企業經營性資產管理與盈利模式轉變研究

葛以衡

摘要：以上海市政集團的經營性資產為主要研究對象，對存量經營性資產提出管理優化設想，并且探討經營性資產的開拓增量。對存量經營性資產，以盤點盤活和精細化管理為重點，健全完善資產管理體系，對接市場挖掘存量資產潛力;對增量經營性資產，主要依據企業戰略目標以及企業能級提升的需求，實施PPP項目和新興產業投資，改變和突破企業傳統盈利模式。

關鍵詞：建筑業;盈利水平;經營性資產;管理;股權投資

DOI：10.3969/j.issn.1674-7739.2020.03.015

一、研究背景

今年，關于國企改革三年行動方案將出臺實施，國家要求以落實方案為契機推動國企改革不斷實現新突破，全面增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。作為改革的重要領域之一，建筑行業國有資產改革深化亟需提上議程。

2006年以來，建筑業總產值持續增長，但經過2006年至2011年連續6年超過20%的高速增長后，增速開始下降，2014年（即PPP元年）增速僅為2.3%。

2016年年末，建筑業加速分化的局面正在形成。這種分化，主要有兩個方面：市場的分化和企業的分化。市場的分化，體現在房建施工業務量的萎縮和基礎設施建設市場的擴張;企業的分化，表現在是否有能力用PPP模式參與公路、鐵路、市政等基礎設施建設，一部分企業向全產業鏈的大型建筑企業集團邁進，一部分企業向專業化方向邁進。

2018～2019年，建筑業改革進一步深化，觸及行業現有利益格局的舉措將陸續落地。在未來市場競爭中，企業應該不斷提升專業技術水平、管理水平，特別是盈利水平，才能適應時代的要求。

二、建筑業企業盈利模式及盈利水平概述

（一）總體情況分析

近年來，我國國民經濟保持了平穩快速發展，固定資產投資規模不斷擴大，為建筑業的發展提供了良好的市場環境。我國建筑業整體利潤水平逐年增長，行業利潤總額由2006年的1 193.07億元增長至2016年的6 910.33億元，年復合增長率為17.31%。

行業內企業利潤水平存在分化現象，部分資質等級高、資金實力強的企業呈現出投資承包一體化發展特征，逐步向行業上下游延伸，盈利能力逐漸提升。部分傳統施工型企業則盈利模式單一，利潤水平低下。

（二）上海城建市政工程（集團）有限公司盈利模式及盈利水平

上海城建市政工程（集團）有限公司（以下簡稱市政集團）是隧道股份旗下子公司，為國有大型施工企業，長期以來盈利模式集中以工程施工利潤體現。2013～2017年，市政集團凈利潤額隨著營業收入的增加而穩步增長，年均復合增長率為21.3%，多年來公司的利潤水平呈穩步上升趨勢（表1）。

近年來，市政集團對標建筑行業標桿，就如何進一步提高企業的盈利效率、創新企業的盈利模式、從高速發展向高質量發展轉變，積極開展探索嘗試。特別是2016年以來，市政集團依托設計施工總承包、產業資源總集成“兩商”優勢，積極推動設計施工一體化進程，積極參與投資類工程項目和股權類項目的市場經營，致力于經營性資產的優化管理和開拓增量，加速盈利模式轉變（表2）。

三、市政集團經營性資產的內涵

（一）經營性資產的概念

概括地說，經營性資產（Operation Asset）是在生產和流通中能夠為社會提供商品或勞務的資產。經營性資產的使用單位一般是具有法人地位的企業;經營性資產的運營要以追求經濟效益為原則。從會計的角度看，所謂經營性資產，主要指企業因盈利目的而持有、且實際也具有盈利能力的資產。非經營性資產與經營性資產的區別之處在于其具有配置領域的非生產性、使用目的的服務性及補償、擴充的資金來源的非直接性三種特征。

對于國有企業，其經營性資產主要包括用于經營盈利目的性質的土地、固定資產，國有企業用國家財政性資金形成的資產、國家調撥給國有企業的資產、國有企業按照國家規定組織收入形成的資產、國有企業接受捐贈和其他經法律確認為國家所有的資產。

