基于EVA-BSC模型對物流企業績效分析

黃姝瑤

摘 要：本文首先基于EVA以及BSC模型的文獻綜述，總結兩者應用在物流企業績效評估方面的優點。其次，基于EVA和BSC模型各自的優缺點，指出EVA-BSC模型結合的必要性及可行性。最后，本文針對物流企業特性，從財務、客戶、內部流程、學習與創新四個層面搭建EVA-BSC模型，旨在幫助物流企業更有效地進行績效評估。

關鍵詞：物流企業;EVA;BSC;績效評估

1 文獻綜述

1.1 EVA的相關文獻

EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。

何磊（2013）指出，在物流企業管理者和所有者利益目標一致的前提下，EVA可以對企業經營成果做出科學評價，并指導相關激勵機制產生作用，有益于提升物流企業的創新管理能力以及服務能力。【1】王秋燕（2009）指出，傳統會計處理方法忽視股權資本的成本，在對物流企業進行業績考核時過度關注短期效益，忽視了價值鏈整體效益的衡量。而EVA作為物流企業價值鏈績效評價體系的核心，能體現出物流企業價值鏈管理需求，從而更優質地對企業整體價值進行評價【2】。

1.2 BSC的相關文獻

BSC（balance scorecard），即平衡計分卡模型，最早是由哈佛商學院發明的一種績效管理和績效考核的工具。它從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個維度對企業進行綜合測評，打破了以往僅從財務方面對企業進行測量的弊端，綜合反映出企業的財務與非財務狀況，長期目標與短期目標的平衡。

李白（2019）指出BSC新穎之處在于用圖、表、卡的形式來替換過去冗長、復雜的文字，使績效管理工作條例更清晰、步驟更明確，體現出合理性、科學性，同時讓層次鮮明化、任務被量化、職業規范化，符合當前物流企業績效管理工作的需要。【3】黃昶（2019）指出建立物流企業的平衡計分卡績效評價體系不僅僅要從企業內部出發，更要做到內部和外部相結合，從而能實現全方位的績效評估效果。【4】劉巖雯（2017）指出，物流企業現行運用的“利潤與服務”模式需要兩項實施基礎，一是戰略一致性，二是評價全面性。平衡計分卡正好彌補了該模式的不足。此外，目前我國物流企業正處于發展時期，強有力的團隊合作與員工參與意識至關重要，而BSC正好有利于提升管理效率，增強員工參與意識。【5】

2 基于EVA-BSC模型的績效評價模型在物流企業中的運用

2.1 EVA-BSC模型結合的必要性

2. 評價標準難以量化

3. 指標過多，缺乏重點

由以上分析可以總結出以下幾個必要性

（1）EVA能防止BSC模型因指標過多而缺乏重心的情況，而BSC可以避免EVA單一注重財務指標帶來的片面影響。EVA體現的是企業最終的財務目標，在兼顧非財務指標的同時，確保了財務指標的核心地位。與此同時，BSC可以彌補EVA對企業管理、員工激勵方面的不足，因此能有效彌補EVA評價指標的局限性，使EVA更加豐富。【6】

（2）EVA指標僅根據財務報表的各項數據得出，而財務報表只能反映上一年度財務情況，因此EVA模型具有明顯的滯后性，缺乏前瞻性;過分關注財務指標也會導致忽視長遠利益的風險。而BSC將財務指標與非財務指標結合，非財務指標能有效減少滯后性帶來的風險，并且實現了短期目標和長期目標的平衡。

2.2 EVA-BSC結合的可行性

（1）兩者具有共同目標。

EVA和BSC的目標均為實現企業價值最大化，EVA更關注股東利益，認為從長遠來看，股東和其他利益相關者的利益是一致的。而BSC更關注其他利益相關者的利益，認為只有當他們的利益最大化時才能實現企業價值的最大化。兩者具有共同的目標是能夠實現結合的基礎條件。【7】

（2）兩者具有互補的特性。

EVA能滿足投資者獲取利益的最終目標，而BSC重點在于關注日常可能影響企業長期利益的其他事項，換言之，BSC能引導投資者更加注重考慮企業的長期效益和可持續發展能力。【8】

