商業本質在于是否能夠產生利潤：不能只講高速發展

王旭

底層設計決定高速發展

2018年和2019年，園釘進入高速發展期，市場規模接近15倍以上的增長，同時用戶數據量也達到近20倍以上的增長，基本實現了原有的設計初衷。在政策面對于垂直行業持續負面影響的背景下，園釘能夠逆勢保持這樣的增長速度，與其底層的邏輯設計有著密不可分的關系。

由此可以看出，創業最初的底層設計對于項目的冷啟動以及抗周期、抗政策面起到至關重要的作用。創業要做一個什么樣的項目？這個項目應該有怎樣的內核？這些問題在創業初期能夠保證項目穩定地持續發展。

園釘之所以可以在這樣的背景下迅速發展，有以下幾個原因：

第一，園釘在用戶入口的底層設計上與原有產品決然不同。

首先，傳統APP依托2B和2G資源通過集中式進校安裝，驅動老師使用，最終的使用效果很難達到預期。而園釘從一開始就在用戶使用門檻上采取開放式的用戶入口設計，以“班級”為單位，校長在整個項目的增長過程中成為非必要條件，這樣的模式大大降低了BD（商務拓展）在市場上的推廣門檻。

其次，將產品生態建立在微信生態里，主要是想繼承老師原有的微信群、QQ群的使用習慣，便于用戶遷移。

建立開放式的用戶入口，無需學校提供任何初始化數據，不需要任何APP手機注冊環節，從而達到依托老師這個群體就可以自然增長的方式，建立老師群體C2C的傳播模式。

第二，之前的校園APP在第一階段追求的主要KPI為用戶安裝量，追求“大”是很多互聯網項目的第一步。而園釘在初期就將用戶使用作為首選的考核KPI，也就是說，園釘追求的是“有人用”而不是“有人裝” 。

園釘使用了大量OCR技術來降低老師們的使用門檻，90%以上的功能老師們只需要拍張照片就可以使用，只要會使用微信朋友圈的老師都可以快速使用園釘。

園釘以一線老師為主要服務對象，在業務場景中，從老師角度出發，構建了匹配老師原有使用習慣的業務流程，從而提高老師的使用頻次。

第三，園釘要解決老師在微信群使用時的不足之處，從而讓老師快速從微信群遷移到園釘。

微信群的社交場景有些老師并不喜歡，因此，園釘在校內板塊強調的是老師的工具屬性，在園釘體系內不做任何社交場景。家長之間的橫向溝通是老師們最大的苦惱，園釘解決了節點之間的橫向社交問題。

微信群信息流混亂問題也是老師的苦惱之處，園釘為每一個學生建立了單獨的數據通道，實現了信息點對點分發，讓消息高效快速觸達家長。在家長端，園釘幫助家長更高效地看到“我的”信息，從而提高信息效率。

園釘點對點的數據處理方式同時解決了微信群中數據私密性的問題。老師在微信群發的信息是廣播式的信息傳播方式，缺乏私密性，園釘很好地解決了這一問題。也正因為這一點，老師在使用過程中將原來私密性的數據上傳到園釘，達到了園釘盡可能收集學生數據的初衷。

園釘依托于其底層的產品設計邏輯，在0到1啟動階段迅速以種子用戶作為基點實現了指數級增長。

業務高速增長下的收獲

在獲得融資后，園釘快速進行了真業務的增長，在此過程中園釘初步達到了原有的設計初衷。

第一，驗證了設想中的進校方式。

在獲取的第一批用戶中，接近50%以上的用戶是依托于老師之間口碑裂變實現的增長，80%以上的區域也是通過老師互相推薦實現覆蓋。也就是說，通過老師這個群體C2C傳播，可以實現區域內的滲透覆蓋，也可以實現跨區域的廣度覆蓋。因此，依托于產品能力通過老師的C2C傳播的進校方式是可行的。

從用戶熱點圖可以看出，園釘在絕對用戶數量沒有那么高的情況之下，熱點覆蓋面積已經達到三百多個城市，其中絕大多數城市都是依托于老師之間的口碑傳播實現的。對比傳統進校類APP使用大規模地推團隊的模式而言，園釘產品模式大大降低了市場推廣成本。

