石油企業(yè)財務轉(zhuǎn)型認識與探討

艾天河

摘要：財務轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要組成部分，是提升企業(yè)經(jīng)營水平、拓寬從業(yè)人員職業(yè)通道、促進管理會計工具建設等的重要方向。石油企業(yè)作為國有企業(yè)的重要結構體，理應在財務轉(zhuǎn)型方面發(fā)揮先行和帶動作用。邁入新時代以來，以BP、GE為代表的先進石油企業(yè)已超前謀劃財務轉(zhuǎn)型布局，中石油等大型國企也在財務轉(zhuǎn)型方面多措并舉積極探索，取得了較為成熟的經(jīng)驗。通過參考先進企業(yè)財務轉(zhuǎn)型方式，實施系列財務轉(zhuǎn)型流程再造，有助于提高石油企業(yè)財務管控能力，為創(chuàng)建一流石油企業(yè)堅強財務支撐。

關鍵詞：石油;企業(yè);財務轉(zhuǎn)型

財務轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)在夯實會計核算業(yè)務的基礎上，將財務工作的重心轉(zhuǎn)到管理決策支持、預算籌劃、財務分析等更能創(chuàng)造價值的活動中，以更好發(fā)揮財務工作對企業(yè)發(fā)展的引領和支撐作用。20世紀末以來，以GE、BP等部分世界500強為代表的發(fā)達國家企業(yè)集團率先實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，目前國內(nèi)400多家企業(yè)已經(jīng)或正在進行財務轉(zhuǎn)型。國內(nèi)外先進企業(yè)的實踐表明，財務轉(zhuǎn)型能夠極大地促進財務人員工作效率，提升企業(yè)財務管理水平，為發(fā)展提供更加堅強財務支撐。

1.國內(nèi)外先進企業(yè)財務轉(zhuǎn)型主要做法

1.1以建設財務共享服務中心為基礎布局

財務共享服務的概念20世紀80年代起源于美國，是指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務單元的財務人員、活動、資源整合集中成為一個新的業(yè)務部門，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元提供專業(yè)化、標準化、流程化財務服務的一種管理模式。由于財務共享模式對支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、強化財務管控、降低財務管理成本具有積極促進作用，目前全球90%的跨國公司建立了共享服務中心，近幾年在我國也呈現(xiàn)出較快發(fā)展的態(tài)勢，如海爾、華為等大型企業(yè)都建有財務共享中心，其管理重要性較高、團隊配備齊全，以此推動企業(yè)財務轉(zhuǎn)型。

1.2以實施集中化、標準化管理為統(tǒng)一配備

以?？松梨?、BP為代表的跨國公司，依托強大的財務共享、人力資源共享以及信息、客戶服務等共享服務職能，企業(yè)集團實行了統(tǒng)一的政策和標準化作業(yè)管理，呈現(xiàn)出較為明顯的集中化管理趨勢。從國內(nèi)來看，海爾集團作為實施財務轉(zhuǎn)型較早的企業(yè)，采取了統(tǒng)一業(yè)務標準、統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一財務人員管理、核心業(yè)務集中管理等措施，實現(xiàn)對集團的運營管控。

1.3以強化管理會計業(yè)財融合為重點方向

傳統(tǒng)財務人員頻繁工作于處理一般會計業(yè)務，對預算管控、資金平衡等的考慮較少。據(jù)麥肯錫相關調(diào)查，傳統(tǒng)財務人員僅有不足10%的時間用于統(tǒng)籌思考財務發(fā)展，導致財務業(yè)務無法和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務相結合。先進企業(yè)財務經(jīng)驗表明，財務人員尤其是高層財務人員須拿出50%以上的工作時間用于思考如何提升財務決策支持效果，財務人員是經(jīng)營管理人員做出生產(chǎn)決策時的重要參與者和日常業(yè)務伙伴，業(yè)財融合是財務轉(zhuǎn)型發(fā)展的必須也是必然結果。

