北方華創ERP實施案例分析

畢健萍

摘要：未來企業的競爭是管理的競爭。中國經濟正從依靠大規模投資拉動向資本節約型高績效管理模式轉變。當前國際經營環境復雜多變，市場競爭加劇，商業模式進一步虛擬化、復雜化;低增長，低毛利成為新常態，管理決策重要性日益凸顯。企業迫切需要借助先進科學技術和管理經驗，提高核心競爭力，精細化管理。ERP（Enterprise Resources Planning），企業資源計劃，融合信息技術和先進管理思想，成為更多企業實施戰略轉型的重要抓手。文章依據崗位多年經驗，釆用理論與案例分析相結合方法，認真分析原有信息化運行低效表現和需求目標，簡要介紹北方華創ERP U8-12.5上線過程，明確同步進行ERP、流程再造和內控建設的必要性和可行性。系統上線之日，即是內控發布之時，以期實現真正業財一體化。ERP運行后，企業信息整合，運營效率和管理水平大幅提升，為決策提供可靠數據，實現了降本增效目標。文章總結建議，信息化建設應與能力相匹配，注重各層業財人員培養，嚴控數據來源不斷更新優化等，希望能為其他公司在ERP實施方面提供一定參考。

關鍵詞：ERP實施;流程再造;內控建設

一、引言

隨著市場競爭日益激烈，企業迫切需要借助先進科學技術和管理經驗，提高自身經營水平和核心競爭力。ERP（Enterprise Resources Planning），企業資源計劃，利用現代企業管理思想，全方位有效運用所有資源，提供計劃、控制、核算及決策的共享管理平臺，是信息化建設重要工具之一。

流程再造（BPR），1990年由美國Michael Hammer博士首次提出，認為“必須重組業務，用信息技術的力量徹底地重新設計流程，使組織在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著提高”。

內部控制，建立和實施一套統一、高質量企業內部控制規范體系，有助于提升企業內部管理水平和風險防范能力，促進企業進入國際市場、參與國際競爭。

流程再造與內部控制既有區別，又有聯系。業務流程是實現企業價值的基礎保障，其必須本著能夠為內控服務的理念實現流程重組，內部控制則是保證企業各個流程正常運轉的基石。如何將ERP與業務流程再造有機融合，用內控制度固化，在管理應用中顯得尤為重要。

因此，對ERP實施過程進行研究，找到一套適合ERP、流程再造和內部控制有效結合的實用方法，幫助信息化程度較低企業進行科學決策，實現“三去一降一補”提質增效目標，增加ERP實施成功率，推動ERP普及更具現實意義。本文以北方華創ERP-U8實施為例，釆用理論與案例分析相結合方法，簡要介紹ERP實施中如何同步進行流程再造和內控建設，以期為類似企業提供新思路和參考。

二、案例分析

北方華創新能源是北京電控下屬單位，專門從事新能源裝備生產研發銷售國有高新技術企業。傳承五十多年電子裝備制造經驗，2001年改制，2010年IPO上市。2017年完成事業單元整合，成立北方華創新能源子公司。

目前，公司已上線OA，U8供應鏈等模塊。希望通過不斷的信息化建設，將管理制度化、制度表單化、表單信息化，提高企業風險防控能力，在市場競爭立于不敗之地。

（一）ERP實施前存在的問題

鋰電行業發展迅猛，企業管理問題日益突顯，時滯性、重復性和信息孤島問題普遍存在。業務之間缺乏關聯，信息化程度低，財務信息沒有得到有效利用，落后管理模式已制約企業發展。

1. 訂單追蹤難，交期失控

新能源子公司是典型的以銷定產接單生產企業，銷售是核心，驅動采購、生產、發貨等相關工作，如期交付是企業生存的首要目標。原銷售、采購、生產之間沒有統一對話平臺，只通過OA、EXC共享或紙質文件傳遞信息。致使產品交期處于失控狀態，扯皮推諉，產生大量無效重復勞動。出現合同交貨期與最終產品日期相差一個月，客戶不斷催貨，企業陷入違約罰款境地。

