企業創新型人才激勵機制的設計與構建研究

楊雨佳 劉強

摘 要：隨著知識經濟時代的到來，企業在市場競爭環境下必須依靠高素質人才來實現價值創造。人才資源尤其是具備創新型的人才已經成為影響企業健康發展的關鍵因素。本文通過對人才激勵機制理論的學習，了解國內外企業人才激勵機制設計的成功經驗，以哈工大軟件公司為研究對象，對其人才激勵機制進行了優化，提出現代企業要建立與自身發展相匹配的人才激勵機制。

關鍵詞：企業;人才激勵機制;薪酬

隨著知識經濟時代的到來，人才在企業中的價值提升到了新的高度。尤其是具有創新能力的人才直接決定了企業可持續性發展能力的高低。創新型人才是不同于普通員工的特殊群體，這些人才自主性強，專業領域內的表現力尤其突出，這些對企業穩定成長都是至關重要的。目前企業普遍存在“人才荒”的狀況，對于單個企業來說，人才缺乏的主要表現是：第一是無法吸引高素質的人才，第二是企業內部的人才流失嚴重。究其原因主要是欠缺科學合理的人才激勵機制，無法吸引人才和留住人才。因此，對企業創新型人才激勵機制的研究，對于保證企業經營目標與戰略目標的實現，就有重要的理論與現實意義。

一、激勵機制設計的理論概述

薪酬是最重要的員工激勵手段，也是確保員工對工作滿意度，保證工作效率與質量的重要物質基礎。人才激勵機制是人力資源管理的一個部分，一個設計良好的人才激勵機制能夠使員工把他們的努力集中到幫助企業中去。人才激勵機制的功能主要有保障功能、調節功能、凝聚力功能和激勵功能。

激勵理論是西方行為科學理論的核心，也是人力資源薪酬管理實施的核心理論依據。激勵理論的本質就是激發人們積極性和創造性。大量的管理實踐證明，激勵理論的良好應用能夠提升組織運行效率。薪酬是對員工的基本激勵，良好的薪酬設計對員工的工作績效提升同樣能發揮重要作用。目前薪酬理論的發展日益完善，現代企業的薪酬，除了工資，還包括晉升通道、技能培訓、文化環境、工作條件等多個方面的要素，以實現物質和精神的雙向激勵。這也為企業的薪酬設計提供了更多思路和方案。在實踐中，精神方面的需求進入企業薪酬設計的范疇，并越來越占據重要地位。

二、創新型人才激勵機制的現狀分析——以哈工大軟件公司為例

哈工大軟件公司，成立于2001年，是黑龍江第一批成立的高新技術企業之一。2010年哈工大軟件公司完成股份制改革，成為具有現代治理結構的企業。哈工大軟件公司主要是為政府部門、物流企業和社會公眾等提供信息服務，目前擁有行業領域內的核心業務產品50多項，為廣大行業用戶提供行業整體解決方案與高質量的技術服務。作為高新技術企業，對創新型人才的管理一直是公司高度重視的工作內容。

1.創新型人才比例及特征

哈工大軟件公司現有在職員工120余人，其中，90%的員工有三年以上從事信息服務的專業經驗，技術人員約80余人。平均年齡27歲，本科及以上人員約占70余人，其中全日制研究生有6人，本科以上學歷員工占比60%以上。相當大一部分年輕的技術員是在2010年股改后，業務規模發展的過程中加入的，技術人員具有整體年輕化、高學歷化的特征。

根據馬斯洛的需求理論，生理需求屬于低級別需求，根據外部因素就可以得到滿足，而尊重需求和自我實現需求作為高級別需求，需要內部滿足才能實現。企業中的一般員工以外部需求占主導，而企業創新型人才是高級需求占主導需求。