2.國內(nèi)外先進企業(yè)財務轉(zhuǎn)型經(jīng)驗及啟示

BP、中興、海爾等財務轉(zhuǎn)型開始較早，取得了更加適應企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，綜合來看，主要有以下經(jīng)驗和啟示。

2.1財務共享中心建設是財務轉(zhuǎn)型的必須和首發(fā)

“工欲善其事必先利其器”，作為財務轉(zhuǎn)型之“器”，沒有一個人員齊備、運行完善、分類清晰的財務共享中心，財務轉(zhuǎn)型就無法真正實現(xiàn)。中興通訊集團作為國內(nèi)最早實施財務共享的企業(yè)之一，從2005年開始推動財務共享中心建設和財務組織轉(zhuǎn)型，逐步形成了由戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務組成的財務管理新體系。海爾集團于2006年開始著手財務共享中心建設，同步開展財務管理部門體制改革，將原有的財務單元分為融入財務、生態(tài)財務和共享財務等三個部分。實踐表明，財務共享中心有效承擔了會計核算、交易處理、資金結算、報表編制、報送財務信息等職能，為企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎。

2.2集中與分散相結合管理是財務轉(zhuǎn)型的核心和關鍵

“集中”就是將會計核算、交易處理和資金結算等財務會計集中到財務共享中心，“分散”主要是將大類業(yè)務，如成本、預算、資金等融入各基層單元。集中與分散相結合有利于人員術業(yè)專攻與合并發(fā)力。如海爾將資金、預算、稅務以及內(nèi)控等業(yè)務從原來的財務部門分離出來，集中到集團層面，通過設立預算管理部、資金管理部、內(nèi)控部、稅務管理部等，構建具有板塊特色的財務管理信息體系，實現(xiàn)了各核心業(yè)務部門對下級單位財務信息的多維度穿透查詢和數(shù)據(jù)鉆取，增強了財務分析、風險預警、趨勢預測、績效評價等決策支持功能;分散則有采取“人單合一”的管理模式，通過業(yè)務流程再造將管理會計“分散”到小微團隊（海爾集團的業(yè)務單元），構建管理會計信息系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)分析、成本、預算、績效管理等為主，分層次深化財務與業(yè)務的融合，也加強了集團管控能力。

2.3現(xiàn)代化信息技術是推動財務轉(zhuǎn)型的抓手和支撐

云霧平臺、大數(shù)據(jù)、AI人工智能等的快速發(fā)展促進了財務業(yè)務的轉(zhuǎn)型升級?，F(xiàn)代化信息技術一方面促進了財務數(shù)據(jù)的計算、統(tǒng)計、反饋，另一方面避免了傳統(tǒng)財務運行速率慢、數(shù)據(jù)不對稱、計算有紕漏等弊端，極大地促進了財務業(yè)務的向標準化科學化發(fā)展。海爾利用互聯(lián)網(wǎng)技術開發(fā)了云工作平臺，建立起費用報銷、總賬、往來、稅務、資產(chǎn)核算、稅票、海外、融資、金融風險、資金運營、收付、社群交互、云算贏、公有云等14個模塊，實現(xiàn)了整個公司業(yè)務流程的標準化，核算業(yè)務的效率提高了10倍以上。中興通訊聚焦“大智移云”環(huán)境下管理會計信息系統(tǒng)建設，搭建了易差旅、易采購、易補貼等系統(tǒng)，實現(xiàn)財務信息系統(tǒng)延伸和數(shù)據(jù)的前端移動化，促進業(yè)財一體化發(fā)展。

3.石油企業(yè)推動財務轉(zhuǎn)型建議

石油企業(yè)多隸屬國企，相對于一般民營企業(yè)來說，企業(yè)管理能力更為優(yōu)化，人力資源更為豐富，隊伍向心力更加集中，基于對國內(nèi)外先進企業(yè)推動財務轉(zhuǎn)型做法的分析，結合石油企業(yè)財務普遍情況，初步考慮以下建議。

