科研院所部門級績效考核方法研究

李雪龍

【摘 要】合理的績效考核作為調(diào)動員工積極性、改善運營的有效管理手段近年來越來越受到人們的重視，科研院所也越來越多地引入績效考核等企業(yè)管理手段加強科研項目管理。動態(tài)個人績效考核（DPPI），是一個動態(tài)考核過程，它隨著時間推移及市場環(huán)境、單位效益、員工職位和工作量的變化而調(diào)整，使考核標(biāo)準(zhǔn)能持續(xù)保持合理性，從而給員工帶來正向的激勵向?qū)В箚T工和組織保持高績效。文章建立了一種用于科研院所部門級的考核模型。

【關(guān)鍵詞】動態(tài)個人績效考核（DPPI）;關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）;績效考核

0 引言

制定員工績效考核制度的主要目的是反映員工工作業(yè)績、規(guī)范員工行為、激勵員工。以工作績效為依據(jù)，獎優(yōu)罰劣，將員工的薪酬與工作績效掛鉤，合理拉開員工之間的收入差距，從而調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

基層部門員工的工作效率和積極性，會直接影響單位的效益和經(jīng)營狀況，因此做好部門級的績效考核是整個科研院所績效考核的關(guān)鍵。

1 績效考核目的

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核，它是將組織的中長期目標(biāo)分解成每一個員工個體年度、季度、月度目標(biāo)，并不斷督促員工實現(xiàn)、完成這些目標(biāo)的過程，有效的績效考核能幫助組織達成目標(biāo)。

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進組織與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到共同目標(biāo)。

績效考核是指對工作成績和工作效率的考察和評估，它為工作業(yè)績的評價和獎勵提供了依據(jù)，是一個系統(tǒng)用于內(nèi)部激勵的重要手段。由于涉及對團隊或個人業(yè)績的評價，加上評估標(biāo)準(zhǔn)、評估人員和客觀環(huán)境的可變性，因此影響工作業(yè)績的因素眾多，有的工作業(yè)績難以計量或滯后表現(xiàn)，使得績效評估工作既重要又十分復(fù)雜，要真正達到激勵大家努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的，必須認真謹慎地對待績效考核。

2 科研院所中科研生產(chǎn)部門及員工特點分析

2.1 科研生產(chǎn)部門的特點

科研生產(chǎn)部門是科研院所中從事科研生產(chǎn)的部門，具有以下特點：①以研發(fā)和生產(chǎn)為主，同時有一定的管理崗位人員;②員工較多地通過相互溝通而不是文檔化約束工作，主要通過交流監(jiān)控項目;③項目管理水平低，管理不規(guī)范;④員工身兼多個角色，有的員工既是項目負責(zé)人，也從事設(shè)計和生產(chǎn)工作。

2.2 科研院所員工的特點

當(dāng)前，國內(nèi)科研院所中科研生產(chǎn)部門的員工一般都以中青年人為主，文化素質(zhì)普遍較高。此類人群具有較強的創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)能力強、自主性強，但同時抗壓能力差、比較敏感，他們?nèi)菀资艿焦奈韬图畹尿?qū)動，同時勞動積極性也易受挫。因此，績效考核必須切合實際，能夠較為準(zhǔn)確地反映真實的工作量和工作強度，只有這樣，才能夠激發(fā)員工的工作積極性和提高工作效率。

3 科研院所部門績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

由于研發(fā)工作不同于生產(chǎn)工作，不易于量化，基層研發(fā)生產(chǎn)部門的績效考核對研發(fā)人員的量化考核并不多，因此沒有特別準(zhǔn)確地針對研發(fā)人員的考核方法。除了考核方法，考核的及時性、合理性與公正性也是考核過程中需要關(guān)注的問題。

3.1 績效考核現(xiàn)狀

受員工工作量難以合理量化、受環(huán)境變化影響較大等因素的限制，現(xiàn)階段，大部分科研生產(chǎn)型院所績效考核一般都先將考核做到部門級，再由基層部門根據(jù)具體情況制定二級考核制度，實現(xiàn)員工個人績效考核，實現(xiàn)合理有效的員工個人績效考核難度很大。

現(xiàn)階段，成熟的研發(fā)類單位都會采用比較科學(xué)的考核方法。在這些單位中，考核體制比較完善，考核方法可以落實到基層二級單位。目前，較主流的績效考核方法主要有平衡計分卡BSC、KPI考核等。基層單位普遍采取的個人績效考核方法主要有計劃考核、等級考核和工時考核。這3種考核方法都有各自的針對性，但同時都有一定的局限性。

3.2 績效考核存在的問題

研發(fā)工作不是簡單重復(fù)的體力勞動，需要有創(chuàng)造性，而且研發(fā)過程中的不確定性和不斷迭代，以及不同工作的并行開展使工作成果和水平難于衡量，這些都給績效考核的量化工作帶來了困難。考核工作直接使用上述考核方式都會帶來較大的問題。

4 DPPI考核方法的建立

DPPI是一個動態(tài)考核過程，隨著時間推移及市場環(huán)境、單位效益、員工職位和工作量的變化，DPPI的量化指標(biāo)也會隨之調(diào)整，使考核標(biāo)準(zhǔn)能持續(xù)保持合理性。因此，在考核的過程中要充分考慮影響科研生產(chǎn)項目的成敗因素。

