我國國有企業組織結構變革研究

王潮

【摘要】在經濟全球化的發展趨勢下，社會信息化和市場復雜化對我國國有企業的影響日漸突出，國有企業想要更好地適應現代經濟社會的發展，就需要充分重視其自身的組織結構，積極做好變革。本文以中國電信為主要對象，對我國國有企業組織結構變革進行研究，希望能夠對國有企業組織結構變革的方向有所了解。

【關鍵詞】國有企業 ?組織結構 ?變革 ?電信

引言：國有企業是支撐我國國民經濟的重要骨干，尤其是一些大中型國有企業，在國民經濟中發揮著主導作用，對整個社會的經濟發展有著重要影響。電信市場是國民經濟中的重要領域，在經過幾次電信業的改革和重組之后，電信企業間的競爭格局基本形成，企業內部的組織結構和管理水平的重要性日益凸顯出來。

一、國內外研究現狀

經濟全球化給企業的經營和發展帶來了極大的影響。快速變化的市場環境和不斷增長的競爭壓力，迫使企業管理人員和相關業界人士不斷地研究組織結構形式對組織有效性的影響，以期打破企業管理慣性，找尋企業持續發展的突破口。就現階段的情況來看，國內外對于企業組織結構優化和創新的研究正在增多，并且在實踐方面也取得了一定成果。McDonald&Siegal及McManus等眾多國外學者通過研究發現組織變革背景下員工對組織變革的知覺與態度是影響變革實踐成敗的關鍵。Michael認為組織變革是組織的經營行為無法配合環境的變化時不得不做的變動。在我國，組織結構的相關理論研究也比較多。張玉利在《管理學》中提出，組織發展在不同的階段就需要不同的結構和管理方式來對其進行支持;程靜在《淺議合理有效的組織結構》中認為永遠都沒有不變的組織結構，只有不斷的根據市場的發展情況，盡可能的減少管理職能部門，讓組織效率得到提高。相關的研究成果對我國國有企業組織結構變革提供了大量的經驗借鑒。

二、我國國有企業在組織結構設計方面的問題

我國國有企業經歷過多次變革，一般來說主要分為兩個階段：1978年至1993年，擴大經營自主權階段。雖然這個階段有賦予國有企業經營者自主經營權，但對相關的約束機制有所忽略，導致企業短期行為頻頻出現。因此在一定程度上影響了國有資產的安全性，導致國有資產出現流失，使得國有企業效益得不到有效保證。也因此，在這一階段對制度創新的迫切需求呼之欲出;1994年之后，進入企業制度創新和結構調整階段。在這一階段，國家確定了國有企業的改革目標是要建立現代企業制度。自此，國有企業的制度創新和結構調整越來越受到重視。但發展至今，我國國有企業在組織結構設計方面依然存在一定的問題。

（一）行政干預管理現象較多

我國國有企業的發端是公私合營。在特定的歷史環境下，企業內部的組織結構主要依靠行政命令的方式來對相關的任務進行分配。從傳統的計劃經濟體制過渡到社會主義市場經濟體制之后，國家開始提倡政企分離的管理方式，即所有權與經營權相分離。在國有企業內部行政干預管理的方面開始有所減少。但直到現在，這種現象還是比較普遍存在于各大國有企業的組織管理當中，這種管理模式經常會對企業的正常發展、效率效能等方面造成一定的不利影響。

（二）管理功能錯位

我國國有企業主要采用總分公司或者母子公司的方式來對企業進行管控。但是在各個總分公司和母子公司之間的管理中，權力、責任和利益的劃分總會存在各種各樣的不協調、不一致，使企業整體在組織管理中出現功能錯位的問題。權、責、利劃分不清晰，容易降低國有企業的效率和效能，影響國有企業的財務管理。

（三）監督管理不到位

當前我國國有企業還存在著組織管理基礎薄弱、管理制度不夠健全、監督管理不夠到位的問題。具體來說，國有企業的財務管理和相關的監督管理不夠到位，這就導致各種挪用、貪污和包庇等問題的出現。另外，在大市場環境下，國有企業經常會扮演著雙重角色，既是“運動員”又是“裁判員”，這就不可避免地出現為己牟利的現象，進而影響整個市場的健康發展。

三、以中國電信為例分析國有企業組織結構變革

（一）中國電信的組織結構分析

中國電信的前身是中華人民共和國成立之后建立的郵電部，實行的是郵電合營、政企合一的經營模式，到了20世紀90年代之后，中國電信的經營模式就已經無法很好地適應電信業務的發展，同時它的“一家獨大”也被用戶詬病。1993年，中國聯通作為中國電信的競爭者出現，這讓中國大陸的電信市場開始出現兩家運營商寡頭競爭的局勢，但這依舊沒有打破中國電信的壟斷局面。在此之后幾年，中國網通、中國吉通紛紛成立。1999年中國電信的移動業務被剝離，另成立了中國移動。在2000年，中國電信結束了郵電合營、政企合一的經營模式，開始作為一家完全的電信業務運營商而成立。此后，中國電信還經歷了“南北拆分”等一系列組織結構變革，但一直以來中國電信都遵循著傳統的職能制結構。因此，隨著企業規模的不斷發展，在組織管理中仍存在著一些不足。

