液晶顯示產業銷售崗位人員績效考核改進初探

徐夢燁

【摘 要】對于以薄膜晶體管顯示（TFT-LCD）產品為主的液晶顯示產業來說，銷售崗位人員掌握著公司重要的客戶資源。目前，銷售崗位人員績效考核存在“三個一個樣”的問題。為了解決“三個一個樣”的問題，實現“三個滿銷”，形成快速流動、快速轉化流程，讓銷售崗位人員有目標、有考核、有責任、有權限、有壓力、有回報，根據公司經營現狀，通過調研分析和財務分析，改進與完善銷售崗位績效考核方案，初步探索構建切實可行的考核激勵機制。

【關鍵詞】液晶顯示產業;銷售崗位;績效考核

1 現有銷售崗位人員績效考核存在的問題和原因

1.1 “三個一個樣”

銷售人員績效考核與公司經營目標的關聯程度低，存在“三個一個樣”的問題，即多干少干一個樣、價高價低一個樣、庫存多少一個樣。工作干得多與工作干得少的銷售崗位人員工資收入拉不開差距;產品售價高、產品賣出高價格時與產品價格低迷、產品售價不高時，銷售人員工資收入拉不開差距;庫存品多時與庫存品少時，銷售崗位人員工資收入也拉不開差距。

產生這些問題的原因是銷售崗位人員的考核激勵機制不完善，造成銷售崗位人員工作積極性不高，績效考核結果對員工工作表現提升促進作用不大，同時績效工資占比不高，銷售業績與工資收入不能有效關聯，在一定程度上影響了銷售崗位人員工作的積極性，制約了公司經營發展。

1.2 指標設計不科學

銷售人員績效考核的考核指標不夠科學，各銷售事業部的績效考核指標設計針對性不強，各事業部只關注完成本部門的工作任務，缺少大局意識，缺少部門溝通和團隊協作。銷售部門與研發、生產等相關部門溝通渠道不暢，一些工作無法順利推進，部門間存在互相推諉的現象。

產生這一問題的原因是公司一直未建立能長期持續執行的績效考核制度，績效考核制度執行不到位，缺乏監督，銷售崗位績效考核缺少有效的量化指標，部分企業管理者人力資源管理觀念落后，未能參與到績效考核過程中，沒有起到支持、鼓勵、推行的作用。

1.3 考核機制不靈活

銷售崗位人員績效考核辦法在制定、實施后，幾年都沒有變動過，機械死板，考核權重分配不合理、考核標準過于統一化，不能適應瞬息萬變的市場環境，一部分銷售部門員工反映薪酬低于市場平均水平，工作熱情和士氣低落，人心浮動。

產生這一現象的原因是公司缺少靈活的工資增長機制，還需進一步完善人才隊伍建設、員工職業發展規劃、晉升選拔職通道等方面的工作，企業文化建設不能有效地凝聚人心、提振士氣，激勵措施不夠透明公開，無法調動基層銷售人員的工作積極性和創新性。

2 現有銷售崗位人員績效考核調研建議

圍繞如何優化銷售崗位人員考核激勵機制，激發銷售崗位員工工作熱情，形成良性競爭氛圍，由人力資源部牽頭、深入銷售部門實地調研，與銷售、研發、財務的部門負責人和核心骨干多次座談。部門負責人和核心骨干指出問題，分析原因，對銷售崗位人員績效考核提出意見建議。

2.1 放寬考核周期

現行月度績效考核，周期過短，建議按季度或半年進行考核。大部分液晶顯示產品是客戶訂制型產品，需要公司銷售部門、研發部門、生產部門配合完成。銷售部門的銷售業績，研發部門、生產部門的項目、專案等工作在月度難見成效，按月考核周期過短，并且無法分解量化月度指標，流于形式，對工作業績起不到促進作用。

2.2 對項目進行考核

銷售規模較大的項目應成立大項目組，有利于跨部門協調和團隊協作。從各個業務相關部門選拔人員組成項目團隊，對項目進行考核激勵，設定各部門一致的團隊目標和考核激勵機制，可以提高團隊成員的積極性和工作熱情，實現跨部門的溝通和團隊協作，避免部門之間的互相推諉。

2.3 加強考核結果應用

績效考核結果要與薪酬調整和人員選拔直接掛鉤。目前，月度績效考核與月度薪酬掛鉤程度不大，績效考核分數對提升員工積極性作用較小。建議明確績效考核和薪酬調整、晉升發展的關聯性，并做好宣導，讓員工充分知曉。

3 公司銷售人員績效考核改進方案設計

3.1 改進方案設計目的

從公司層面來看，結合公司戰略和經營目標制定銷售崗位人員考核機制，確保員工目標與組織目標相一致，重點在提升銷售額、提升產品利潤、調整產品銷售結構、及時回款等方面取得突破。

