當前高端裝備制造企業的管理突破
——基于典型案例的組織創新與技術創新匹配研究

黃 華

（四川工商學院，四川 成都 611745）

一、引言

在互聯網高度發展的今天，互聯網帶來的信息交換的普及促進了高端裝備制造業的長足發展。黨的十九大報告明確提出了要利用互聯網技術，實現以創新帶動企業的發展、提升企業的管理水平和管理能力。在一系列政策的支持下，關乎企業發展的組織創新與技術創新等要素開始向企業內部流動，因此高端裝備制造業應當繼續以互聯網的發展為依托，通過組織創新指導企業未來發展，加大對于技術創新的資本投入，以實現整體創新水平的提升。

組織創新和技術創新在相互匹配和發展之中的載體為企業，而其創新帶來的正向效應又會顯著提升企業的制造效率，但是其更深層次的邏輯關系和匹配機制需要更進一步的解讀[1]。在企業的實際創新過程之中，創新行為影響到組織之中的整體績效，進而獲得整個組織的支持，但是對于創新行為屬于組織創新還是技術創新并未做出明確的界定。因此針對高端裝備制造業所面臨的“研發投入巨大，實際產出較低”的問題，應當從組織創新與技術創新之間的匹配機制入手，對其內涵、匹配機制進行解讀，進而理解其邏輯關系，以期改善高端裝備制造企業制造效率低下的狀態。雖然對組織創新與技術創新的匹配機制進行改善能夠顯著提升企業的整體績效，但是企業需要對此付出高昂的成本。實際生產之中，高端制造企業一味地追求技術創新與組織創新資源配置的最大化也不具備現實條件。因此需要通過對互聯網背景之下高端裝備制造企業不同階段組織創新與技術創新的匹配范式進行剖析，以在滿足生產生活需要的基礎上實現資源配置的最大化。

尤其是在互聯網高度發展的今天，信息的獲取來源增加，技術的更新換代速度加快，因此企業更需要實時掌握組織創新和技術創新在實際匹配過程中的路徑，進而來指導高端裝備制造企業開展創新活動，促進企業實現良性發展。

二、高端裝備制造企業組織創新與技術創新匹配機制研究

（一）高端裝備制造企業組織創新與技術創新匹配機制研究

1.動態匹配機制

之所以要求企業實現戰略的動態匹配是因為在復雜的市場環境中，企業要想獲得成功，就要根據不同的市場競爭環境采取不同的策略，以實現企業利潤的最大化[2]。那么如何實現動態匹配呢？就是要把企業不同生命周期的戰略與組織各要素有機結合在一起，使組織各要素得到充分的增長和積累，最終使企業實現長期的效益增長。Rinaldo Evangelista（2010）認為，所謂動態，就是指企業組織各要素要與外部市場競爭環境相適應，企業戰略要不斷增強企業的競爭優勢，找出企業資源和發展戰略在長期發展變化過程中的規律趨勢，同時這也是企業動態發展的實現路徑。

動態匹配機制和技術能力創新動態匹配，就是要求企業各技術或非技術層面的創新要素隨著企業不同發展階段變化互相匹配，并以此為發展路徑。技術能力的創新和非技術戰略的創新各自不斷發展，并且不斷互相影響協調，形成共同的發展路徑，它們以創新關系和結果之間的因果為基礎，以實現統一路徑為最終目標。

2.靜態匹配機制

所謂靜態匹配機制，是指將企業的各層面要素匹配后的形態與最終要求的結果相聯系，探討在匹配過程中影響匹配的各個變量對于企業各層面要素的影響情況[3]。匹配機制是一個復雜的過程，在匹配過程中產生優劣不同的結果，是由企業技術和非技術不同層面的組合方式決定的，整個過程涉及眾多要素選擇優化。與此同時，整個匹配過程深受人為因素的影響，包括不同層級的人際關系、領導者的價值取向等，不同搭配方式產生的效益和檢驗是匹配有效性的關鍵。

匹配機制分為兩種，包括企業內各要素與企業外部市場的匹配機制以及實現企業長遠戰略的各要素與企業組織架構的匹配。首先要識別組織內部影響組織創新的各要素，并且理順它們之間的相互關系，實現企業內部的匹配。然后明晰企業內部需要與外部市場環境相匹配的各要素，提高企業的外部競爭力實現企業高效運營。César Camisón（2014）認為技術能力、組織創新戰略與最終績效之間有內在的邏輯關系，并認為技術與組織創新匹配機制以及技術與組織創新匹配會使得企業技術能力和管理水平提高，從而實現高效發展。

