手機QQ，微信為3.6億，手機QQ為3.1億。微信最終通過內部顛覆侵占了QQ的市場，而QQ則開始了漫長的重新定位。

3.顛覆競爭對手：微信和運營商

微信在初創時就敏銳地意識到圖片、語音、視頻在即時通訊中的重要地位，同時也發現當時運營商的短信業務是昂貴且低效的。因此運營商就成了微信要顛覆的對象之一。微信1.0的圖片功能、微信2.0的語音對講功能、微信4.2的視頻聊天功能，這些高效且免費的功能侵占了運營商的市場。2014年春節期間，中國移動承認短信發送量同比下降42%。而時至今日，還有多少人會用短信聊天和傳輸圖片呢？而隨著互聯網連接質量的不斷提升，除了對通話質量要求特別高的商務通訊，選擇用微信進行通話的人數在不斷上升。

三、企業需要什么樣的機制才能擁有顛覆式創新的能力

（一）允許試錯的環境

漸進式創新是在已知框架內的活動，投入和產出是可以通過經驗和方法預測的。但是顛覆式創新是對未知市場的探索，不僅投入和產出不可預測，甚至連發展方向都需要不停地摸索和調整。如果想要在混沌中找到正確的客戶需求，定義并且引爆它，就必須允許試錯，摸著石頭過河。

顛覆式創新需要試錯，但這種試錯不應該是盲目的，每次試錯的代價也必須是有限的，每次試錯都應該盡量保證“留得青山在”。

（二）迭代學習的能力

顛覆式創新的核心是尋找到需求并保持先發優勢。

為了找到正確的市場需求，創新者應該以市場需求為導向，不斷地試錯、評估和調整發展方向，循環往復，直至成功。迭代學習是創新者用較小的試錯代價獲得成功的重要因素。

為了保持先發優勢，就要求創新者能像微信一樣具備快速迭代學習的能力。我們可以試想：如果米聊的迭代學習能力可以超過微信，那么米聊是否能夠保持那一個月的先發優勢，直至最終的勝利？

微信是如何通過迭代學習來擊中市場需求的：①微信1.0，2011年1月，即時通訊、照片功能; ②微信2.0，2011年5月，語音對講（距上一版本4個月）;③微信2.2，2011年8月，查看附近的人（距上一版本3個月）;④微信3.0，2011年10月，搖一搖和漂流瓶功能（距上一版本2個月）;⑤微信4.0，2012年4月，相冊和朋友圈（距上一版本6個月）;⑥微信4.2，2012年7月，視頻聊天（距上一版本3個月）;⑦微信4.5，2013年2月，多人實時語音聊天（距上一版本5個月）;⑧微信5.0，2013年8月，支付功能（距上一版本6個月）。

站在今天的角度，根據使用微信和運營商短信人數的對比，可能多數人都會認為微信在1.0版本時就憑借免費短信擊中了市場的痛點。但事實恰好相反，當時的市場反應平平，因為在那個時代，電話和短信是捆綁在一個套餐里的，并且足以滿足客戶的需求。因此，微信的第一批客戶幾乎都是互聯網從業人員。于是微信1.2版迅速轉向了圖片分享。張小龍認為，在IM的需求中，圖片表達的需求肯定會超過文字，但是市場反響依舊冷淡。直到微信2.0擁有了語音對講，用戶日增量才突然出現了井噴。這才擊中了市場需求。

微信的第1次迭代：與陌生人社交。附近的人和搖一搖功能讓用戶可以用很簡單的方式和陌生人溝通。

微信的第2次迭代：二維碼。通過二維碼，用戶可以進行支付、關注等一系列行為，而且這些行為僅須簡單地“掃一掃”。

微信的第3次迭代：微信朋友圈。朋友圈讓微信從一款即時通訊軟件變成了全民社交軟件，從此新浪微博再也不是騰訊的主要對手。

微信的第4次迭代：支付和紅包。利用紅包，微信巧妙地侵入了支付寶的壟斷市場。

此后，微信仍然保持著快速迭代。

（三）足夠小并且獨立的創新組織

1.足夠小的企業才能匹配新的市場

每個企業都有盈利的要求。企業必須傾注主要資源才能滿足主流客戶的需求并且盈利，因此主流客戶的需求會決定企業的資源配置。顛覆式創新一般都起步于新的市場，小且低端：一方面新的需求往往都比較小眾，另一方面也只有足夠小的市場才能夠不引起在位大企業的過度關注。而小市場滿足不了大企業的盈利需求。

微信2.0發布時，用戶日增數從1、2萬猛增到5、6萬，這對微信團隊是莫大的鼓舞。但假設當時開發微信的是掌握著4億用戶的移動QQ，那么，這么多日增量是無法有效激勵團隊的。

因此只有足夠小的組織——小到可以匹配市場規模，可以被市場養活或者激勵——才能在新的市場承載顛覆式創新技術。

2.顛覆式創新企業必須擁有自己獨立的價值網絡

如果微信是由移動QQ部門研發的，那么構成移動QQ價值網絡的一切因素，如：合作伙伴、客戶、之前的產品、競爭對手等，都將對微信產生影響。顛覆式創新的核心之一就是探索出新的價值網絡。只有獨立的組織，才有可能形成自己的價值網絡。

一個成熟企業往往已經擁有自己的價值網絡，為了突破自己現有的價值網絡實現自我顛覆，成熟企業有必要設立一個獨立的子公司或者組織，并且賦予這個組織探索新的價值網絡的權力，正如騰訊搞內部賽馬一樣。

足夠小、快速迭代學習、對技術足夠耐心的組織，會更容易聚焦以市場為導向的技術研發。該組織每一次獲得的成功都能有效地激勵它不斷前進，一旦組織探索并形成了自己的價值網絡，差異化優勢就會形成，如果再能維持先發優勢，那么顛覆就會發生。

（四）在新組織中配置資源、流程和價值觀的原則

企業是將企業資源通過一定的流程，轉化為增值產品并且銷售的過程。流程的定義和制定是為了解決企業經營中的特定任務，因此流程是有針對性的行為集合，而行為會變成習慣，習慣會沉淀出傳統，傳統會醞釀出企業的價值觀。而資源和流程的配置，又是由企業的價值觀所決定的。

顛覆式創新組織要遠離母公司的流程和價值觀，同時又要積極借用母公司的資源。在微信初創時，張小龍的微信團隊有著與母公司不同的流程和價值觀，但是在和米聊的競爭中微信借助了騰訊的運營資源，在后期的騰飛過程中微信也借助了騰訊的4億客戶資源。

參考文獻：

[1]克萊頓·克里斯坦森.創新者的窘境[M].中信出版社，2014.

[2]沃爾特·艾薩克森.史蒂夫·喬布斯傳[M].中信出版社，2014.

[3]吳曉波.騰訊傳[M].浙江大學出版社，2016.

作者簡介：湯亮（1980-），男，漢族，江蘇江陰人，學位：工學學士，工作單位：江陰市靈素健康科技有限公司，研究方向：企業管理。