EPC模式下工程總承包企業的造價及成本管控分析

汪和青

摘要：作為一種國際通用的項目管理模式，EPC管理模式最大程度上考慮了業主的利益，工程總承包企業必須承擔工程各階段的多數風險。基于此，本文以EPC模式為背景，從工程總承包企業視角入手，闡述了EPC管理模式下工程總承包企業的造價及成本管控必要性，并對EPC管理模式下工程總承包企業的造價及成本管控措施進行了進一步探究。

關鍵詞：EPC模式;工程總承包企業;施工造價

相較于傳統工程承包模式而言，EPC模式注重設計在整個工程建設階段的主導作用，不僅可以擺脫設計、采購、施工等環節成本的相互制約，而且可以保證工程進度、質量、成本控制與工程承包合同約定相符。而EPC管理模式下工程造價管控責任主體的明確，也賦予了工程總承包企業更重的造價、成本管控任務。基于此，對EPC管理模式下工程總承包企業的造價及成本管控措施進行恰當分析就變得至關重要。

一、EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）又可稱之為設計采購施工，是國際通用工程總承包產業的總稱。在EPC管理模式運行過程中，受業主委托的工程總承包公司需要嚴格根據承包合同約定，對工程設計、采購、施工、竣工試運行等各個環節進行全過程管控。其中工程設計主要指工程內容總體策劃到具體設計活動;采購主要指專業設備、建筑材料等物質資源采購;施工主要指基礎工程實施、設備安裝及人員技術培訓;試運行主要指工程大體施工完畢后，在總承包企業的指揮下，分階段或者整體運行。

二、EPC模式下工程總承包企業的造價及成本管控必要性

1.提升工程社會效益

EPC管理模式下的工程總承包企業造價及成本管控工作的強化開展，不僅可以提升工程周邊區域社會效益，而且可以提升工程總承包公司社會形象。如通過EPC管理模式下的工程總承包企業造價及成本管控工作開展，可以向社會展現企業高標準、高效率的軟實力，提升各個行業對企業認同感，創建正面企業形象。進而以點帶面帶動周邊經濟發展、促使工程總承包企業社會效益最大化等。

2.提升工程經濟效益

EPC管理模式是將設計、施工、采購有機整合的工程管理模式，其成本及造價管控貫穿了工程各個環節。通過EPC管理模式下的工程總承包企業造價及成本管控，可以在滿足基本需求的基礎上，從采購、直接成本、工程變更、間接成本、索賠、簽證等方面，降低各項成本費用，提高整個工程經濟效益。

三、EPc模式下工程總承包企業的造價及成本管控措施

1.引入系統性管理工具及方法

系統性管理工具及方法的引入，可以為EPC管理模式下工程總承包企業造價及成本管控工作開展提供充足技術支撐。現階段可用于EPC管理模式下工程總承包企業造價及成本管控措施的系統性管理工具及方法主要有BIM技術、價值工程方法。

一方面，BIM技術是工程建設領域的設計各專業的協同技術，涵蓋了設計、施工、采購、運維等多環節，且其具有設計調整及優化功能，可以避免因各專業設計模型間碰撞導致的設計變更費用增加。除此之外，工程總承包企業也可以利用基于BIM技術的限額設計方法，預先統計工程量，并根據工程量統計數據對材料設備采購、貨物運輸過程及施工組織方法進行管控。通過將BIM模型與造價的結合，不僅可以在短時間內完成工程量核算、造價成本對比，而且可以動態監控工程變更費用、工程簽證費用等各項成本費用變化幅度。

另一方面，在工程設計、施工、采購等項目實施的全過程中應用價值工程方法，可以依據技術合理性、經濟可行性原則。在保證工程各模塊功能的前提下，尋找現有設計方案中價值較低或者科學性較低的內容，為功能、造價及成本的完美結合奠定基礎。在尋找最佳方案的基礎上，工程總承包企業還可以結合工程質量及設計功能要求，運用恰當技術措施，對施工機械設備組合、建筑材料組合進行逐一優化，最大限度避免資源消耗導致的成本增加。如在配電柜關鍵器件采購時，可以優先選擇西門子、ABB、施耐德等品牌產品：而在配電柜柜體等非關鍵零部件采購時，而可以依據技術要求，允許供應商自主選擇，以便更加有效地控制成本。