企業的組織和技術創新匹配機制的目的是實現企業的效益與效率，所以如何促進企業高效發展是匹配機制理論研究的核心問題。如果企業想短期內實現快速發展，就要有與之相匹配的企業文化和組織架構。所以如何創造具有創新精神和強大激勵力的組織文化，如何成為一個成功的管理者、領導者，是研究企業增長戰略以及設計企業日常經營管理制度應該注重的。一個企業是否具有成功的企業文化、一個正確的價值觀，可以通過企業的離職率、員工的滿意度來判斷，同樣它們也可以用來判斷企業是否具有一個員工與組織匹配制度。如果企業價值觀與組織結構高度匹配，那么員工的工作能力就會處在較高水平，同樣也會實現較高層次的組織績效。為此，筆者設計了任務技術匹配機制模型，通過該模型較為直觀地反映員工與任務需求的內在聯系，將技術與員工任務相聯系，與績效水平相聯系，將人員管理納入匹配機制中來。

通過對企業戰略匹配機制、組織創新與技術創新靜態匹配機制、人員與組織匹配機制以及任務技術匹配機制的研究，可以得出結論：靜態匹配機制的核心思想在于分析各要素及其相互作用關系，研究影響匹配的變量，最終使各匹配要素與企業最終績效相聯系。

3.高端裝備制造企業組織創新與技術創新匹配范式

在高端裝備制造業內部，組織創新和技術創新在匹配過程之中，其組織要素和創新要素并不是簡單的交互，而是通過交互的復雜性，各個要素之間能夠產生聯動，從而間接實現各個要素之間的融合。組織創新從本質上說是以社會系統為核心的要素聚集，而技術創新則是以技術系統為核心的要素聚集，雙方之間的各個要素呈現出跨層級的關系，不斷地和外界的各項信息進行交互，而兩個系統之中的結構、層次、功能等也隨之產生變化，并且在相對穩定的情況下逐漸向多功能化發展。其中，各個要素之間的交互即為技術創新和組織創新的匹配過程，通過對該過程范式的探析，能夠得知兩者匹配關系更深層次的動因[4]。正是如此，企業的組織創新和技術創新在匹配過程之中的這種非線性關系就決定了兩種創新之間的內在邏輯，其不單單是因果關系，還涉及兩者之間的相互作用、相互影響等關系。企業應當在日常運營過程中正確認識到兩者之間的邏輯關系，提升兩者的匹配程度，其匹配關系形成的機理如圖1所示。

圖1 組織創新與技術創新匹配機制

對組織創新與技術匹配機制機理的論述，為下文組織創新和技術創新的匹配范式提供了理論依據。

（1）初創期。初創期的高端裝備制造企業組織與技術創新的匹配過程注重技術層面創新過程中組織層面與其匹配程度，認為在互聯網背景下的技術創新需要高度匹配的組織創新。企業在初創階段的主要目標是實現操作技術的創新，所以要求匹配更加靈活的組織形式、精簡的組織結構，在日常運營管理制度上表現為簡單可重復。在這個階段不要求形成完整體系化的企業文化價值觀。企業一切行為直接簡單立足于市場戰略，以求實現盈利。這個階段的匹配過程特點為簡單易操作，組織層面通過部分表層優化保證技術創新活動的順利進行。

（2）成長期。隨著企業的發展，到了成長期的企業產生了新的匹配要求，在該階段強調技術創新的作用。在成長期的高端裝備制造企業已經形成了一定的競爭實力，生產了大量的產品，需要大量的分銷渠道以占領市場提高市場份額。所以對技術創新提出了新的要求，在技術創新要求的推動下，組織架構、層級部門劃分和管理辦法，甚至企業文化等組織層面的各個要素開始變革。

