資本再度進場，同城貨運的增長本質變了嗎？

互聯網江湖

同城貨運“風聲”再起

作為國內“互聯網+物流”最大的車貨匹配平臺，滿幫的知名度確實不高。2017年，運滿滿、貨車幫、福佑卡車等物流智能運力平臺之間競爭激烈，當年11月，運滿滿和貨車幫合并，成為物流界的“滴滴”，市場份額達90%。

此次融資之后，滿幫正式宣布將進入同城貨運市場，對在同城貨運深耕多年的貨拉拉，快狗打車來說，不啻為一個值得重視的對手。加上今年6月入局的滴滴貨運，同城貨運，硝煙味兒越來越濃。

據艾瑞咨詢的一份同城貨運報告顯示，在未來3年到5年，行業預計增速在5%到7%，2020年，市場規模將達萬億元級。在行業集中度上，同城貨運企業前十的市場占有率僅為3.5%。換句話來說，這個行業，是一個有待被規模化的行業。怎么樣去實現同城貨運的規?；抗P者認為，一個是精細化運營，另外一個是服務網絡的規?；?/p>

在精細化運營方面，一方面，通過大數據、云計算、人工智能等新技術的運用，實現對于同城貨運運力的精準調配，降低運輸空載率，從而解決運力供給端的效率問題；另一方面，從市場競爭的角度來看，運營的效率越高企業經營的韌性就越強，從而進一步取得競爭優勢。

在服務網絡的規模化方面，因為具備勞動力密集型特征的互聯網公司更強調服務網絡的規模，會員或者抽成模式下，服務網絡規模越大商業價值越高；另一方面，當未來無人貨運革新了整個行業的成本結構，規?；湍軒碜銐蚋叩脑鲩L空間。

所以，對于已經入局的貨拉拉們而言，市場規模足夠大，容量也足夠兩個獨角獸企業，問題在于，如何以精細化和規?；柟套陨韮瀯荩瑢彆r度勢把握增長節奏才是關鍵。

滿幫和滴滴出行有些相似，進入同城貨運市場，頗有些為資本“畫餅”的意味。不同的一點是，滿幫有做B端物流的豐富經驗，算是業務的拓展。而滴滴出行做同城貨運，大概還是為了講一個“圓滿”的資本故事。滴滴出行入局同城貨運，可能是在網約車業務難以支持資本市場期望的情況下，去增加一些新的想象力，這和滴滴出行做共享單車、做外賣以及推出買菜平臺是一個內核邏輯。但問題在于，無論是同城貨運還是滴滴買菜，滴滴出行的“無限邊界”恐怕很難像美團一樣跑得通。

美團為什么能夠“無邊界”，一方面，美團有自己的生態流量池，“無邊界”的結果是流量價值的復用導致的生態流量效率提升，吃喝玩樂行的消費、服務閉環下，流量的協同效應被放大化。另一方面，早年間美團進入的服務行業，大多還沒有形成一個穩固的行業格局，玩家之間的壁壘還沒有那么厚。網約車領域算是例外，但網約車領域除了滴滴出行，也有曹操打車、享道出行，以及高德聚合打車等諸多玩家。

在貨運領域，貨拉拉早在2016年就開始切入同城貨運市場，58速運也改名快狗打車，切入C端市場。前者在多年的深耕下逐漸探索出一條精細化運營的路子，后者則依賴58做同城業務多年的經驗，也有一定的資源積累。

如今，B端市場份額達90%的滿幫入局同城貨運，市場的競爭將進一步加劇，在“造血”能力受限的情況下，四面出擊的滴滴出行可能很難在這個從未涉足的領域“殺出重圍”。

技術驅動下的行業成本結構變革

“平臺上找的司機不熟悉，司機也不會給你裝貨，而熟人是會幫你裝貨打包，卸貨，還可以給你賒賬?！苯洜I著一家小型家具廠的李旭（化名）表示。

在C端貨運上，也有類似的問題，比如，今年5月，某網絡大V曾經爆料“貨拉拉不到2公里收費5 400元人民幣”的情況，之后貨拉拉官方清退了該名司機，并且做出終生不可再加入平臺的處理。