對于哈工大軟件公司來說，企業創新型人才主要是技術人才，他們的薪酬待遇需求已經基本滿足，而在利潤分享、晉升通道、職業規劃、自我榮譽感、工作自主性、團隊歸屬、環境氛圍、工作認可度等方面，還有進一步提升的空間。這些因素都是企業創新型人才看重的激勵要素。作為創新型人才，物質層面的需求基本都已經得到滿足，精神層面的需求則需要從以上這些方面來得以實現。因此，對企業創新型人才的需求進行有效獎勵，需要從物質和精神兩個層面出發，進行設計實施。

2.創新型人才激勵體系現狀

哈工大軟件公司目前的激勵制度是從2010年開始實行的。根據崗位差異、勞動技能水平和特聘人員協議等，來設計薪酬發放制度。員工薪酬主要包括三部分：基本工資+生活津貼+浮動工資。浮動工資也就是績效工資，類似于獎金;基本工資按照崗位級別，分四個級別確定;生活津貼分三個級別確定。浮動工資也就是績效工資，根據部門任務完成情況和個人業務完成情況，按照規定的考核條款進行考核，然后以一定的比率進行發放。在員工福利方面，除了為員工購買五險一金，還提供國家法定假期以及每年10天的帶薪年假;員工生日和特殊節日具有特別補助，部分部門或者崗位可報銷電話費和交通費。公司實行薪酬保密制度，且原則上不允許員工互相打聽薪酬。

3.存在的主要問題及原因分析

根據對哈工大軟件公司目前的薪酬激勵現狀，可以看出，目前該公司實行的是以固定薪酬為主的崗位等級工資制，但是關于勞動技能測評，績效考核不夠透明，導致薪酬激勵動機的作用不夠明顯，不能很好地激發員工的工作積極性與創造性。薪酬激勵的問題主要表現在以下幾個方面：

（1）薪酬有效激勵不足。哈工大公司采取的薪酬模式穩定，以崗位級別的固定薪酬為主，占比約為85%左右。由于浮動工資占比較小，員工在某一個崗位上的收入波動不大，不能充分實現對團隊或者個人工作業績的獎懲。這種薪酬結構模式，對員工的工作創新造成消極影響。員工容易形成慣性和惰性，使企業的人力成本居高不下，但經營業績很難實現突破。

（2）薪酬結構中沒有對員工工齡差異的激勵。工齡工資雖然占比不算太高，但這是穩固老員工的重要工具。要盡可能地留住人才，鼓勵員工長期為企業服務，就必須要設計工齡工資，提升員工的忠誠度。這樣有利于降低人才流失率，減少招聘和培養的成本。但哈工大公司的薪酬設計忽略了這一點，影響了薪酬結構的科學性。

（3）中長期激勵力度不足。從對中層管理的薪酬設計來看，對中層管理人員和技術骨干員工的激烈力度不足，主要是欠缺中長期激烈和特殊崗位激勵。這部分員工是企業平穩運行的核心力量，需要建立利益共享機制，將這部分員工的職業發展與公司的戰略目標緊密捆綁在一起。關鍵崗位、核心員工的薪酬沒有年度獎金、持股規劃、晉升設計等，對公司吸引人才、留住人才造成不利影響。

（4）整體薪酬水平欠缺市場競爭力。哈工大軟件公司的整體薪酬水平在本區域的高新技術領域處于市場低位值，工資不算高，福利不算好，在人才市場上不具有競爭力，很難吸引優秀人才的加盟。

三、創新型人才激勵機制的優化設計與構建

哈工大軟件公司現行人才激勵機制與企業目前經營情況不相適應，使其對創新型人才的吸引和管理處于被動地位，同時與企業的發展戰略與人力資源戰略聯系不夠緊密，不能為企業發展提供足夠的人才資本，因此，有必要對哈工大軟件公司人才激勵機制進行優化設計。

1.設計理念

（1）新的人才激勵機制圍繞公司經營戰略，為戰略目標的實現而服務。通過明確公司的戰略目標，然后進行人才資源的管理設計，進行薪酬激勵的設計，將人力資源與企業戰略、核心技術充分融合，形成公司核心競爭力，從而取得競爭優勢。