首先由于產品研發和生產的新要求，組織不同部門和層級間溝通信息渠道要保持暢通，并且制度化；應生產效率提高的要求，領導者權力下放，實施必要的分權和授權，提高組織運行的效率，保證企業生產經營活動的靈活性；為保證技術創新活動有效并不斷開展，要求有效的激勵制度；保證企業技術創新和新產品研發活動不斷發展對企業文化和價值觀提出了新的要求，有生命力的企業要求輕松有活力的企業氛圍。所以可以看出在互聯網背景下，高端裝備制造企業要想源源不斷地實現技術創新，就需要在組織架構、溝通信息渠道、管理層級、激勵制度、企業文化等方面快速變革以適應技術創新的要求。綜上所述，在成長期，技術創新與組織創新的匹配方式是：組織創新要滿足技術創新的新要求，為技術創新提供良好的組織環境。

（3）成熟期。企業進一步發展到了成熟期，而成熟期的企業在兩者的匹配過程中更加看重兩種創新的趨同作用，因為隨著成熟期企業的不斷發展，各項生產活動和銷售活動進入較為穩定的狀態，而這時企業則開始注重運營效率以及未來的發展方向，對于高端制造業來說，會繼續從自身競爭存在優勢的方面進行競爭。隨著企業進入成熟期，相對應的創新活動雖然頻發，但是總體上少有重大創新發生，而通過初創期和成長期兩個階段的匹配過程，企業本身的組織結構也較為完善，也無重大的變化。而在戰略規劃方面，企業會開始推行多元化的戰略方式，通過各項完整的、規范的制度來進行生產和運營，在保持現有盈利不變的情況下，在技術創新方面開始向規避風險的方向進行演進。而在組織創新方面，企業的實際決策者在行業環境較為穩定的前提下，不會大幅度地對現有的組織結構進行改變，而會通過對組織結構小幅度的優化來實現生產要素優化的目的。但是當外部環境出現較大變動時，企業的組織要素的穩定性勢必會受到影響，對任何一種組織要素的創新勢必會影響其他因素，這時企業的創新會更加謹慎。

綜上所述，成熟企業一方面需要重視組織創新，另一方面還需要對技術創新予以足夠的重視，任何一項出現變化，則勢必會影響到另一個因素的變化。因此，無論在企業發展的哪一階段，都需要保持技術創新和組織創新的相互匹配發展。

（二）以西門子為例的匹配機制研究

德國西門子公司創立于1847年，其主營業務為電子電器工程類等高技術裝備的制造，于1872年進入中國。西門子公司通過不斷的技術創新和組織創新推出新的產品、提供更好服務，從而確定了其在中國的市場地位。截至2018 年年底西門子在中國分部的收入總量達到了94.37 億歐元，其員工數量突破了35000人。

西門子自身的創新活動過程，也是組織創新和技術創新的匹配范式演化的過程。西門子的組織創新和技術創新同時進行，兩者相互匹配，從而能夠提升西門子公司的整體競爭力，不斷鞏固自身的地位。但是西門子在經過數十年的發展之后，其創新活動變革情況發生較少，發生的絕大部分演化都屬于漸進式的演化。

西門子在不斷地進行技術創新的過程中，為了打造自身的品牌優勢，不斷擴大業務范疇，除了對傳統的電子電氣產品進行制造之外，還開始從事醫療器械和工業設備的制造，技術創新由此上升到了戰略創新的高度。

西門子提出“開放合作、多元投入”的發展戰略，通過技術創新推動戰略創新的發展，從而體現出戰略創新和技術創新的匹配過程。西門子在進行技術創新時，由于其規模龐大，因此采用的為漸進式的戰略創新：一方面做大做強核心電子電氣產品；另一方面在這個基礎上進行延伸，從而實現品牌效應，提升西門子品牌競爭力。

1.在組織創新方面

西門子在經過170 多年的發展之后，技術人員數量、管理人員數量、職能部門分工等方面都發生了巨大的變化。現階段西門子北京分部和上海分部主要負責對各地分部進行規培與提供智能性的服務，除此之外還設有技術研發中心，主要的制造、銷售環節為各個分公司。總體來說，企業的整個結構框架較為龐雜，職能部門的專業性也較強。正是西門子組織結構的復雜性和專業性，對其信息的交互，部門和部門之間的溝通造成了負面影響，對西門子的組織創新有所阻礙。因此西門子在2010 年提出了組織結構扁平化的優化方案，并且不斷對其進行優化，但是西門子經過漫長的發展，已經形成了固有的研發、管理、分銷模式，如果進行創新勢必會引起相關從業人員的大規模變動。

