戰略管理會計在企業中的應用
——以五糧液集團為例

(新疆財經大學 新疆 烏魯木齊 830012)

一、戰略管理的起源與發展

早期的戰略管理起源于軍事領域，戰略“Strategy”由希臘語“Strategos”演化而來，表示戰略家、能人。19世紀末英國戰略家哈特提出“大戰略”的概念，涉及多個領域和學科。美國經濟學家巴納德將戰略理論分離出來，他強調了企業的決策應當與環境相適應，并考慮戰略因素，這種思想在后來成為了現代戰略分析的基礎。

近代的戰略管理研究中形成了兩大學派，即“設計學派”和“計劃學派”。哈佛商學院的安索夫教授為“計劃學派”的代表，提出安索夫矩陣，將市場和產品分為四個象限，根據企業自身條件選擇不同策略；而“設計學派”的代表為哈佛商學院的肯尼·R·安德魯斯(Andrews)，提出SWOT分析模型，將戰略分析分為內部環境與外部環境。

當代戰略管理以20世紀80年代哈佛商學院的邁克爾·波特教授為(結構學派)代表，波特的競爭戰略強調產業結構的分析，提出了五力模型、三種競爭戰略(成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略)以及價值鏈分析；90年代初普拉哈拉德和哈默爾(能力學派)提出企業核心能力的建立與管理、蒙哥馬利(資源學派)提出競爭優勢來自于核心資源，強調能力與資源相結合；90年代后期出現戰略聯盟的新思想，強調企業間的“競合”，競爭優勢來自于自身優勢與他人優勢相結合，努力營造共贏局面。

二、五糧液集團簡介

五糧液集團有限公司，是一家以酒業為核心主業,多元發展的特大型國有企業集團,位于四川省的宜賓市，有“中國酒王”之稱。公司占地12平方公里,員工近5萬人,擁有從明初使用至今的老窖池群以及一大批現代化、規模化的釀酒車間。從重碧酒、姚子雪曲、雜糧酒,到正式得名,五糧液已傳承逾千載。

其前身由50年代初幾家古傳釀酒作坊聯合組建而成的“中國專賣公司四川省宜賓酒廠”，1959年，更名為“四川省地方國營宜賓五糧液酒廠”;1964年，企業正式更名為“四川省宜賓五糧液酒廠”;到1998年，企業改制為“四川省宜賓五糧液集團有限公司”，法定代表人為李曙光，注冊資本100,000萬元，所屬行業為商務服務業。

三、宏觀環境分析—PEST模型

(一)政治和法律環境

2013年黨的十八大和三中全會召開，國家自此嚴抓政治清廉，限制“三公”消費，同時頒布了“八項規定”和“六條禁令”，酒類產品尤其是高端白酒市場陷入一段較長時期的不景氣狀態，無論是茅臺、劍南春、五糧液等一線白酒品牌，還是酒鬼酒、雙溝、四特、汾酒等區域性品強勢品牌的酒類企業銷售業績都有大幅下降。2017年出臺《最高人民檢察院禁酒令》，“六個嚴禁”限制了飲酒的時間與場合。2018年《白酒行業價格法規政策提醒告誡會的通知》引導和推動白酒生產流通企業經營，促進白酒行業持續健康發展。

(二)經濟環境

新中國成立以來，中國城鄉居民從貧困、溫飽到小康生活，發生了巨大轉變，居民收入快速增長，消費水平和質量明顯提高。2018年我國GDP增長6.6%，首破90萬億元，實現了6.5%左右的預期發展目標。2018年我國外貿進出口總值超30萬億元，比上一年增長了9.7%，創下歷史新高。2018年全國人均可支配收入28228元，比2017年名義上增長了8.7%，實際增長了6.5%。2019年全年國內生產總值99萬億元，相當于日本、德國、英國和法國2018年GDP的總和。按可比價格計算，比上一年增長了6.1%。2019年人均國內生產總值為70892元，折算后達10276美元，突破1萬美元大關。由此可見，目前的經濟環境是十分有利的。

