經濟的救命稻草：上線！

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帶貨模式在面向消費者端的能量盡顯無遺，造就了李佳琦等超級網紅

由于新冠肺炎的影響，有超過60年歷史的中國進出口商品交易會（廣交會）將延期舉辦，并首次采用完全線上展會的形式。2003年“非典”期間，廣交會也曾舉辦過“網上廣交會”，但從未全面取代線下展會。

相比會展業，有不少行業缺少顯而易見的轉型方向，例如旅游業，一定要旅客實打實地走出家門，行業才能運作起來。疫情之下，這類行業面臨的轉型難度更大，也更需要運用創造性的思維。

會展業：揚棄老觀念

會展業的核心產品是信息交流平臺。如今遠程信息交流的技術已十分成熟，理論上說，會展業走到線上不存在重大的實踐障礙。譬如，一家成立于2010年、名為vFair的跨國公司，在疫情期間就向其潛在客戶推薦，如何將大型會議、展會、求職會、校招會等活動，轉移到線上。

雖然參加會展的交易雙方都傾向于“眼見為實”，并且在實際接觸中構建信賴關系，但發展了近半個世紀的電子商務，早已開發出一套運作較暢順的解決方案，像交易者認證體系、第三方支付擔保體系、交易評價體系。

“線上廣交會”還引入了10×24小時全天候網上直播間，類似“網紅帶貨”的玩法很可能得到應用。帶貨模式在面向消費者端的能量早已盡顯無遺，造就了李佳琦等超級網紅，這次則將接受面向國際化商務端的考驗。

環球以“家中首映”的模式推出《狩獵》等電影

環球“家中首映”的模式，觸怒院線這一傳統勢力。

另外，重大的會展聚集人流，對會展舉辦地的交通、餐飲、住宿行業都有一定的拉動，線上會展則沒有這么強的帶動作用。地方政府從利益角度出發，一定程度上更青睞于全面帶動本地周邊業態的線下展會。

這啟示我們：線上轉型并非完全以線上替代線下，而是兩者“齊步走”，增強行業和企業的可塑性。線下與線上終歸是兩種差異巨大的場景，線下線上各有布局，在行業遭遇特定危機時就有騰挪的空間。

以餐飲業為例，隨著“O2O”模式的發展，線上訂餐日益受到用戶認可，但外賣的缺點在于餐食保鮮問題。很多食物的最佳口味時段是剛出爐時，外賣再方便，堂食也有其優勢。在保鮮問題解決之前，餐飲行業不可能完全線上化。

但疫情期間，受各種封城令、限聚令、居家令的影響，線下餐飲一度停擺，線上餐飲就成為救命稻草。群眾的外賣需求，可一定程度上幫助餐廳維持收入。

電影業：可同甘，難共苦

向線上轉型，某些行業的傳統組成部分可能會被“放棄”，從而加劇在疫期遭遇的痛苦。

影視行業的內容產品，可以在傳統的電影院線、電視臺分發，也可以線上分發。疫情期間電影院閉門謝客，院線無疑損失慘重。但對于電影發行方和制作方來說，依然可以將電影放到線上，部分挽回損失。

例如，環球以“家中首映”的模式，在各大在線電影商城推出《狩獵》《透明人》《魔發精靈2》等電影。所謂“家中首映”，實際上是以20美元的價格租賃電影，租賃后電影只能在限定時間內播放。一般來說，線上商城的電影租賃價為6～7美元;“家中首映”租賃費更高，要與電影院價格持平，以反映其定位上與普通租賃電影的區別。

國內也在疫情期間，推出“線上發行”的類似機制。徐崢導演的《囧媽》，以“大年初一請大家免費看電影”為宣傳語登陸線上。抖音、今日頭條的母公司“字節跳動”，花了6.3億元拿下本片的發行權。

對電影發行方、制作方來說，線上本來是顯而易見的救市方案，但這可能觸怒院線這一傳統勢力。美國第一大連鎖院線AMC宣布，不再放映環球發行的影片;第二大院線Regal的母公司Cineworld集團也聲明：“我們不會再放映不尊重院線窗口期的電影。”