2.在制度創新方面

西門子現行的企業管理體系較為完備，各項規章制度隨著經營活動的不斷發展也越發完善，2014年之后，產學研的新的管理模式開始逐漸應用于各個分公司，而西門子也隨之建立起一套能夠使產學研和諧發展的管理體系。在技術創新過程之中，其各項產品的研發提出了“精細化、技術化”的原則；在組織創新方面，西門子引入了客戶關系管理體系，通過該系統對日常管理流程進行優化，從而提升了管理質量和管理效率。除此之外，西門子還設立了自身的培訓機構，在培養過程中建立了與學校合作的培訓機制來對技術人員和管理人員進行培訓。

縱觀西門子的發展歷程，由于其公司規模較大，且其組織創新與技術創新的匹配都是漸進式的，因此可以將其匹配機制理解為動態匹配。

處于不同的市場競爭環境和不同生命周期，企業的技術創新和組織創新的發展戰略以及匹配機制自然不同。西門子的快速發展過程中存在一個階段，其組織各要素創新戰略無法滿足飛快發展的技術創新的要求，使得西門子在這個階段雖然企業知識積累和技術水平飛快增長，但是公司效益卻出現下滑。之后西門子及時調整了它的組織架構和管理方式，通過非技術層面的創新，實現企業效益飛快增長。西門子之所以能夠一直處在快速發展的通道上，也是由于其技術創新和組織創新的高度協調匹配、共同發展。綜上所述，可以發現企業的技術創新與非技術戰略層面的創新實現了動態匹配，才能夠使企業不斷向前發展。換言之，就是處于不同發展階段的技術水平要與非技術能力相匹配。當企業處于較低的技術水平時對于企業的非技術能力要求較低，只需要企業采取漸進式局部優化的組織創新戰略；當企業的技術能力處于較高層次時則要求企業采取突破式整體的組織創新，在技術創新和非技術能力創新的不斷動態匹配中使企業績效不斷提升。

隨著公司的發展成熟，西門子的生產經營活動基本成熟，企業在競爭市場上具有一定的市場份額，該階段企業的目標從不斷擴張實現盈利到平穩發展，效益與質量兼顧。所以西門子這時對組織的要求是組織同步變革創新與企業發展戰略相適應。西門子此時的組織架構已經穩定，部門和層級化已經完善，所以在互聯網背景下，為了提高組織的運行效率，適應西門子的技術產品創新的要求，需要組織層級的扁平化，使企業充滿活力。

因此，西門子為滿足互聯網大背景的要求，保證企業活力和創造力，需要組織創新與技術創新互相促進、協調發展。基于此，本文得出了在不同時期西門子公司的發展范式，如圖2所示。

圖2 不同時期高端裝備制造企業發展范式

（三）以大疆為例的匹配機制研究

大疆公司全稱為深圳市大疆創新科技有限公司，其主營業務為航拍無人機。隨著互聯網技術的不斷發展，大疆在立足無人機業務的基礎上開始轉向傳感器制作、機器人研制等方面。其組織創新活動在該階段較為活躍，無論是技術創新還是組織創新，在這個階段都得到了顯著的提升。

大疆公司總部位于深圳，地域優勢顯著，加之我國在互聯網發展大勢之下對沿海城市的政策傾斜，大疆公司成立短短12年就在高技術制造行業占據了相當數量的市場份額。大疆公司通過技術創新，研發了具有自主產權的口袋飛機，并打出了“兩年打基礎，五年立品牌”的概念，在這個運營理念的指導之下，在2010—2012 年主打技術創新，通過兩年時間構建了集研發、制造、創新于一體的基礎設施，并通過對資源的整合，集中公司整體資源進行科研創新，在2015 年實現了公司銷量的大幅度上升，并且形成了自身特點鮮明的無人機生產技術。此后，大疆公司通過組織創新不斷地對制作過程進行優化處理，借助技術創新和組織創新的不斷匹配，取得了良好的運營效果。