2. 采購計劃隨意，庫存積壓

生產計劃員接到技術圖紙和外購清單后，在財務軟件查詢庫存量，登記查詢日期、現存量、消耗量和采購量。由于不同設計員提供的物料名稱、型號和來料名稱型號經常不一致，導致庫存常有一物多碼或一碼多料出現。加之生產計劃員對庫存材料不熟悉，或錄入材料有誤，出現明明有料在庫，生產計劃員仍判斷需要采購情況，致使庫存積壓。雖然生產計劃員知悉以上反饋，但再次編制物料需求計劃或因為忘記或擔心需求少下影響裝配仍會超量采購。

3. 成本核算失真，難成定價依據

由于庫存編碼的非唯一，出庫也愈加隨意。齊套人員不按生產訂單領料，而是根據經驗或詢問庫管人員。領用其他令號材料，或使用上一訂單剩余未辦退庫材料，多領錯領情況時有發生。成本會計依出庫單核算成本，數據來源失真。管理層無法得到準確數據，銷售員無法在投標報價中判斷訂單是否盈利，錯失許多意向訂單。

（二）ERP實施目標

基于目前信息化狀態，企業迫切需要智能信息平臺將計劃、采購、生產、財務、營銷、人力、管理等各環節集成起來，共享信息資源：滿足日常財務管理和會計核算需求;增加庫存透明度，與財務、供應、計劃、制造有效集成;規范采購流程，實現供應商高效管理;加強對生產過程管理，對生產計劃、進度、車間進行有效跟蹤控制，及時反饋;加強生產成本管理，掌握成本動態信息;加強風險管控力度，滿足企業信息化需求，為決策提供有力支持。

（三）ERP實施

為了實現上述目標，公司組建信息化小組，由生產副總擔任項目經理，于2017年初開始ERP項目建設，歷時6個月，圓滿完成任務。

1. 準備工作

（1）規劃選型

考慮集團未來3～5年SAP規劃，對比分析當前主流軟件，綜合考量自身能力及性價比等，最終選定升級現有用友U890系統，即在原有財務和庫存模塊基礎上，增加供應鏈、生產制造及人力資源模塊，實現真正的ERP功能。如表1所示。

（2）關鍵參數檔案設置

關鍵參數一旦啟用不可修改或對系統流程影響重大，需提前規劃好。對業務流程影響不大或隨時可變的參數，可根據實際情況隨用更改。

基礎檔案統一編碼，同時準備基礎檔案，不限于：存貨編碼，供應商、人員、倉庫檔案，收發類別，會計科目，固定資產卡片，計量單位等。此時可調整存貨編碼、期初數，認真核對未完結業務。

（3）模擬業務運行

正式上線前，需模擬測試所有可能涉及業務。一方面為了明確軟件功能以及各參數間勾稽關系，另一方面視運行情況深入發掘軟件功能，客戶化設置。可用管理員賬號測試所有流程，也可以按實際設置真實賬號權限，分角色模擬。做好記錄，與實施人員溝通細化流程，確定最佳方案。

2. 流程再造和內控建設

新系統上線，所有業務流程、崗位，甚至組織架構都將發生變化。在滿足風險防控、流程順暢、高效原則下，應對所有業務進行梳理，同時修訂內控制度。篇幅有限，本文選取主要業務流中典型采購物流進行介紹。

（1）需求描述

采購物流業務：完善合格供應商檔案;建立存貨數據庫，為評審提供支撐;以采購訂單為核心，實時反映執行過程及狀態;采購員登記到貨信息;原質檢流程和審批權限不變;合格材料，采購員填寫入庫單，庫管員審核入庫;記錄不合格品并及時處理;應付會計審核發票、合同及入庫單。