環球此舉的核心爭議在于，“家中首映”的電影同時在院線和線上播放。常規來說，重要電影一般先在電影院發行，經過幾個月的窗口期后才陸續進入線上點播、發行影碟、加入付費電視臺播放清單等流程。然而環球打破了這個慣例，造成仍在營業的院線需要與線上平臺直接競爭。

NBA球員公會組織了首屆NBA球員電競大賽

得州州立水族館明星樹懶“奇科”拜訪其他動物鄰居

院線在疫情下本已舉步維艱，線上分薄客群后更加入不敷出。要是環球像迪士尼和華納等其他發行方一樣，先把電影從院線撤檔，再到線上發行，可能不會引起如此軒然大波。不過換個角度來看，假如環球直接撤檔，院線完全無片可播，后者的財政狀況可能更加惡化。

環球與AMC的是是非非仍在擾攘，成為行業內部在疫情轉型期利益分化的典型案例。

體育業：明星表演玩游戲

對不存在明顯線上轉型路徑的行業來說，疫情幾乎導致全行業停擺，商機難覓、危機四伏。

盡管人們出外旅游，越來越慣用各類O2O工具，通過軟件在線預訂機票、酒店、景點門票，但旅游的核心環節—抵達并體驗一個目的地—無法用任何線上方式取代。疫情阻礙大眾出行，O2O出行工具也無用武之地。世界旅游組織估算，全球跨境旅游行業將因疫情損失3000億—4500億美元。

體育行業同樣因為疫情接近停擺。包括奧運會、歐洲杯、歐洲五大足球聯賽、北美四大職業聯盟等焦點賽事，紛紛暫停、延期甚至取消。體育場館也一度關閉，大眾體育消費被攔腰截停。據體育營銷機構Two Circles統計，2020年全球原定有49803項較大型體育賽事舉行，最終預計只有53%的賽事能在年內舉行，估算全球體育產業將因此損失616億美元。

這類無法直接把核心產品轉移到線上的行業，只有到疫情緩和時才有轉機。不過，現在可以思考有什么符合行業特性的內容能在線上展示，以彌補損失。

某些動物園通過在社交網絡展示疫期工作人員照顧動物的場景，吸引粉絲。得克薩斯州立水族館把館里的明星動物樹懶“奇科”帶出籠子，拜訪其他動物鄰居。當樹懶來到海豚館時，海豚看到樹懶也無比興奮，模仿起樹懶倒立的樣子。水族館把圖片和視頻上傳到網絡，引起歡樂圍觀。這場“樹懶出行秀”可望為水族館圈粉，讓水族館在重啟時增添人氣。

體育賽事全面停擺后，賽事組織者也在想辦法維持體育迷對于賽事品牌的關注。電子競技成為一條最熱門的路徑。西甲、德甲、英超等聯賽先后以官方名義，舉辦了由職業球員或名人參與的足球游戲電競賽事;NBA球員公會也組織了首屆NBA球員電競大賽，包括杜蘭特等巨星都參與其中，與同行較量籃球游戲的水平;F1組織的F1虛擬大獎賽，與現實中原定的F1各分站賽同期，現役F1車手、退役車手、其他跨界名人都有參與;納達爾、科貝爾等網球明星參加了一場虛擬馬德里大師賽，最終由近年屢受傷病困擾的穆雷贏得男單冠軍……

對于ESPN、天空電視臺等賽事轉播機構來說，電競賽事填補了節目空檔期;對于贊助商來說，由于游戲高度擬真，贊助商的標志有可能出現在游戲中;對于球迷來說，在沒有真正賽事的日子里，看看虛擬賽事也算調劑和彌補。

客觀地看，上述線上討好粉絲或周邊合作伙伴的方案，無法實質性地在營收方面彌補疫情造成的損失，但從長遠來考慮，這些疫情期間維系粉絲的實踐探索，有機會延伸出新的商業模式。例如，虛擬賽事可能成為日后實體賽事的有力補充，甚至成為獨立的營銷舞臺。

概而言之，上述旅游業、體育業轉型線上的思路，不外乎線上宣傳固有產品、經典產品，或開發具有線上基因的新產品。這對許多行業都適用。盡管有些行業無法直接將產品搬到線上，但并非完全無法借力線上。疫情期間任何行業都在考慮變通，壓力之下催生的新模式，可能成為疫情過后行業反彈的關鍵力量。