4.1 考核對象

實施績效考核體系的首要工作是確定考核對象，規(guī)范考核工作。項目主要的考核對象為管理人員、設(shè)計人員、生產(chǎn)人員和售后服務(wù)人員等。那么，項目質(zhì)量的好壞對員工的工作成績也是有影響的，因此首先應(yīng)對項目進行考核，然后根據(jù)項目維度，針對不同的人員量化考核指標(biāo)。此外，有必要采取有效的監(jiān)督機制，例如可以在考評環(huán)節(jié)加入員工互評方式;還要針對基層研發(fā)生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)情況的特點，以項目為考核單位，以團隊為考核對象。

4.2 考核指標(biāo)

設(shè)置績效考核指標(biāo)時應(yīng)結(jié)合員工的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，引導(dǎo)員工朝正確的工作方向努力，使其發(fā)現(xiàn)自身的不足。同時，要設(shè)定好各項指標(biāo)的權(quán)重，充分發(fā)揮指揮棒的作用。

（1）管理類及設(shè)計類工作考核指標(biāo)的量化。衡量管理和設(shè)計人員績效的因素有工作量、工作難度、工作態(tài)度、任務(wù)完成、工作質(zhì)量及項目考核的結(jié)果。其中，工作質(zhì)量包括工作失誤，也就是項目是否出現(xiàn)由于工作失誤而導(dǎo)致的不良后果，根據(jù)后果的嚴重程度考核追蹤問題的相關(guān)責(zé)任人。項目考核主要針對該員工參與的項目質(zhì)量好壞，它的得分高低對該員工的工作成績具有很大的影響。

（2）生產(chǎn)類工作考核指標(biāo)的量化。生產(chǎn)類工作通常以計件的形式量化考核，但應(yīng)考慮科研院所產(chǎn)品的多樣性，不同類型產(chǎn)品的生產(chǎn)工作量值無法直接制定，因此需根據(jù)經(jīng)驗值等，將不同種類的生產(chǎn)任務(wù)賦予不同的工作量值，并不斷修正調(diào)整，從而獲取最優(yōu)值。

（3）售后服務(wù)類工作考核指標(biāo)的量化。主要根據(jù)售后服務(wù)人員的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作職責(zé)對員工進行考核，包括客戶滿意度、故障處理的及時性和質(zhì)量、員工的工作態(tài)度，以及整個團隊的工作質(zhì)量。售后服務(wù)人員是一個獨立的團隊，整個維護團隊工作成績的好壞對其中每一位成員也是有影響的。

（4）其他考核指標(biāo)的制定。對項目進行考核，主要從項目難易度、項目進度、項目質(zhì)量、客戶滿意度等方面進行。此外，還有一個重要指標(biāo)是直接上級對下級的考評。這需要管理者能夠公平地對待下級，只有這樣，下級才會由衷信服管理者，認同考核結(jié)果。組織既然賦予管理者考核下級的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，相信考核者能夠公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。組織同時要建立糾偏機制，站在組織角度客觀、公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證績效考核體系正常運行。

員工互評主要是從工作態(tài)度方面對周圍的同事進行評價，例如工作表現(xiàn)、在工作中是否有協(xié)助精神等。但這對企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)及員工素質(zhì)的要求較高，這種方式也存在一定的概率發(fā)展成為不同部門和員工之間相互攻擊的工具，因此最好的辦法就是設(shè)置互評環(huán)節(jié)，但是互評不應(yīng)當(dāng)占評分的太大比重。

考核對象不同，采用的指標(biāo)也有所區(qū)別。考核者應(yīng)針對不同的考核對象設(shè)置不同的指標(biāo)，以便更好地達到考核的目的。

4.3 考核過程

（1）計劃。計劃的主要目的是使組織內(nèi)部的意見能夠達成共識，使員工的努力方向與組織的目標(biāo)保持一致，這個階段的主要工作是制訂計劃文檔，確定考核指標(biāo)。

（2）實施。計劃隨著環(huán)境因素的變化，可能會無法實現(xiàn)，因此在計劃實施的過程中要不斷地更新與調(diào)整計劃，使被考核對象能夠根據(jù)自己的績效不斷地改進自己的工作方法和提高自己的能力。項目主管需要在工作的過程中及時地掌握項目的進展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)好團隊中的工作。

考核完畢后，要將評價結(jié)果反饋給被考核對象，同時應(yīng)進行績效改進和提高的指導(dǎo)。績效改進指導(dǎo)主要是幫助員工分析績效不足的原因并給予他們改進和提高的機會，幫助員工尋求解決自身問題的辦法，并制定績效改進的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，幫助組織中的每一個個體提升自身的能力。

5 結(jié)語

綜上，DPPI考核首先是基于項目開展情況，衡量項目貢獻，考慮團隊合作的KPI考核制度。普遍的考核方法強調(diào)的是考核指標(biāo)的可量化性、可操作性及如何對其進行清晰的界定，考核內(nèi)容應(yīng)明確、范圍清楚。例如，KPI考核是以縱向考評為主導(dǎo)的，上級對下級是一對多關(guān)系，下級對上級是一對一的關(guān)系，忽視了組織中的橫向關(guān)系，不利于團隊合作。在DPPI考核中，將考核團隊與考核個人相結(jié)合，將項目的成敗作為考核的最終落腳點，保證考核結(jié)果運用后，組織層面能夠得到正向反饋和積極效果。

參 考 文 獻

[1]張曉彤.績效管理務(wù)實[M].北京：北京大學(xué)出版社，2002.

[2]饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

[3]陳春花.管理的常識[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

[4]蔡毅.企業(yè)綜合平衡積分卡實戰(zhàn)手冊[M].北京：航空工業(yè)出版社，2009.

[5]楊進.我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀研究[J].商業(yè)時代，2007（14）.

[6]韓建明.淺析我國民營企業(yè)的績效管理[J].生產(chǎn)力研究，2009（21）.