3.1按照“一縱兩橫”的方向推動財務人員轉(zhuǎn)型

堅持發(fā)揮石油企業(yè)財務人員人力資源潛力和深化業(yè)財融合的原則，以合理配置財務共享后脫離核算工作的人員為重點，按照“一縱兩橫”的方向推動組織機構和人員轉(zhuǎn)型。

縱向選拔充實到戰(zhàn)略財務部門。對于素質(zhì)高、業(yè)務能力強的財務人員，經(jīng)過相關培訓后充實到上級財務管理部門、審計內(nèi)控等部門。橫向上推入共享中心，優(yōu)先選拔、培訓轉(zhuǎn)型為財務共享中心的運營管理者、關鍵技術人員或業(yè)務操作人員。另外，要融人業(yè)務單元。圍繞石油企業(yè)預算管理、資金管理、成本管理甚至工會黨費管理，將部分財務人員推薦到此類最小業(yè)務單元中，進而支持企業(yè)基層財務將工作做細做實。

3.2加強業(yè)財融合。打造業(yè)務特色經(jīng)營財務

一是推動財務人員融入業(yè)務前端。在業(yè)務和財務融合的各關鍵環(huán)節(jié)，設置對應的管理會計崗位，引導其成為日常業(yè)務的推動者。二是推動成為業(yè)務部門創(chuàng)造價值的伙伴。通過將財務體系與整個業(yè)務流程緊密地結合，充分發(fā)揮財務部門分析、預測、決策、規(guī)劃（預算）、控制、評價的職能，建立和完善基于業(yè)務單元的管理會計報表體系，從實施財務人員深度參與業(yè)務流程的再造體系;三是開展全面預算管理、資金集中管理、財務信息化、內(nèi)部控制建設等財務管理一體化建設，引導各層級各單元發(fā)揮合力，助推企業(yè)財務管理水平提升。

3.3加強信息化技術和業(yè)務支持。助力財務轉(zhuǎn)型

一是基于財務共享中心構建集團公司財務大數(shù)據(jù)基礎。在集中核算平臺的基礎上，兼顧結構化數(shù)據(jù)和非結構化數(shù)據(jù)，在信息化架構中搭建一個可靠的數(shù)據(jù)層，通過數(shù)據(jù)分析幫助業(yè)務部門挖掘增值管理信息，幫助業(yè)務提出和財務作業(yè)流程密切相關的管理建議的作用。二是運用信息技術助推業(yè)財融合平臺建設在擁有完整業(yè)務系統(tǒng)的基礎上，以全面預算管理、會計集中核算、資金集中支付等財務流程與業(yè)務流程的交點確立業(yè)財融合的關鍵點，拓展數(shù)據(jù)邊界，按照財務核算規(guī)則從生產(chǎn)、采購、營銷等業(yè)務領域獲取數(shù)據(jù)，開展數(shù)據(jù)分析。三是組建跨職能型專業(yè)化團隊，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型組織保障。組建財務負責人牽頭，財務、IT、專業(yè)等部門組成的跨職能型專業(yè)化團隊，外聘財務、經(jīng)濟領域的專家，為業(yè)務提供支持。

3.4加強財務隊伍培訓，助推財務工作轉(zhuǎn)型

根據(jù)戰(zhàn)略財務、共享服務以及業(yè)財融合等財務轉(zhuǎn)型的三個方向，建議有針對性地開展系統(tǒng)性培訓。圍繞戰(zhàn)略財務，要打造精英團隊，提高國際化和專業(yè)化水平，高屋建瓴地指導下級財務工作;圍繞共享服務，加強以崗位技能為主的培訓，促進相關人員盡快適應共享服務的要求。圍繞業(yè)財融合，一方面開展專業(yè)的業(yè)務培訓，補齊專業(yè)業(yè)務短板;另一方面強化各類財務信息系統(tǒng)相關內(nèi)容培訓，為加強財務系統(tǒng)前端建設提供保障。