為什么給員工漲薪后卻有人辭職了

職場中，員工剛入職時，公司都會要求員工簽署一份保密協議，包括工資保密，員工不能隨便打聽或討論同事之間的薪資。

曾經看到一個笑話說，看了同事工資條后，我辭職了。雖然只是一個笑話，但這背后往往折射出一個普遍的問題：企業薪酬制度的公平合理。

“師兄比師弟掙得少”是核心問題

我們先從一個案例說起。

偉明是廣東一家初創互聯網公司的創始人，公司創立三年，一直發展得很好，現在已經有兩百多人的規模。

去年6月，市場擴張加速，出于發展需要，公司通過校招招進了一批應屆生。偉明認為一切都朝著好的方向發展。

但很快，偉明發現，部分老員工的積極性減弱，工作效率好像比以往要低。而一些流言相繼傳到偉明耳邊，據說有些員工有離職的意向。偉明沒太當回事，覺得可能是自己太敏感了。

新成員的加入沒讓公司運作效率提高，老員工的士氣卻更加低落了。那段時間，由于工作繁忙，偉明把精力放在了公司業務上，無暇搭理這些流言，此前的疑慮也就慢慢淡去了。

年末，公司對員工進行了一次調薪。過后，公司內部一些怨言慢慢醞釀出來，又傳入了偉明耳邊。沒過多久，七八名員工離職，其中不乏偉明一直很看好的兩名員工，這對公司業務發展有很大的沖擊。

他們當面向偉明提離職時候，偉明有些錯愕，他心想：“今年公司發展不錯，該發的獎金也發足了，怎么還有這么多人離職呢？”

偉明覺得肯定存在什么問題，就私下找到那兩名得力員工了解情況，才知道這個問題2018年6月就開始暴露了。

2018年，公司為某個崗位招聘了應屆畢業生，綜合考慮行業的平均水平，定下了6000元/月的起薪;到了2019年同一時期，公司發展加速，行業競爭也在加大，為了籠絡更優秀的人才，用人成本就必須要增加，這時候給到應屆生的起薪達到到7000元/月。

此時，先前的員工，特別是2018年入職的就有意見了：“成本增加可以理解，但是剛進來工資水平就接近我們工作一兩年的”。這種怨念隨著時間慢慢滋長。

到年末，公司的調薪上漲幅度不大，一部分老員工感覺自己承擔了大部分業績卻沒有得到相應的回報，非常不值，因此選擇了離職。辛辛苦苦干了這么久，工資還不如一個剛進來的新人。告辭了！

偉明這才恍然大悟，“師兄比師弟掙得少”是核心的問題。但這個問題更底層的邏輯是什么？單純是工資多少的問題嗎？當然不是。

問題的根源是內外部公平性不協調

要知道，這不是簡單的工資發多少的問題，而是一個內外部公平性的問題。什么是內外部公平性呢？

內部公平性范圍是在公司內，不同類型工作的相對報酬要和工作本身的價值相匹配，不同職位、不同能力的員工所給的報酬公平合理。

要特別注意“相對報酬”這個詞。就像偉明原來所想，給員工開出的薪酬和其他公司比都是高的，但是他沒有注意到，這個薪酬水平放在公司內部對比，今年和去年、前年同一時期對比，其實是不公平的。

外部公平性是所在公司開出的薪酬和行業內其他公司相比是有優勢的。外部公平處理好，薪酬有足夠的競爭力，公司才能吸引優秀人才，留住現有的員工。

所以說，員工的薪酬是內外部公平性最好的反映。

回到偉明公司的問題，內部公平性和外部公平性出現了沖突：一方面，公司確實要招人，但現在的形勢，增加成本是必然的;另一方面，一旦增加了成本，矛盾就出現了，因為價格可是比同崗位早來一兩年的同事要高。

干得比別人多，拿得比別人少，這換作是誰都不愿意。

因此，管理者需要努力保持員工內外部公平性的協調。假如兩者發生沖突，應該優先解決哪個？答案當然是外部公平性。因為招人是最原始的需求，不招人就不會有這樣的矛盾，既然要招人，就需要先解決外部公平性。

認識到這一點，我們是否可以開始解決內部公平性的問題呢？既然內外部公平性反映在薪酬上，那么我們提高老員工薪酬就完美解決這個問題了吧？

話是這么說沒錯，但又不全對。既然調整薪酬，總該知道往哪個方向調？總得有個標準。在此之前，我們還得弄明白一個問題：是什么決定員工的薪酬？

員工的薪酬由什么決定

員工的薪酬包括固定薪酬和變動薪酬。這其中，固定薪酬主要包括基本工資和崗位工資。決定固定薪酬有三大因素：崗位價值、員工勝任能力，以及外部市場競爭性。這其中，前兩個對應內部公平，最后一個對應外部公平。

首先是崗位價值。這個很好理解，正所謂“在其位，謀其職”，崗位越重要，職位越高，承擔的職責和風險就越高，工資當然也就越高。

其次是員工勝任能力。如果說崗位價值是不同崗位或縱向對比，那么員工能力就是一個橫向對比的參考指標。同一個崗位，大家的能力可能有很大的差異，能力高、經驗豐富的人理應獲得更高的報酬。