由于大疆公司的產品科技含量較高，在無人機研發方面，只有通過技術創新才能帶動組織創新的發展。而大疆公司獨特的產業鏈也需要組織創新的不斷發展，從而使得產品研發以及組織管理之中存在的各項問題都能夠反映出來，進而反過來為技術創新提供方向。但是自從2016年以來，大疆公司組織創新過于頻繁，部分新技術應用過快導致一輪創新尚未完成就開始了下一輪的創新，因而尤其要注意這其中隱藏的風險。在大疆的自身技術創新的體系構建過程中，隨著產品技術的不斷提升，部門工藝流程的復雜化以及資源配置的高速更新，同時組織創新也在不斷改革以匹配技術創新的發展。諸如以互聯網為基礎，構建了產學研三位一體的交互網絡，從而顯著提升了組織管理效率與研發效率。除此之外，大疆公司還通過技術創新將其產品擴展到了傳感器與機器人等領域，并協同組織上的“一中心、多基地”模式，實現技術創新與組織創新的匹配發展。

大疆公司的組織與技術創新的匹配過程注重技術層面創新過程中組織層面與其匹配程度，認為在互聯網背景下的技術創新需要高度匹配的組織創新。大疆公司的主要目標是實現操作技術的創新，所以要求匹配更加靈活的組織形式、精簡的組織結構，在日常運營管理制度上表現為簡單可重復。在大疆公司成立初期，不要求形成完整體系化的企業文化價值觀，其一切行為直接簡單立足于市場戰略，以求實現盈利。在這個階段匹配過程特點為簡單易操作，組織層面通過部分表層優化保證技術創新活動的順利進行。

在大疆創立初期，雖然處于互聯網的大背景下，但是企業由于規模較小，層級和部門職能職權劃分不夠明確，所以企業整體體現很強的集權特征，個人領導者對整個企業的運營管理、工作氛圍、企業文化價值觀有很強影響。但是由于本身初創階段的生產創新活動就由團隊領導人帶頭負責，因此這種高度集中的組織形式非常適宜高端裝備制造業的生產創新活動。隨著企業的不斷發展，在該階段后期，企業生產研發能力和產品營銷能力顯著提高，對于企業層級和規模就有了新的要求，企業快速擴張，開始要求清晰的組織架構，現有的組織層級部門職能職權、組織層面的小幅度優化調整已經不能滿足企業技術創新活動的要求。

隨著大疆公司的發展，其在2012 年進入成長期，這時產生了新的匹配要求，在該階段強調技術創新的作用。該階段的大疆公司已經形成了一定的競爭實力，生產了大量的產品，需要大量的分銷渠道以占領市場提高市場份額，所以對技術創新提出了新的要求。在技術創新要求的推動下，組織架構、層級部門劃分和管理辦法，甚至企業文化等組織層面的各個要素開始變革。

三、高端裝備制造企業管理優化

（一）高端裝備制造企業匹配機制優化

在“互聯網+”大背景下，高端裝備制造企業為適應復雜多變的市場，真正實現創新驅動發展，有效合理地配置資源，歸根結底，需要技術創新和組織創新協調匹配。通過上述對西門子公司和大疆公司的不同生命發展周期和不同創新方式選擇的分析，以及對其深層聯系的內在揭示，我們可以得出結論：進行組織創新和技術創新匹配的方式就是設計動態有效的組織架構和合理的管理制度。而在企業發展的不同階段，在互聯網大數據快速發展的時代背景下，高端裝備制造業實現技術創新和組織創新的匹配理念是有效協調、系統管理。這也是創新匹配機制設計策略的關鍵。不同時期的雙方認知與協調關系如表1所示。

在初創時期，企業應當充分認識到組織創新和技術創新在匹配過程中的相互影響情況，而這時企業的組織創新能夠在一定程度上支撐技術創新實現躍進式發展。隨著時間的推移，企業內部還應當不斷通過人為調節，減少雙方發展的不平衡性，使得各項組織要素（如戰略布局、組織結構、組織文化）等要素能夠有效地推動技術創新的發展。因此企業在進行資源配置的過程中，需要確保兩個方面的技術、人才、資金使用等能夠相互流通，從而實現兩者的動態匹配。除此之外，企業加強對于技術水平的更新時還需要加強對企業的組織慣例的重視，通過采納有效的管理手段來推動技術創新的進行，從而獲取更高的效率[5]。具體來說，要在組織要素的調整過程之中，加強企業制度層面的預警，建立風險防控機制，從而降低技術創新過程中可能出現的各項風險。