（3）兩者具有兼容的特點。

EVA注重股東財富最大化，而BSC中財務指標是重要層面，可將EVA置于BSC財務層面的核心，實現完美融合。

3 EVA-BSC模型的構建

3.1構建方法

以EVA為最終目標，即核心指標，根據企業自身的狀況及戰略目標選取評價指標，從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個層面搭建企業績效評估框架。即圍繞EVA形成財務層面指標，再以此為基礎層層展開，分解到顧客、內部流程、學習與創新層面。【9】這一業績體系既包含EVA在內的關鍵財務指標，又包含顧客等非財務指標;既關注短期利益，又關心長期發展。因此是一個綜合性的業績評價模型。

3.2層次構建

3.2.1財務層面

財務指標的選取應以EVA為核心，即以股東的利益為出發點，以保障股東的權益。因此，財務層面主要從EVA計算角度出發，從稅后凈營業利潤、資本成本率維度選取以下指標：營業收入增長率、成本費用率、資產負債率以及長期負債比率。

3.2.2客戶層面

對于物流企業來說，需要以顧客需求為中心，為顧客創造價值【10】。在物流行業規模迅速擴大的當下，企業不僅需要留住老顧客，更需要吸引新顧客。客戶維度從提高客戶滿意度和提高市場份額兩個角度選取指標有：客戶維持率、新客戶增加率、市場份額占有率。

3.2.3內部流程層面

內部運營指標的目標是著眼于企業的核心競爭力，企業要想按時向顧客交貨，滿足現在和未來顧客的需要，必須以優化企業的內部業務流程為前提，并建立健全的信息網絡系統。【11】從優化項目流程、提高內部周轉效率角度選取以下指標：準時送達率、售后解決速率、存貨周轉率、流動資產周轉率。

3.2.4學習與創新層面

對于物流企業來說，高效率、高效益、不斷創新的物流服務是物流企業培育核心競爭力的重心。尤其是在如今經濟全球化的背景下，整個物流鏈的利益主體空間分布日益分散，生產與銷售已遍及世界各處。此外，成本的降低也同樣依托于企業創新能力的增強。這些因素都對物流企業的創新能力提出了更高的要求。人才是企業的第一資本【12】，因此學習與創新層面從提高員工滿意度和增大研發投入兩個角度選取的指標有：員工滿意度、員工流失率、研發投入費增長率、員工創新專利增加額。

4 小結

本文基于物流企業現狀，旨在建立一個融合經濟增加值與平衡計分卡的業績考評方法，以便為當前物流企業的業績評估提供幫助，從而促進物流企業實現股東財富最大化、提升客戶滿意度、有效激勵員工、優化流程與技術創新等目的，并創造更多的社會與經濟效益，能更好地應對目前變化多端的市場挑戰，從而提升可持續發展能力，實現穩定健康地發展。【13】

參考文獻：

[1]何磊.基于EVA績效評價體系的物流企業價值鏈管理[J].物流技術，2013，32（09）：409-411.

[2]王秋燕.經濟增加值績效評價體系與物流企業價值鏈管理研究[J].中國流通經濟，2009，23（02）：47-49.

[3]李白.物流企業績效管理中平衡計分卡的應用研究[J].中國市場，2019（21）：153-154.

[4]黃昶.平衡記分卡在物流企業績效評價中的應用[J].財經界（學術版），2019（06）：102-103.

[5]劉巖雯.物流企業績效管理中平衡計分卡的應用探討[J].會計師，2017（17）：13-14.

[6]王瑞婷，王彥昌.EVA-BSC業績評價體系在鄉鎮企業中的應用研究[J].農村經濟與科技，2018，29（20）：117-118.

[7]胡玲玲，方美芳.基于EVA-BSC的B2C電商企業業績評價體系研究——以京東為例[J].當代會計，2019（02）：145-147.

[8]馬立.用EVA-BSC對高科技企業進行業績評價的研究[J].現代營銷（下旬刊），2019（02）：206-207.

[9]羅潔嫻.基于EVA-BSC的建筑企業價值驅動型業績評價體系研究[J].財會學習，2019（13）：33-34.

[10]于雅清.基于平衡計分卡的農產品物流業分析[J].物流工程與管理，2019，41（05）：40-41.

[11]李笑笑，陳健.我國農產品綠色物流體系的發展研究[J].物流工程與管理，2019，41（08）：9-12.

[12]謝奇，喬玉洋.互聯網時代電子商務與物流管理模式的優化[J].電子商務，2019（11）：8-9.

[13]馬立.用EVA-BSC對高科技企業進行業績評價的研究[J].現代營銷（下旬刊），2019（02）：206-207.