（二）市政集團經營性資產的界定

市政集團經營性資產是指其在開展自身生產經營活動中，資產權屬歸公司所有的，使用中能夠產生長期穩定收入的資產，主要包括三大類：土地/房產類經營性資產（表3）、設備類經營性資產（表4）、股權投資類經營性資產。

四、市政集團經營性資產管理探索

結合市政集團的實際情況，本文主要以土地/房產類經營性資產、設備類經營性資產、股權投資類經營性資產為主要研究對象。對存量經營性資產提出管理優化設想，并且探討經營性資產的開拓增量。

（一）存量經營性資產管理優化

實現存量經營性資產的管理優化，必須首先做好資產盤點，否則不但不能享受到資產經濟效應，甚至還會因資產信息不清，流程不透明導致重大失誤。通過盤點分析，掌握資產的市場價值和公允價值，從而通過建立健全資產管理體系，實行精細化管理，挖掘存量資產潛力。

1.土地/房產類存量資產的盤點和管理

通過上表分析，公司現有土地及房產情況可分為三類：一是基層單位自用房產及土地;二是待處置的房產;三是可出租的房產。

（1）基層單位自用的房產及土地，公司應當建立內部資源有償使用機制并與市場體系接軌，納入基層單位考核體系;現有的土地資源要適時謀劃，對具有良好產業前景并與企業發展相適應的應提前進行合理布局。

（2）公司目前待處置的房產，應當嚴格按照《中華人民共和國企業國有資產法》及其他相關法律法規規定執行，選擇有利時機并結合市場交易價格，做到處置收益最大化，保障國有資產的保值增值。

（3）公司可出租的房產，應當建立房產租賃市場動態調整體系，完善房屋出租的公司內部決策機制，健全經營性租賃管理制度，為公司產生可持續和穩定的現金流收益。

2.設備類存量資產的盤點與管理

（1）按照公司內部資源有償使用原則，對于基層單位所使用的設備，公司參考市場公允價值，收取租賃費用，并納入基層單位考核體系，直至折舊期滿或無法正常使用后再作相應處置。

（2）健全和完善設備租賃管理制度，對于企業內部的閑置設備，以市場出租方式將設備租賃給使用方，獲取設備租金、收回相應投資。

（3）將設備資產作為企業對外投資或融資的方式之一。把握項目契機，將公司設備資產評估后作價出資入股，從而降低企業投資行為中的貨幣資金出資額。與融資租賃公司開展合作，對設備資產售后回租，從而實現增加企業現金流、減輕企業資金壓力的目的。

（二） 經營性資產的增量管理

根據隧道股份中長期戰略中子公司的規劃導向，市政集團承擔著開拓新型市政業務、提升市政基礎設施綜合服務能力的任務，定位于國內具有影響力的市政綜合服務集團。結合以上目標以及企業能級提升的需求，經營性資產的增量以改變和突破企業盈利模式為主要目的，所關注的重點領域有：

1.PPP項目投資

政府引導和推廣運用PPP模式，給市政集團發展帶來機遇的同時，也倒逼公司模式轉型、能力升級。隨著PPP項目體系、法律法規的健全和項目規范化發展，PPP模式已從“重建設、輕運營”向“重運營、輕建設”轉變，同時也要求施工方參股項目公司。

市政集團應創新經營模式和商業模式，從工程總承包向“投資+建設+運營”一體化轉變。在遴選PPP項目時應注重項目本身質量，注重地方財政實力并加強項目合法合規性審查，對于經營性項目要全面、準確地測算項目經營收入，強化項目一體化運作、項目全生命周期管理和效益分析。

2.新興產業投資

市政集團將新興產業投資作為優化企業產業結構、促進企業轉型發展的關鍵契機。公司注重政策研究和分析，系統了解市場和行業發展形勢，積極把握新興產業發展機遇。結合國家政策導向，市政集團將環保產業、PC構件、加工制造業（新型管材）、智能交通等具有廣闊發展前景的產業作為投資重點。通過投資新興產業，快速進入新業務領域，進一步提升企業的資源集成能力、技術創新能力和盈利能力。