第二，老師的使用頻次問題得到驗證。

跟大多數進校類產品10%日活比例相比，園釘35%-40%的日活比例形成了絕對優勢，這充分說明一點：一線老師不是不需要產品，而是需要適配自己的產品。

園釘的日活比例并沒有隨著用戶的增長而降低，而是穩定在35%-40%之間，這跟產品的“調性”緊密關聯。

第三，鏈接的價值不在于鏈接本身而在于鏈接之上的數據。

工具型產品變現困難以及家校互動類產品使用場景問題，主要根結在于工具能夠鏈接用戶，但不能產生價值。園釘APP上是老師使用過程中產生的關于學生個體的數據，家長認可度高，從而為未來的商業化變現鋪墊基礎。

用戶使用工具在意的是產生的結果，并不是工具本身。在中國，C端用戶很難為工具買單，卻會為工具下游生成的內容或服務買單。

伴隨著老師的使用，園釘每天可以產生百萬級別的用戶數據沉淀，使用的越多，數據沉淀也就越多，這將會是園釘的最終壁壘。

團隊快速擴張導致原有團隊DNA稀釋

項目高速發展的同時，隨著用戶范圍的擴大以及圈層的變化，產品是否能夠保持原有的能動性以及動力的持續性是非常重要的問題。

此時，為了能夠適配多區域的屬地化發展，我做出了比較大的組織結構性調整：設立區域分公司。原本的目的是為了大區各自根據實際情況發展，實際執行過程中間出現了一些協同性問題。

第一，團隊快速擴張導致原有團隊DNA稀釋。

原有團隊從2010年起組建，團隊在整體思維邏輯以及執行方式上有相當的默契，創始人的各種想法都能夠快執行落地。

當團隊快速擴張后，沒有建立相對應的政委機制，各區域在執行過程中，并沒有跟總部形成高度一致，在執行力層面打了折扣。在項目的認知感以及團隊文化上，同樣伴隨著團隊的擴張而稀釋。

第二，在組織結構性還沒有達到一定管理能力的情況下，各地垂直業務線的協同出了問題。

原本設計大區是因為希望根據大區屬地化的實際情況展開業務，但實際情況是，有的大區能夠獨立完成其業務擴展，有的大區則因為資源調度不平衡或區域組織內部結構等因素沒有實現預期發展，相反還消耗了很多時間。

第三，分而治之的組織結構，很大程度上依托于屬地化團隊的能力，在項目發展過程中逐漸出現了高低不平衡的情況，并沒有達到原有的設計預期。

CEO決策的難與痛

當園釘實現階段性快速增長后，擺在公司面前有兩條發展路線：要么繼續快速增長，通過市場規模擴大達到一定的滲透率;要么轉向進行商業化，以此驗證整個項目的商業模型，從而達到一個健康發展的路線。

在這樣一個決策的關鍵節點上，身為創始人的我，選擇了第一條發展路線，即保持快速增長，進行市場增長投入，希望繼續擴張。選擇這條路，主要原因有以下幾點：

第一，園釘原本的邏輯是做一個教育行業流量型產品，而流量產品需要一定的用戶基數才能形成流量規模，從而產生變現效應。因此，當園釘高速發展過程中還沒有形成一定的固定流量時，過早進行商業化嘗試，對原有流量是一種傷害。

第二，2019年教育行業出現了很多管控性政策，在這樣的大背景下，很多之前的進校類產品都受到極大沖擊，出現了垮塌式萎縮。而園釘依托于其原始的產品邏輯優勢，在大的政策背景下受影響程度較輕，用戶依然可以保持增長。我認為這是一個非常好的侵占市場占有率的時機，不希望錯過這個行業重新洗牌的時間窗口。

