對特斯拉破壞性創新戰略的思考

王婧

摘要：新能源汽車的發展一直備受矚目，在汽車市場的激烈競爭下，特斯拉憑借其成功的破壞性創新一舉在激烈角逐中贏得了自己的地位，但在如今多變的市場環境下，特斯拉所面對的是重重的困境與多方的挑戰，本文將就其破壞性創新戰略的實施、遇到的困境以及可能的解決方案做一思考與探討。

關鍵詞：破壞性創新;顛覆式創新;新能源汽車

一、問題的提出

汽車市場處于全面發展和汽車品牌競爭的大背景下，尤其是新能源汽車市場獲得了格外的關注，在這個“年輕”而競爭激烈、發展迅速的市場中，從自主創新品牌到傳統知名品牌都大展拳腳，在這眾多品牌當中，特斯拉是一個特別的存在，特斯拉作為一家創新型公司，從早期發展進入汽車市場開始就專注于制造純電動汽車（BEVs），在以傳統燃油汽車為主導的市場中通過成功的破壞性戰略占有了市場的一席之地，本文將就特斯拉的破壞性創新現狀、困境等進行思考與探究。

在本文中主要的核心理論是破壞性創新戰略，該理論是Christensen提出的商業創新理論，隨著時代與市場的發展與變化其概念理論也進行了相應的調整和發展?！癲isruptive”是指較小的公司可以用較少的資源成功地建立業務（christensen等人，2015），“顛覆”“破壞”其實是通過較少的資源撬開市場，這種“破壞”的核心本是技術，追溯到破壞性創新的前身是破壞性技術：Christensen認為當技術的提供大于市場需求時，會有更低價格的新技術進入市場，通過不斷地適應，新技術的性能會逐漸接近主流技術并超越主流技術。繼而Christensen將破壞性技術引申為一種商業模式，即破壞性創新戰略，Chris-tensen（1997）將破壞性創新定義為新市場和新消費群體提供產品或服務，他還描述了破壞性創新的起源是來自低端或新市場的立足點。因此，傳統、經典的破壞性創新是較小規模的公司從低端或新市場為市場切入點而展開，同時強調了破壞性創新的其中之一核心是為市場注入新的力量或是打開新的市場，也就是說這種“破壞”描述的是創新的產品、服務或者打開的新市場為市場本身帶來的沖擊效果。其次，Markides（2006）認為破壞性創新有兩種具體類型，即商業模式創新和激進的產品創新，這兩種創新類型可以同時理解為為市場創造并提供新的產品，也可以理解為打開新的市場——采用新的商業模式。因此，從基礎理論到衍生理論，破壞性創新的概念核心之一強調了開辟了新的市場模式，即包括提供新產品或開發新市場。

本文將結合破壞性創新的理論采用文獻調研法，收集、整理信息來進行定性分析特斯拉如何實施該戰略的當前境況，但是盡管特斯拉在汽車市場中已經占有一席之地，按照市場現狀，來自新進入者的競爭愈演愈烈，不少燃料汽車生產廠商已經瞄準該領域進軍，而來自燃料汽車、混合性動力汽車的替代品威脅也不可忽視，就特斯拉“新技術”本身而言，目前其所需要的配套設施“成本”相比其他替代品來說更高，這也降低了消費者的使用便利度，對消費者決策呈現負面影響，因此以上這些因素都會對特斯拉造成困境。

二、特斯拉的破壞性創新現狀探究

首先，特斯拉提供的創新產品是純電動汽車，盡管電動汽車并不是一個完全創新的產品，但是基于在特斯拉進入市場前，汽車市場并沒有專注于只生產純電動汽車的汽車品牌商，Hardman和steinberg-wilckens（2015）也指出，雖然電動汽車fBEVs）不是最新的事物和技術，但電動汽車仍然可以被定義為一種創新。因此，特斯拉所提供的純電動汽車對于汽車市場來說還是一種創新的產品，特斯拉也是將純電動汽車引入了新的時代，它通過成功的破壞性創新戰略打開了一個新的汽車市場。這個“新市場”指的是對技術、設計和駕駛體驗的創新。特斯拉進一步推動了電動汽車的傳統技術，例如，特斯拉是唯一使用電池18650三元鋰離子電池的汽車公司，可以提供雙電機全輪驅動。特斯拉不僅在技術層面不斷創新，也采用了汽車動力系統和車身材料的全新設計。最重要的是，特斯拉可以提供全新的駕駛體驗，司機不必在加油站排隊，而可以在家就完成充電，這不僅有著非常高的生活便利度，也大大降低了消費者的出行成本。特斯拉利用這些元素創新創造了獨特的駕駛體驗和風格，在以燃料電池汽車為主的汽車市場創造了一個新世界。