（2）新的人才激勵機制設計應體現“以人為本”的理念。企業是信息服務行業，企業員工與客人的高接觸性，員工成為服務產品的一部分，使得企業員工的滿意度與客人的滿意度緊密相連。因此，人才激勵機制優化應樹立人本理念，以積極有效的內部營銷為手段，以較高的員工滿意度獲取較高的顧客滿意度。

（3）新的人才激勵機制應體現市場競爭性。企業的人才激勵機制必須參考勞動力市場工資率的變化，按照市場價格付薪，同行業中處于較優水平的薪酬，才能夠吸引和留住優秀的人才。

（4）人才激勵機制應體現內部公平性。員工只有在認為薪酬系統公平的前提下，才有可能產生認同感和較高的滿意度，并保持旺盛的工作積極性。

2.設計步驟

第一步，戰略制定。結合哈工大軟件公司戰略發展規劃、經營目標，首先通過業務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，對企業現有職位進行職位說明書重新修訂。

第二步，崗位評測。結合哈工大軟件公司各個部門的實際情況，從所有職位中提煉出共有的薪酬指標，包括勝任難度，技能要求、承擔責任、努力程度和工作環境等，形成崗位等級表。根據“以崗定級，以績定薪”的原則，制定工資結構。

第三步，薪酬調查。在哈工大軟件公司創新型人才激勵機制的設計中，為了做到內部和外部公平，通過咨詢專業機構，深入調研行業市場等方法，了解到企業所在行業的薪酬發展水平，根據企業薪酬戰略，確定采取中位段薪酬水平。

第四步，體系設計。綜合考慮崗位等級，個人的技能和資歷，個人績效，增加工資變動的靈活性。做好薪酬水平的設計、薪酬層級的設計、有效激勵性薪酬的設計、期權激勵薪酬的設計，來實施管理。

3.新的激勵機制標準方案

第一，結構工資制的主要內容：基本工資+崗位工資+績效工資+工齡工資+學歷工資+補貼。

第二，營銷人員提成工資制。薪酬結構由基本工資和績效工資兩部分組成。

第三，年薪制。適用范圍：公司總經理、副總經理等高管人員。薪酬結構為基本年薪+效益年薪+附加工資。

4.新的激勵機制實施保障措施

第一，建立協調激勵機制。薪酬應該包括挑戰性的工作激勵、榮譽激勵、情感激勵等。重新設置公司的福利制度，實行彈性福利制度，提供給員工自由選擇福利組合的機會，協助員工做好職業規劃，通過公開公平的晉升機會，競聘上崗，激發創新型人才的發展意識。

第二，完善多重薪金制度。樹立多勞多得的多重薪金制度，從多方面對技術人員的崗位和能力進行評估，從而設定基本薪資。設置一部分浮動工資與個人工資表現掛鉤，提升人員的工作動力。對于帶項目的技術人員，協商并確定項目提成合同，按照項目金額一定比例進行獎勵。

第三，注重人才培訓實現整體化發展。創新管理思維，更新管理人才思想，充分利用網絡化教學，建立培訓認證體系，加大員工培訓力度，有針對性的培訓，主動提供參與講座和研討會的機會，鼓勵技術人員將創新知識和經驗共享，促進技術知識的積累和更新。

第四，實行團隊激勵機制，完善虛擬股權長期激勵機制。由于很多公司本身不具備上市條件，虛擬股權的實施是一種長效的激勵方式。可以選取部分技術骨干，并獎勵其參與虛擬股權的權利，增加技術人員參與決策的機會，及時了解公司情況，提高工作積極性。

四、結語

企業在競爭激烈的市場環境下對人才的需求越來越大，如何對現有的創新型人才進行激勵和保留至關重要。因此，需要加強企業創新型人才激勵機制的研究和探討。企業需要把控行業整體格局，結合行業內外部環境，加大人力培養和創新發展，以促進企業未來的良好發展。

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