最后是外部市場競爭。有時候從公司內部看，兩個崗位價值相當，但放到行業上看，有的崗位在市場上比較稀缺，需求又特別大，這時這個崗位就更吃香了。

所以，解決內外部公平的矛盾，在固定薪酬上要實現公平，圍繞以上三個因素，我們可以綜合設計出較為合理的固定薪酬。

這就完事兒了嗎？并沒有，別忘了，公司在發展人也在發展。在工作中，不同員工的貢獻變化也有所不同。

薪酬設計不是一勞永逸，設定完工資就完了，它是一個動態變化的過程，我們還需要增加變動薪酬。

變動薪酬：如何讓員工“勞有應得”

公平性矛盾的根源在于價值和報酬不匹配，也就是沒有實現“勞有應得”，因此，薪酬設計應該是動態變化的。隨著公司和個人的發展，怎樣讓員工”勞有應得“？答案是員工激勵，也就是變動薪酬。

我們還是把內部和外部公平性兩方面分開來講。內部公平性的解決方式主要有兩個：長期激勵和獎金，外部公平性的解決方式我們提出簽字費。

給大家介紹幾種方式，以及各自的考量標準。

獎金

員工做出大的貢獻，最直接的獎勵方式莫過于錢了，獎金就是這種形式的體現。如果一個人的工作經驗比較豐富，或者他的能力強，他的獎金理所應當更多。獎金常以季度獎、月度獎、年終獎、專項獎等形式出現。

這是不是意味著個人貢獻決定了獎金多少呢？不完全是，因為員工既是自己，又是團隊的成員。組織內每個成員的協作才能創造更大的價值，因此獎金的多少，也由團隊的績效決定，從而影響到個人的收益。

在天涯論壇上曾有人發帖說，他去年考核是B，分了3萬元獎金;今年他的考核是A，結果只得了2萬元獎金。前提是他的職位沒變，部門也沒變，個人績效提升，為什么獎金反而少了？有可能是當年公司整體業績很差，或者是公司業績不差，但部門績效很差，造成個人獎金下降。

不難看出，由于獎金是由個人績效和團隊績效決定，給員工的信號是：首先你要努力做出貢獻，然后你得和其他同事通力合作，一起把蛋糕做大，這樣大家分的才多。

長期激勵

和獎金這種短期激勵相對應，長期激勵的目的是提高長期的績效，通常用在高層管理人員和企業核心員工。

常見的長期激勵形式有股票期權、限制性股票、股票增值計劃等。華為就有虛擬股權，阿里和騰訊等互聯網公司常用的也有期權。

長期激勵不是誰都能給，通常和員工的任職時間掛鉤，也就是規定任職滿一定時間才能享受，并且還常常增加兌現的條件。比如股權，一開始不能全部兌現，而是每年兌現一定的比例，分四年成熟。你要獲得更高的收益，就要努力工作，等待成熟。這就很好地激發了員工的忠誠性。

設置長期激勵有什么標準呢？可以從四個維度衡量不同員工：價值觀、崗位、累積業績和發展潛力。

第一是價值觀。價值觀應該是首要考慮的因素，正所謂“道不同不相為謀”，員工價值觀和公司不一致，甚至心都不在公司的，培養這樣的員工是一顆定時炸彈。因為保不準你在什么時候就爆發矛盾，甚至帶著團隊出走。對于公司發展來說，好的價值觀也決定一個企業能走多遠。

第二是崗位。責任越大，理應貢獻越大，創造的價值也就越大。崗位重要性、職位高低不僅決定給他開多少工資，還決定應不應該給他配股，配多少股。

第三是累積業績。我們評價一個員工的能力，單從一兩次的業績看是不夠的，應該把時間維度拉長。如果一個員工能夠長期高效地創造價值，累積很高的業績，說明他有很高的價值，可以考慮長期激勵。

第四是發展潛力。在公司發展過程中，每個員工成長的速度都不盡相同。起始點一樣的兩名員工，發展潛力大就意味著他在更長一段時間，創造的增量更大，可以考慮相應的激勵。

對于那些退休的員工，基本上是不配股的，因為可以預見未來他的發展潛力不如年輕人，這時候多發點獎金就好了。

短期激勵和長期激勵針對不同的員工，在解決內部公平性矛盾時，很好地區分不同員工的貢獻，讓員工“勞有應得”。

簽字費

在招人時候，為了緩解外部公平矛盾，可以使用簽字費的形式。簽字費英文名叫Sign-on Bonus，在西方國家比較常見。它是將一部分薪酬劃分為簽字費，作為對新員工加入的激勵。

簽字費放到偉明的案例中可以這樣操作：7000元的月薪是肯定要給的，因為你得招人。把7000元拆分為6000元的工資和1000元的簽字費。約定簽字費最多保留兩年，每個月發，兩年后就沒有了。新員工需要努力做出貢獻，才不至于兩年后工資掉回6000元檔位，甚至被辭退。

當然，如果你干得好，公司一方面可以根據你的績效貢獻調整固定薪酬，公司固定周期都會有加薪，優秀員工一年有多次加薪的機會;另一方面還有各種形式的獎金收入，兩年后你的薪酬可能早就超過7000元了。這樣操作，一定程度上平衡了內部外的矛盾。

在《華為基本法》中，關于核心價值觀的描述，有這樣一句話：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富”。

員工是企業創造價值的永恒動力。薪酬管理解決的核心問題，永遠是員工價值和報酬相匹配，也就是“要想馬兒跑得快，就讓馬兒吃夠草”。管理者應該認識到，企業要存活，要茁壯成長，必須要關注每個努力著的員工。

（來源：高維學堂 ，作者科學創業少走彎路）