第三，根據2018年園釘的發展以及融資過程做出的相對樂觀的融資評估，我認為園釘融資應該不會有特別大的問題。因此，全力融資比起商業化而言，更符合當時的形勢預判。

然而，融資環境比想象中惡劣很多，園釘并沒有像預期那樣順利拿到融資。投資人都認可園釘的增長模式，相信園釘能夠快速擴張市場份額，但現階段大家都會考慮項目自身的商業化因素。

由于園釘在2018年發展態勢良好，依舊有大量投資機構主動或通過介紹找到園釘，在這樣的背景下，我固執地相信，會有機構認可園釘的增長故事，依舊對園釘的融資持樂觀態度。這樣的決定導致圓釘的融資周期被拉長。

在此過程中，我身為創始人犯下了幾個比較大的錯誤：

第一，在長達數月的融資過程中，園釘依舊按照原有的市場計劃進行擴張，沒有及時做B方案，這直接導致后續項目的被動式調整。

第二，由于是第一次創業，我過于相信與投資機構的溝通環節，始終樂觀預估各機構投資人的判斷，導致牽扯了大量精力，園釘也損失了大量的時間成本。

“戰斗”的意義回歸商業本源

任何項目都是以商業為本質，而商業本質的根本在于是否能夠產生利潤。

在之前互聯網生態較好的環境下，商業模式的驗證往往被滯后，“先跑量后賺錢”是大家公認的增長方式，其根本原因在于當市場環境較好的時候，資本沒有追求在第一時間的商業化，項目方可以通過融資完成企業的日常運營，而這些并不代表項目不需要進行商業化。

一個項目從開始就應該想清楚如何賺錢，如何構建后期的商業模式，商業化需要在0-1啟動階段就得到初步驗證，這樣的發展才是健康的發展，否則會出現很多只講量不賺錢的項目，而這是有悖于商業本質的。

園釘回歸到商業化的本質，從2019年9月開始進行全面商業化改造：

首先，調整組織架構，將所有組織結構團體與業務KPI掛鉤，實現各自線條為商業化負責的業態。

構建市場增長線、線下銷售線、線上促活線、線上運營線四個主業務線條，通過這樣的業務線條設置，將原有的職能功能部門切分到垂直業務線條上，打破區域格局。類似于設置小型BU概念，四條線各自KPI互相映射，形成了較為完整的商業化組織結構。

其次，調整團隊角色。在建立了以業務指標為驅動的線條設置后，所有線條負責人以業務能力來衡量選擇。公司設置兩到三名政委，由其協調各業務線條之間的職能管理職責。

第三，CEO淡出日常運營。各線條負責人負責各自的日常運營，所有業務設立統一的業務管理委員會，共同復盤及決策商業化進程，由“多腦”代替“單腦”，給各業務線負責人充分發揮的空間。

第四，規劃兩條商業化路徑。一方面給產業賦能，既解決各類教育項目的獲客問題，從最前端投放到后端大課銷售全路徑賦能;另一方面產品分發，通過數據驅動的自動分發，構建用戶的內容付費會員體系。

園釘從2019年6月開始正式啟動商業化，并在當月實現盈利。隨后在兩個月暑假階段，進行了產品商業化適配改造。在9、10月均實現了穩定營收，項目基本實現商業收支平衡。

回歸初心本源

創業是一個過程，平和心態去看整個路程中的起起伏伏，唯有創業初心能夠指引我們繼續前進。

公司發展到這個階段，并不是所有業務線條都應該由創始人掌控，應該吸收更優秀的專業人才管理專業的業務。

身為創始人，我在這方面足夠開放，這也是團隊能夠從2010年成立至今沒有解散的重要原因。在我看來，一切能夠推動項目前進的訴求都可以滿足。現在，我們需要解放思想，更大膽接納更多人才加入到園釘中。

園釘從設立之初就是以“解放天下老師”為核心愿景。如何提高老師的工作效能，減輕老師的工作壓力都是園釘最核心的應用場景。

進一步擴大老師的服務范圍是園釘下一階段的重要任務：橫向，擴大一線老師的使用場景，進一步解放老師的效能;縱向，加大下沉力度，服務于更多的老師，增大園釘的覆蓋范圍。