五、經營性資產優化管理落實方案

（一）存量經營性資產優化管理

第一，強化效益產出理念，加強精細化管理。強化資產管理效益化觀念，健全和完善公司資產管理體系，落實管理責任主體，培養和引進專業人才，全面實行資產精細化管理，追求資產收益最大化。

第二，建立考核體系，完善考核機制。建立以效益為導向的基層單位考核體系，按照資源有償使用的市場化原則，結合基層單位所占用的資產資源，制定與資產管理掛鉤的考核管理辦法，同時設立考核小組全面負責基層單位的考核工作，促進資產使用效率的提升。

第三，重塑商業模式。對公司具有戰略意義的全資及控股子公司，結合企業發展階段，公司應給予資源的支持，并選取關鍵點重點落實和培育商業模式重塑，提升市場化經營能力和盈利能力，助推公司新興產業的發展，待新興產業具有規模效應和市場優勢，可為公司帶來股權投資收益，反哺市政集團主營業務。

（二）增量經營性資產開拓

第一，明確重點、有的放矢。PPP項目方面，重點提升項目公司的運營管理，對項目公司的未來運營嘗試政府運營基本兜底。在前期設計、建設階段開展綜合策劃及效益分析測算，同時整合項目相關運營資源，打造能建設會運營的管理團隊。

新興產業投資方面，傾向選擇已有一定資源積累又有較好市場空間的產業，以避免低層次的重復建設和惡性競爭。可采取合作模式，適時引入資源互補和專業能力強的戰略合作伙伴，快速彌補企業自身不足。加強投后管理，促使控股子公司建立富有活力的市場化運作機制和富有激勵性的內部管理體系，企業有較強的市場經營能力和盈利能力，從而確保投資主體獲取多元投資收益。

第二，建立股權投資管控體系。開拓進取的同時，企業應充分考慮自身的投資管控能力、凈資產金額、流動資金等因素，建立股權投資管控體系，控制對外投資風險。對于產業類投資項目，應充分分析調研，利用戰略和風險分析方法（SWOT分析等）進行項目投資可行性分析。

截至2018年年底，公司對外股權投資的累計金額為63 101.7635萬元，占2017年公司凈資產的45.5%（表5）。根據《隧道股份投資管理辦法》要求，“公司向其他有限責任公司、股份有限公司投資的，累計投資額不得超過本公司凈資產的50%。”因此，市政集團應根據戰略發展規劃和產業發展需求，結合投資管理辦法，擬定對外投資的管控比例及管控措施：

第三，完善投資決策機制。按照企業年度全面預算和年度投資計劃，公司對外股權投資實施年度預算、集體決策和上級審批制度。年度投資計劃應根據公司核心業務和產業發展需求，按預算內控制的原則實施。公司還應進一步完善對外投資的決策機構，如在董事會下設立投資與決策委員會，主要負責審議公司的投資事項。

六、結語

面對建筑業的復雜形勢，建筑行業面臨市場、管理和盈利方面的多重挑戰，有必要優化經營性資產的管理，開拓增量，加速盈利模式轉變。對存量經營性資產，以盤點盤活和精細化管理為重點，健全完善資產管理體系，對接市場挖掘存量資產潛力;對增量經營性資產，主要依據企業戰略目標以及企業能級提升的需求，實施PPP項目和新興產業投資，改變和突破企業傳統盈利模式。目前，這方面的實證研究并不多，而這恰恰對企業經營成敗至關重要。因此，本文以上海市政集團經營性資產管理為研究對象，探討盈利模式的轉變，具有一定的理論價值和實踐價值。相信經過理論研究和實踐探索的不斷深入，未來經營性資產管理一定可以助力企業釋放更多的資產價值。

Abstract：This paper takes the operational assets of Shanghai Municipal Group as the main research object， puts forward the management optimization ideas for the stock operational assets， and discusses the development increment of operational assets. For the stock operating assets， focus on inventory and refined management， improve the asset management system， connect with the market and tap the potential of the stock assets; for the incremental operational assets， mainly according to the strategic objectives of the enterprise and the needs of enterprise energy level improvement， implement PPP projects and investment in emerging industries， change and break through the traditional profit model of the enterprise.

Key words：construction industry; profitability; operational assets; management; equity investment

責任編輯：王明洲