（1）對市場的應變能力不足。傳統的組織結構主要是以治理職能為核心，一般需要嚴格按照專業劃分職責，這就使得企業的組織結構層級較多，治理鏈條較長，容易出現信息溝通不暢的問題，使整個企業的組織結構缺乏充分的協調性，導致基層電信企業對市場變化的敏感度和反應速度較差，進而導致上級公司缺乏有關的決策支撐信息，無法及時決策，造成市場競爭力下降。

（2）對市場的適應能力不足。中國電信傳統的職能型組織管理方式使其缺乏足夠的市場變化適應性。中國電信所采用的是金字塔形的傳統型結構，其主要特點是以權力為中心，等級制度嚴格，勞動分工精細化，職能部門數量多。在這樣的組織結構形式中，企業的規模越大，管理層次就會越多，就越不利于企業根據市場環境的變化做出快速的調整。

（二）中國電信組織結構變革

自2002年中國電信股份有限公司成立以后，中國電信已經進行了多次組織結構變革。從2005年前、后端結構獨立改革，到2012年成立中國電信云公司，再到2018年將IT研發中心與云公司整合成立云能力中心，以及2019年進行的新一輪重大結構調整，無不體現了中國電信積極適應市場變化、準確把握變革方向、勇于實踐的變革規律。

（1）前、后端結構獨立，快速響應市場需求。中國電信在2005年將組織結構轉變為獨立的前端和后端結構。前端結構包括政企客戶、家庭客戶和個人客戶部門，集中市場營銷和銷售的職能，負責業務發展。后端部門包括其他支持和行政部門，集中網絡建設、運行與維護的職能，負責業務支撐。中國電信依舊保持“集體決策”機制，確保決策的適用性。這樣一來，不僅使中國電信能夠更好的適應不斷變化的市場環境，還能夠對前端的市場需求和后端的資源調配進行良好的平衡，確保了中國電信在3G、4G時代打了一場漂亮的市場爭奪戰。

（2）中國電信云公司成立，搶占云計算市場先機。2010年號稱中國云計算元年，自此中國云計算的時代大幕逐步拉開。2012年，中國電信成立中國電信股份有限公司云計算分公司，成為第一波正式踏足云計算市場的企業。為了進一步推進云業務發展，2018年，中國電信提出“云改”計劃，將IT研發中心與云公司有機整合，成立中國電信云能力中心，進一步鞏固和深化了中國電信獨立、集約運營云業務的管理模式。

根據市場研究機構IDC在2019年發布的數據，2018年中國電信天翼云在國內公有云市場排名前三，在全球公有云市場排名第七。中國電信在中國云計算市場上成功搶占了一席之地，這得益于中國電信率先成立云計算分公司獨立運營云業務的結果。

（3）深化“云改”，搶占云網融合發展先機。對于電信運營商而言，最大的優勢就是擁有豐富的網絡資源，為云網融合發展奠定了堅實基礎。在5G時代，云網融合將會成為下一階段電信運營商戰略轉型和組織結構變革的重要方向。為了更好地適應技術革新和業務需求變化，2019年12月，中國電信又開始了新一輪的組織結構調整，將網絡發展部轉變為云網發展部，撤銷網絡運行維護事業部、企業信息化事業部，設立云網運營部。這一變革采用“先整合，后重構”的方式分步推進，股份公司率先同步調整，各省級分公司協同推進。

一般而言，電信內部云網業務都由不同部門獨立開展，這種低效的組織管理模式會造成一定的發展瓶頸。而現階段中國電信組織結構變革的主要目的就是為了沖破瓶頸，加快云網融合發展，打造新一代云網運營管理體系，更好實現中國電信云網融合差異化核心競爭力。

四、結語

綜上所述，在經濟全球化的浪潮之下，市場變化的復雜性和迅速性讓企業的經營管理面臨重大挑戰。我國國有企業作為國民經濟中的重要支柱，必須要積極適應技術創新和需求變化，準確把握組織變革的方向，強化執行，勇于實踐，使企業的組織結構變革更好的適應企業的發展需要。組織結構變革是一項阻力極大的工作，必須要從多方面、多角度認識到其必要性，充分將權變管理思想置于組織變革之中，統籌“變”與“不變”，把好方向，控好力度，只有這樣才能促進國有企業不斷的前進和發展。

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