(三)社會和文化環境

酒在人類交往中占有獨特的地位。在上千年的歷史文明中，酒文化早已源遠流長，滲透到人類社會及日常生活中的各個領域。從古延續至今，酒一直是人們借以抒發情感的工具，無論是歡樂喜悅還是悲傷離愁，都少不了酒的陪伴。在當代社會中，酒更是被當做一種交際工具，成為逢年過節、走親訪友的送禮佳品。酒文化對社會生活、政治經濟、人文藝術、醫療衛生、工、農業生產等各方面都有著巨大影響和作用。

(四)技術環境

隨著白酒行業整體需求的快速增長，行業各項新的釀酒技術密集出現，白酒行業申請專利的速度也高速增長，現代釀酒技術有了明顯的提高，如劍南春的白酒納米技術、瀘州老窖對濃香型白酒的氣象色譜分析以及近年來出現的白酒勾兌技術等，白酒行業的技術發展已相對成熟。

四、五力模型分析

(一)潛在進入者分析

潛在進入者既包括新辦企業，也包括原有的多元化企業進入其他行業，無論哪一種的潛在進入者都會瓜分原有的市場份額，減少市場集中，從而激發企業之間的競爭。白酒行業具有較高的規模經濟，資金需求較高，品牌不易形成，釀造周期長，對渠道的掌控也尤為重要，然而白酒市場的差異化程度較低，新進入者若想打造差異化產品，難度較大。可見，我國白酒行業的進入壁壘較高，企業應利用現有的市場優勢和對關鍵資源的控制，限制新進入者的進入定價，降低潛在進入者的威脅。

(二)產業內競爭者分析

中國白酒企業雖多，但一線品牌較少，對五糧液而言，產業內的競爭者有“茅臺”、“水井坊”、“瀘州老窖”、“洋河股份”等品牌較響的企業。“茅臺”在白酒市場上占據主要的龍頭地位，吸引大部分高端消費群體。“水井坊”打造的“中國白酒第一坊”的形象也是占據了高檔商務酒市場的優勢。產業內各家企業是相互依存的關系，競爭是必要的，但競爭過于激烈也會有損產業發展，若想在競爭中獲得優勢應采用一些市場營銷戰略，如品牌和商標策略、產品開發策略、價格策略以及促銷與分銷策略。

(三)替代品的威脅

啤酒、紅酒、黃酒、洋酒以及軟飲料都是白酒的替代品。酒類消費具有季節性與地域差異等特征，季節方面，白酒多為高濃度的烈性酒，適宜冬季飲用，溫暖脾胃；啤酒則適合冰鎮后飲用，適宜夏季祛暑，清涼爽口。地域方面，北方人大多習慣飲用白酒，而江南地區更適合銷售黃酒。不同的消費群體對酒類的選擇也大不相同，啤酒在青年消費者中占有絕對地位，紅酒則在宴會場合、都市白領的消費中也不可或缺，青少年消費群體則更適合飲用軟飲料。對于高端白酒來說，主要的替代品是高檔洋酒，如威士忌、白蘭地、伏特加等，隨著中國市場的不斷開放，我國洋酒的進口數量也不斷上升，近年來，中國居民對洋酒的認可度也大有提高。不過白酒在整個酒類行業，其利潤與銷售收入還是具有絕對的優勢，其他替代品的威脅并不是很大。

(四)供應方的議價能力

白酒行業主要的供應方為糧食和包裝，分別占據白酒產業成本的40%和20%。五糧液的釀酒配方為高粱、大米、玉米、糯米、小麥五種糧食，而五糧液的糧食由其專用的糧食基地供應，因此不存在供應方的議價。從事白酒包裝的企業眾多，競爭激烈，規模也普遍較小，故其議價能力也較弱。五糧液的包裝也由其下屬企業“五糧液包裝材料有限公司”專門負責，后向一體化減少了供應方議價的威脅。

(五)需求方的議價能力

人們生活水平的提高推動了高端白酒市場的發展，高端白酒消費者具有強烈的品牌意識，因其主要用于在一些較為正式高端場合的商務消費，消費者的價格敏感度是較低的，所以盡管高端白酒的價格一再上漲，市場也仍維持增長的趨勢。對于五糧液集團這種一線品牌的白酒企業，消費者的議價能力較弱，造成威脅也較小。