其次，特斯拉采用的商業模式有別于一般的汽車生產品牌，從特斯拉的發展歷程中不難看出，他們是一步步從高端進入市場并不斷向下侵占市場，特斯拉的第一步發布的模型是一款有著高售價和高成本的跑車。很顯然，他們是瞄準了高消費人群進入市場，從而確定了高端汽車的市場定位。第二步，他們發布了s型，是一款價格適中的量產車型，這一舉動是為了讓他們的汽車能夠與寶馬等奢侈主流品牌競爭。第三步，他們要做一個低成本，價格更低的汽車，特斯拉希望最終能夠觸達最龐大的主要消費者。由此可見，特斯拉在高端領域的蠶食是顯而易見的，盡管他們采用的是從高端進入市場，這一點也容易被挑戰特斯拉的戰略是否是屬于破壞性創新。在前文中已經提及，Christensen（1997）認為一般的破壞性創新戰略采取的是低端進入、打開新的市場，立足于后者的論述已在上文中討論，特斯拉打開了新的市場是符合破壞性創新的基本理論的。但其實特斯拉的高端侵蝕戰略并不是有悖于破壞性創新的，破壞性創新也隨時時間、不同產品以及市場的情況有著相應的發展，高端侵蝕的破壞性創新產品并不在少數，并且具有其特定的特征，例如，Christensen也曾將手機案例歸類為破壞性創新，這是高端侵蝕的典型代表案例。特斯拉所提供的破壞性產品就具有高端侵蝕破壞性創新的特點：產品性能優于目前市場主流產品的性能、技術路線明顯區別于原有技術。因為從高端侵蝕戰略本身出發，高端侵蝕有三種類型，其中就包括開辟新市場。換而言之，特斯拉的高端蠶食戰略本身就是打開新市場，這意味著他們由這種市場入侵模式開辟了一條進入汽車市場這一片“紅?！钡男碌缆贰?/p>

三、特斯拉面臨的挑戰：新進入者和替代品的威脅

隨著全球環境意識的提高，純電動汽車越來越受到重視，一些燃料汽車公司也開始關注這一領域的發展，目前中國的新能源汽車市場主要是傳統的車企為主導，包括梅賽德斯一奔馳和大眾等知名品牌，這些汽車品牌已經在長期的市場經營與發展中奠定了良好的品牌影響力和相對穩定、高效的銷售網絡。作為新能源汽車的新進入者，他們可以利用現有資源的優勢從而形成了一定的威脅，同時這些主流大公司的進入將具有更大的規模經濟效應，如果他們通過降低成本來營造競爭者優勢，提供給消費者更低的價格，那么特斯拉將受到很大的沖擊。

特斯拉另外一個威脅來自于純電動汽車的替代品，毫無疑問，就目前市場而言，純電動汽車（BEVs）的替代品主要是燃料汽車（FCVs）。在當代社會，燃料汽車的市場份額要比純電動汽車高得多，當然，混合型動力汽車也是另一大選擇。在Christensen看來，沒有任何一家汽車公司受到電動汽車的威脅。在現有的市場環境下，市場領導者通常是不接受新技術的威脅，因為他們可以通過降低成本或改進產品來保持現有的市場份額，當主流組織面臨破壞性創新時，很難期待主流組織的人員和工作程序能夠調動人力和財力資源在新興市場發展出良好的局面。例如，梅賽德斯-奔馳（Mercedes-Benz）美國區負責人Steve Cannon曾在紐約車展上質疑特斯拉，他認為特斯拉沒有足夠的銷售網絡，導致它潛力有限。此外，新技術產品的性能本身可能優于現有的主流技術，但是使用該技術時所必需的外在配合條件，或者說，享受該新技術產品的“成本”往往比它們想要替代的產品的“成本”高。這里所說的“成本”并不是指產品本身物質成本的高低，而是指方便和滿足的程度高低。新技術的進入必然為市場注入了新鮮的血液，但是這種新技術需求相應的配套設施，也可能導致市場無法及時跟進，消費者適應性周期增加。例如特斯拉需要使用充電樁進行充電，根據中國電動充電基礎設施促進聯盟的統計，目前全國充電樁設施總保有量117.4臺，換點站保有量為306座，積極投放、建設充電樁的多為一線與二線城市，目前整個市場充電樁還存在數量不足、布局不合理等問題，因此使用充電樁充電的方便程度可能并沒有使用加油站高。這些原因在消費者做消費決策時都會產生一些負面的因素，有可能輕易地導致消費者放棄純電動汽車而選擇其傳統燃料汽車。