實際上，貨運To C與To B有著不同的商業邏輯，在C端，同城貨運實際上搶奪的是搬家公司的份額，需求零散。因此，具有更強運力匹配的速度以及價格上的競爭力。

而在實際操作中，也可能會遇到別的問題。比如，在定價問題上，A發布了一個需求，B與C給出了不同的報價，但由于B離A更近，油費成本更低，便能夠獲得更強的價格競爭力。但對于平臺來說問題在于，如何避免司機之間發生惡性價格競爭，定價的標準該如何制定？這就不單單是定價的問題，可能會是一個管理上的問題。

在B端，對于企業的服務是重點，比如多點配送、發票、回單、代收貨款等復雜的需求，因此，面對不兩個不同市場，給出相應的解決方案才是立足行業的重點。

歸結到底，做貨運平臺，核心是解決傳統貨運行業的痛點，比如說信息匹配效率，比如價格的透明化和服務的標準化，最終的目的，是縮減貨運成本，提升效率。也就是說，只有同城貨運平臺化能夠影響貨運行業的成本結構，同城貨運領域才有大規模增長的可能。如何影響行業的成本結構，深耕大數據運力匹配技術、以數據驅動商業效率變革是一個方向。

因此，筆者認為，平臺貨運的增長本質是技術驅動，而非模式驅動，是以技術為工具，對貨運行業供需匹配的效率優化。

平臺的本質是鏈接供需的渠道，而技術則決定著鏈接供需的效率。字節跳動為什么能夠獨立成長為一個巨頭，很重要的一點就是技術驅動下，改變了人們獲取信息的方式，減少了有效信息與人之間匹配的成本。

而一個貨運平臺有沒有增長潛力，不在于市場份額有多大，補貼力度多猛，而是有沒有在技術驅動下，去影響行業的成本結構。

2015年的O2O風口期，貨拉拉也曾大規?！盁X”補貼，但后來人們發現，在貨運行業，用戶端的補貼似乎沒有起到應有的效果，這是因為，在沒有影響行業成本的情況下，這樣的投入是無效的。

本地生活領域補貼行得通，很重要的一個原因是高頻高復購的情況下，“燒錢”換來的流量有復用價值。貨運領域則不同，雖然C端貨運關注的是價格，但問題在于補貼完之后，獲取的流量實際上是一次性流量，復購率低的情況很難起到補貼應有的價值。

服務競爭力才是最核心的壁壘

王興（美團創始人兼CEO）曾經說過，企業發展要經歷三個不同的階段，市場驅動增長階段，領導力驅動增長階段，以及創新驅動增長階段。在市場驅動增長階段，往往是市場上有大量新的需求，需要快速跑馬圈地，形成業務規模。在領導力驅動增長階段，市場增量空間已經開始見頂，企業需要通過管理效率的變革，把業務數據顆粒度化，來實現精細化運營/管理的內生性增長。在創新增長階段，開創新業務、開創新服務，通過新技術來取得新的增長。

在同城貨運領域，實際上直接跳過了市場驅動增長階段，互聯網平臺的商業模式，在整個貨運領域的市場滲透率很低，而且，行業也并沒有涌現出大量的新需求。

也就是說，當下的同城貨運平臺，內生性的企業增長動能，要大于外部市場驅動增長。因此，接下來的行業競爭中，“貨拉拉們”借助資本的力量迅速跑馬圈地，可能不是一個商業效率最大化的選擇。

亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯曾說：“要把資源投入到不變的東西中去。”對同城貨運來說，什么是不變的東西？用戶？品牌？市場份額？都不是，不變的永遠都是用戶體驗。這也是蘋果一度把產品即服務當成口號的原因。

影響用戶體驗的是什么？是服務，運輸行業其實也是服務業，服務的質量、價格直接影響最終的用戶體驗。所以，在筆者看來，無論是精細化運營還是To B轉To C，同城貨運的核心壁壘其實只有一個：貨運服務的競爭力。

無論是To B也好，To C也罷，足夠的運力、響應的速度、匹配的效率以及價格上的競爭力，都是同城貨運的核心競爭力。也就是說，要建立同城貨運的壁壘，應該建立在多個壁壘上，并最終轉化貨運服務的競爭力，才是最核心的商業壁壘所在。