2.明確各階段造價及成本管控要點

EPC管理模式下工程總承包公司造價及成本管控涉及了投標、設計、采購、施工、結算等多個環節。為保證各階段造價及成本管控工作開展，工程總承包公司應對各階段造價及成本管控要點進行進一步明確。

首先，在投標階段，工程總承包公司應選配充足的工程設計、造價管理、工程管理及合同管理人員應積極參與投標前期會議，了解業主需求。全方位搜集工程信息特別是材料市場供應情況，保證報價合理性，為后期造價及成本管控奠定基礎。

其次，在設計階段，工程總承包公司應在嚴格控制設計質量的同時，推行限額設計方法，同步開展造價分析及多方案對比，避免以往設計方案過于保守或者工程設計過度注重功能導致的造價虛高問題。在限額設計控制目標確定的基礎上，工程總承包公司應依據科學合理、技術可行原則，對限額設計控制目標、工程建設規模、施工技術及技術協議要求、材料市場狀況等因素進行協調處理。如某工程油漆防腐限額為150萬元，A設計方案為全工程原有鋼結構防腐處理，測算造價為300萬元，而B設計方案為防腐工程施工分設備、建筑構件二類組織施工，未脫漆部分參照原面層做法不做防腐處理，測算造價為100萬元。據此，結合限額設計目標，可以在確定質量的前提下，選擇B設計方案，達到降低造價的目的。

再次，在采購（分包招標）階段，工程總承包公司可以從優質供應商選擇、招標合同合理設置、采購計劃科學制定及采購成本控制制度完善等多個方面人手，降低采購成本。如在優質供應商選擇過程中，工程總承包公司可以構建恰當的供應商進入、退出、考核制度。同時綜合利用跟蹤合同履行、資格審查、現場考察等手段，對供應商履約能力、供應周期及價格、供貨質量進行全面審核。逐步形成動態企業供應商數據庫，保證供應商選擇合理性。

最后，在工程施工階段，工程總承包企業可以合同管理、索賠與反索賠管理為要點，依據全面、適當、協作的原則，對供應商進行履約考核，全面貫徹落實合同獎勵、懲處約定。而在竣工階段，工程總承包企業應在保證結算內容完整性的前提下，對工程量、措施費用、費率式計取項目的取費標準、工程結算單價等分包人上報結算內容進行全面審核。同時加強竣工結算審計，對竣工結算審核結果及相關責任人進行全面審核，避免分包人虛報工程結算導致的工程成本上升。

3.拓展標準設計及動態成本標準預算范圍

標準設計及動態成本標準預算是EPC管理模式下工程總承包企業造價及成本管控效率提升的關鍵。因此，一方面，在工程工藝技術相對成熟的環境中，工程總承包企業可以縮短設計周期、減少重復勞動導致的額外成本為目標，優先采用通用設備及標準件，以便最大程度控制材料設計采購成本。如在工程項目設計階段需要采用兩套噴槍時，工程總承包公司可以要求采購部門加強對市場調查，明確設計要求覆蓋率。隨后選擇質量較為穩定、供貨周期較短，且總價格較低的標準設計方案。另一方面，雖然EPC總承包模式可以實現設計和施工的提早結合，但是對工程總承包商技術支持能力、項目整體系統了解程度具有較高的要求。因此，基于EPC管理模式下公司需要承擔的設計、施工和采購工作任務，工程總承包公司可以全面分析與業務相關的市場信息，如市場供應商狀況、價格變化趨勢、材料設備供應價格等。隨后構建供應商動態成本庫。并結合標準設計，進行動態成本標準預算制定，為工程實施中分包成本控制、采購成本控制提供依據。

總結

綜上所述，在當前工程承包領域，EPC管理模式應用范圍較廣，對工程造價及成本管控方法也造成了較大的影響。因此，工程總承包企業應明確自身在造價及成本管控中需要承擔的責任。從設計、施工、采購、結算、竣工試運行等多個方面人手，細化造價及成本管控標準，引入系統化造價及成本管控技術、方法。結合標準設計及動態成本標準預算工作的開展，可以有效降低工程造價成本，保障EPC模式下工程總承包企業經濟效益及社會效益。