表1 高端裝備制造企業組織創新與技術創新在不同時期認知與協調關系表

在成長期，企業應當更加重視組織創新和技術創新在這一階段的組合效應。這個時期無論是組織創新還是技術創新，都呈現出高速發展的態勢，但是相對來說技術創新的速度更快，因此需要在兩者的匹配過程之中，對組織創新的速度進行提速，從而能夠實現匹配過程中的動態互補，發揮出組織和技術的特點，進而能夠將組合效應最大化。這時，成長期的企業已經完成了最為原始的資源積累，而這些資源在很大程度上都要納入組織創新的范疇之中，因此在企業的成長期，企業的組織結構、企業文化和各項規章制度也面臨著大規模的調整和變化。在這個時期，資金的流動情況、人力資源的變動情況將開始出現頻繁的變動，這就對企業的資源配置提出了更高的要求，更加需要組織進行創新，從而對企業的現有資源進行合理的配置，保持組織要素能夠統籌技術要素、實現協調發展，最大化地實現組合效應。

在企業的成熟期，企業的組織創新和技術創新的匹配過程所發揮出來的不僅僅是成長期的組合效應，更多的是雙方聚合產生的聯動效應。在經歷了初創期和成長期之后，組織創新和技術創新磨合達到了一定的水平，兩者呈現出高度的協同性和一致性，其中任何一個要素的變化都會引起系統內其他要素的改變，而簡單地重新進行資源配置則不能滿足兩者發展的具體要求。在這個階段，企業的規模較大，各項制度、文化體系也較為完善，創新水平較高和創新能力較強，因此在進行資源要素的配置時，需要著重對資源配置的部門進行調整，通過創新性的技術手段，使資源配置部門能夠結合市場的需求來進行資源配置，從而有效協調兩者之間的關系。

其具體的做法為：首先，在資源配置能力水平方面，需要各個組織意識到的資源配置的有限性，從而來最終確定資源的去向。其次，需要繼續強化對于資源的整合，對企業現行的資源供給體系進行分析，判斷出現有體系的薄弱之處，通過資源的重新整合和供給保證創新活動的正常進行。再次，企業還需要不斷地與外界進行溝通，促進外部資源和內部資源的共享，以便于學習先進的經營管理理念及先進技術。最后，還需要注意到在兩者協同發展之中的主體角色問題，需要結合外部的市場環境，在政府監督、政府激勵和政策導向的前提下，完成各項資源的合理配置，以最大限度實現組織創新和技術創新的匹配，最大限度發揮組織創新和技術創新之間的聯通效應，使企業的運營效應最大化[6]。

（二）高端裝備制造企業不同階段匹配接口優化

無論是西門子公司還是大疆公司，其技術創新與組織創新的匹配接口優化的實現基礎是企業在生命發展周期的不同階段基本實現了跨越式發展，對于創新的不同部門，基本的溝通協調機制已經建立。但是在西門子公司和大疆公司的創新過程中，要對相互作用的部門層級之間需要識別變革的要素進行管理，保證企業不同類型的生產經營活動可以銜接，保證組織創新和技術創新實現協調，從而使整個企業實現長期發展，保證企業生命力。

不同階段的創新接口管理的優點在于：它可以使整個高端裝備制造企業的創新互動過程有效實現，它更能夠適應互聯網大背景下多變的外部市場環境；在具體的協調活動中，它可以明確不同部門層級的具體任務，這對于創新協調活動至關重要。具體的不同生命周期接口管理策略的結構如圖3所示。

由上述兩個案例分析可知，在復雜的市場競爭環境下高端裝備制造企業在不同的生命周期，技術創新與組織創新之間需要不同的匹配方式。同時在研究中筆者發現，在匹配過程中，有些階段是消極后退的，在兩個生命發展周期和兩者不同的生產活動組織結構更新換代的過程中會出現很多消極后退的不匹配現象，產生很多矛盾。因此我們引入了接口的概念，希望在變革過程中可以有效協調管理，破解這種不匹配造成的生產經營困境，減少資源浪費，提高效率，使技術創新和組織創新呈現正向的相互作用。

圖3 高端裝備制造企業技術創新與組織創新優化策略