五、SWOT分析

(一)優勢(strengths)

公司擁有獨有的自然生態環境、獨有的 651 年明代古窖、獨有的五種糧食配方、獨有的釀造工藝、獨有的中庸文化、匠心品質及獨有的“十里酒城”規模六大優勢，是公認的濃香型酒業的領先者。

位于“中國白酒金三角”核心區域，擁有得天獨厚的自然生態環境，生產所在地是全球濃香型白酒生產生態最佳、氣候最佳、釀酒微生物環境最佳、發酵環境最佳的釀酒圣地。

(二)劣勢(weaknesses)

五糧液集團下的產業較多，但缺少有效的品牌管理模式；對經銷商的管控不夠，沒有形成合理的體系。在加大產品開發和拓展銷路的同時，也使成本大大增加。

(三)機會(opportunities)

酒文化源遠流長，居民消費水平提高，對高端酒的需求也隨之增長，消費者開始更加關注酒類的品牌與質量，同時，國外資本看好白酒行業，也推動了我國白酒行業的發展，擴展了白酒的銷路。

(四)威脅(threatens)

其他酒類作為白酒的替代品，分割了一部分消費者市場，其中青年消費者更偏愛啤酒、洋酒，酒類消費呈現多元化趨勢。

戰略對策選擇內部環境優勢strengths劣勢weaknesses外部環境機會opportunitiesSO增長型戰略WO扭轉型戰略威脅threatensST多種經營型戰略WT防御型戰略

根據內外部因素選擇戰略組合對策，五糧液適用于增長型戰略，利用自身品牌、規模優勢，定位高端產品，加強并購、擴大市場。

六、五糧液集團戰略選擇

(一)五糧液集團的戰略愿景

“致力于基業長青的美好愿望，努力打造健康、創新、領先的世界一流企業，實現高質量、可持續的快速發展”。

(二)五糧液集團的戰略總目標

強化品牌大建設，圍繞“三性一度”(即：確保五糧液的純正性、一致性、等級性，提高品牌的辨識度)，不斷優化產品結構，著力打造“1+3”“4+4”品牌戰略體系。

(三)五糧液集團的總體戰略——發展戰略

總體戰略又稱公司層戰略，是企業最高層次的戰略。根據企業目標，選擇企業競爭的經營領域，合理配置資源。有發展戰略、穩定戰略、收縮戰略三種，五糧液集團適用的為發展戰略。發展戰略中包括三種類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。

五糧液的糧食與包裝都由集團下屬公司負責，很好的實施了后向一體化戰略，有利于企業控制關鍵原材料的成本、質量及可靠性。

密集型戰略中又分產品開發、市場開發和市場滲透三種，五糧液在現有市場中具有較高的市場信譽和顧客滿意度，且企業具有較強的研究開發能力，圍繞“大國濃香、中國酒王”的品牌定位，創新推出了改革開放40周年紀念酒、新時代國運昌紀念酒、“五糧液·相約2035”收藏酒等新品。利用現有市場的優勢進行產品開發，有利于企業利用現有的聲譽和商標來吸引顧客購買新產品。

早在上世紀90年代，五糧液集團就開啟了多元化之路，涉足服裝業、汽車行業、酒店、塑膠、數控機床、證券等多個不同行業，但多元化是把雙刃劍，投資不當會給集團造成嚴重虧損，分散管理精力，增加資源負擔。投資有效則可以分散風險，利用未被充分利用的資源，找到新的增長點，獲得資金或其他財務利益，為企業提供保護。企業在多元化投資時要充分考慮市場情況與自身條件，在相關與不相關多元化之間做出正確選擇，以現有核心能力為基礎，保證多元化的成功。

七、總結

五糧液集團定位于高端一線品牌，社會文化、經濟和技術等方面都有利于當前發展，應當積極利用自身品牌、規模、資金等優勢，采用橫向一體化，適當并購優秀企業，進一步擴大產業；利用自己濃香型白酒行業領先者的地位，放棄低端產品，塑造高端產品形象，強化品牌影響力；充分利用中國酒文化，占領更多的海外市場。