四、特斯拉的解決方案：“可持續的”破壞性創新

雖然破壞性創新困境是可以通過回歸傳統產品的過程來解決，但本文認為特斯拉可以通過“可持續的”破壞性創新來解決其挑戰，即利用、重組其組織資源，這包括了目標客戶、營銷網絡、新服務和政策把握。

（一）穩定已有客戶群體，擴大目標客戶

為了對抗燃料汽車替代，特斯拉既要識別和整合現有的消費群體，又要擴大目標消費群體。一般來說，領先的公司習慣于持續創新，他們不斷推動持續性的創新以滿足目前穩定-的客戶群體，所以特斯拉的破壞性創新可以瞄準其他公司沒有瞄準的客戶群體。在汽車市場上，傳統企業以大眾產品為目標，而特斯拉則以高端電動汽車消費群體為主要目標。在以后的運營中，特斯拉應該擴大消費群體的范圍，這意味著特斯拉應該持續接近主流消費群體，就目前中國主要的新能源汽車消費群體而言，主要消費人群年齡在20歲45歲之間，普遍較為重視生活品質，喜歡探索新鮮科技，使用用途58%是日常通勤，特斯拉目前的主要目標人群是偏好高端的消費者，特斯拉可以通過調整產品組合以達到更多消費群體的觸達，同時改變消費者傳統的消費習慣，以達到真正意義上的“破壞”，進入并改變主流市場這一個過程也是破壞性創新的必要階段。

（二）營銷網絡多樣化

特斯拉應該加強其營銷網絡，以加強營銷效果，增加觸達目標人群。在當今營銷手段已不僅僅局限于線下展廳、車展，以及線上官方網頁的推廣，多媒體時代的好處在于提供了豐富的、多樣化的營銷過程方式，特斯拉可以跳脫出傳統的營銷方式，利用已有客戶群體為基礎，通過微信朋友圈推廣、自媒體宣傳、私域流量以及大數據的分析更精準地投放宣傳，同時增加可能用戶的多方面感官體驗，可以通過模擬器、線下試駕等方式進一步鎖定消費者。

（三）提供“破壞性”服務

特斯拉應該繼續通過在新市場推出產品或服務進行破壞性創新。Anon（2015）認為產品設計是定位公司區分產品與服務的有效途徑。目前的市場競爭已經不僅僅局限于對于產品本身的競爭，進一步擴大為了相關服務的競爭，因此，特斯拉應該繼續穩定目前已開拓的新市場，進一步提供更加強有力的服務明確自己的市場定位。目前特斯拉已提供的服務中就包括一些具有“破壞性”特色的元素，例如在早期（2017年1月1日前）特斯拉提供給特斯拉車主終生免費充電，在受眾群體逐漸擴大后該政策做了相應的調整，但提供類似的特色服務優勢是特斯拉值得考慮的。

（四）把握政策走向

把握實時政策走向是非常關鍵的，我國新能源汽車已經經歷了10年的發展，除了各地的新能源汽車發展政策，消費者補貼政策起著至關重要的作用，但國家針對補貼政策正在逐步退坡，2019年3月財政部發布了《關于進一步調整完善新能源汽車補貼政策的解讀》，2019年的補貼退坡為2018年補貼的50%，在2020年底實現退坡完成。中國新能源汽車市場的發展離不開政策的大力支持，但是正因為政策的鼎力支持，導致新能源汽車的出現空乏的繁盛景象，離開補貼政策，該市場的下滑非常明顯，2019年銷售量同比下滑4%。但就目前的情況而言，新能源汽車還是擁有一些“特權”，例如部分城市新能源汽車不限號不限行等。在未來的發展中，政策的導向也很有可能傾向于使用端的投入，比如目前充電樁以及換電站的建設、新能源汽車車主的生活便利度等。因此，在這樣的政策背景下，特斯拉應該掌握主動權，在使用端配合政策的改變提供更多的可能性，例如，車主免費使用充電樁的福利、購置附加功能等，以彌補在扶持政策縮減的情況下帶來的負面的影響。