從員工層面來看，通過選擇合適的績效考核辦法，改進績效考核指標，制定完善的績效考核流程，讓銷售崗位人員有目標、有考核、有責任、有權限、有壓力、有回報，通過自身努力，實現個人目標，從而實現公司目標，最終達到企業和員工的共贏。

3.2 改進方案設計思路

通過建立能夠長期執行的銷售崗位人員考核激勵機制，量化指標，根據財務數據分析，按銷售收入和大板材料貢獻值完成率進行激勵，制定切實可行的獎勵措施，激發員工的積極性，根據行業發展現狀和公司經營實際，解決“三個一個樣”的問題，實現“三個滿銷”，即滿產滿銷、多產滿銷、優產滿銷，做到銷有需求、產有保障，形成快速流動、快速轉化的流程，盡量減少存貨，并且形成銷售崗位人員良性競爭的氛圍。

4 公司銷售人員績效考核改進方案內容

4.1 績效考核評價標準

（1）按液晶顯示產品機種項目重新劃分銷售部門各產品事業部，每個事業部在公司范圍內選拔一名負責人，事業部負責人承擔整個事業部的管理職責;自主選拔銷售人員及涉及業務部門的所有人員組建事業部;制定事業部內部獎勵分配方案，事業部成員工資收入和考核目標完成情況直接掛鉤。

（2）對公司財務及運營狀況進行分析，重點選擇營業收入、利潤總額、應收賬款周轉率、存貨周轉率、產量、良率等財務指標進行測算，提煉出各產品事業部重點考核銷售收入完成率、大板材料貢獻值完成率、回款完成率等KPI指標，逐月核算，三個月一考核，半年一回顧，一年進行全面考核，與薪酬調整、崗位調整直接掛鉤。

4.2 績效考核周期

綜合考慮公司的實際經營情況、行業的整體狀況、電子元器件的銷售模式、公司銷售政策及銷售崗位人員的成長周期，確定銷售崗位人員的績效考核周期為月度一核算、季度一考核、半年一回顧、年度全面考核。

4.3 績效考核主體

根據公司的實際情況，考核主體為各事業部，對各事業部進行整體考核之后，再由各產品事業部負責人對大客戶經理、客戶經理等銷售崗位人員進行考核，考核結果由公司財務中心、人力資源部門進行核算、計算計提獎金總額，考核數據來源為銷售管理部門和財務部門的統計數據。如果遇到客觀原因需要調整，由公司經營層與各事業部負責人進行溝通，調整預算計劃或考核目標。

4.4 績效考核流程

4.4.1 前期準備

成立績效考核領導小組和工作小組。領導小組由公司經營班子組成，工作小組由人力資源部負責人擔任，成員為銷售部門、財務部門相關事業部、部門負責人。工作小組負責營銷中心績效考核激勵工作的日常管理工作，確?？己思罟ぷ鞯捻樌_展和執行到位。

4.4.2 具體實施

在月度、季度、年度績效考核時間節點上，由銷售管理部門每月初將上月考核數據提供給財務部門，由財務部門根據銷售提供的相關數據，進行審核確認，并將考核數據提供給人力資源部。人力資源部負責根據數據結果，計算事業部計提金額。銷售相關事業部負責制訂具體分配方案、具體人員、具體發放金額，經批準后報人力資源部備案。

4.4.3 反饋、申訴和改進

根據月度、季度、年度考核結果，如被考核人季度未完成目標，人力資源部對未完成目標的銷售事業部進行提醒，被考核人需總結問題，分析原因，制訂詳盡的工作方案報批，并交工作小組備案。如果被考核人存在異議，可進行績效申訴，由相關人員進行溝通解釋，得出合理的考核結果，以便于考核結果的有效運用。

4.4.4 考核結果的運用

根據公司目前實際情況，將銷售崗位人員績效考核結果運用到以下方面：績效考核結果與績效工資、薪酬調整掛鉤;與崗位調整、職級評定、晉升選拔、評獎評優掛鉤。

5 結語

近幾年，液晶顯示產業行業競爭加劇，為加快液晶顯示產業發展，提升公司整體產業規模和經營效益，銷售崗位人員能不能有效激發活力是關鍵。通過績效考核機制的不斷優化與完善，真正解決銷售人員“三個一個樣”的問題，實現公司“三個滿銷”，提高公司核心競爭力。

參 考 文 獻

[1]孫曉平.營銷人員績效考核誤區[J].消費導刊，2010（4）.

[2]付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].第2版.北京：電子工業出版社，2011.

[3]范佩磊.TD公司銷售人員績效考核改進研究[D].南京：南京理工大學，2018.