（2）流程梳理

采購請購單→采購訂單→采購到貨→采購檢驗→不合格品處理→合格品入庫→采購發票→采購付款。如表2所示。

（3）內控要點

采購物流業務：以采購訂單為核心，所有采購必有訂單;可向前向后追溯，反映合同執行過程，業務所處階段和狀態;物資的入庫時點不受采購發票限制;發票單價與合同單價不符并大于合同單價時，不準核銷;庫管員負責確認數量，不得修改入庫信息;采購入庫單由采購員根據訂單下推自動生成，禁止手工錄入;及時錄入，隨時查詢現存量;庫存材料不允許出現負數;不合格品按ISO9001管理體系規定執行。

涉及內控制度：《合同管理制度》、《采購管理制度》、《存貨管理制度》等。

3. 效果評價

U8正式上線后，繁瑣的工作由系統完成，崗位權責明晰，效率提升，人力成本降低。業務流程得到了進一步規范，生產周期控制和內部管理制度使管理環境優化。企業反應、盈利能力加強，資金占有率降低，生產成本得到控制，逐步實現了管理智能化。

（1）采購議價能力提升

執行新的采購流程后，最大變化就是采購需求來源可靠。生產計劃員首先更新產品BOM表、物料編碼。之后錄入生產訂單，運行MRP，由系統計算庫存量生成采購計劃。采購計劃員不再重復錄入，直接下推采購計劃分配給采購員形成采購請購單。采購員可依據供貨記錄建立有效供應商評估體系。在采購評審環節提高議價能力，選擇最質優價廉的產品。挖掘新的供應商，將更優、更合適的廠商納入合格供應商體系。

（2）庫存成本降低明顯

業務員按采購計劃采買辦理入庫，使庫存來源可追蹤。由MRP控制，庫存量先被訂單使用，不會出現多采、重復采購的問題。對比三年存貨數據，2017、2018年每年庫存成本占用都下降10%以上。

（3）確立標準生產周期

采購或生產主管可實時刷新庫存量，查看材料到貨情況，車間裝配也可以根據來料情況進行調整。生產計劃員可將不著急使用的庫存釋放給緊急訂單。銷售可以通過入庫情況，預先通知客戶付提貨款。發貨員可提前安排運輸車輛，使完工到發貨無縫連接。通過比對系統中各節點的操作時間、業務量，對合同執行情況進行復盤。組織各節點負責人討論超期原因、今后如何避免等，確定標準生產周期。

（4）成本核算更加真實

系統中的所有數據來源于生產訂單，一脈相承。財務數據全部來自前端業務，避免通過反結賬等人工干預影響成本，產品數據更加真實，是銷售定價的重要依據。

（5）財務核算走向管理

財務工作得到有效釋放。采購員負責入庫單發票錄入，自行核對結算，規避了以前財務催要發票等重復無效工作。非財務數據可直接從ERP系統調取。財務工作重心前移，向數據分析、內部管理報表，管理會計方向轉變。

（6）各項風險有效控制

風控重點由事后轉為事前事中。應付款方面，財務可根據入庫發票結算情況，合理規劃，提高資金周轉率，付款有據可依。應收賬款方面，通過客戶信用等級評估、確定信用額度和期限，結合預警報告、賬齡分析等嚴控風險。

三、總結

ERP系統結合先進信息技術和管理思想，核心要素是信息集成，是系統平臺建設和數據的深度挖掘。ERP優勢已不言而喻。劣勢方面，ERP系統只是一種管理工具，關鍵在于人的應用。企業不要被軟件框架所束縛，要充分發揮人的主觀能動性，提高創新意識。龐大的數據庫，如何使用，數據的相關性，怎么挖掘。讓數據說話，成為重中之重。在ERP實施應用過程中，總會遇到各種問題、困難，要充分運用PDCA持續改進。在實踐中不斷總結，共享成功經驗。

（一）信息化建設應與能力相匹配

ERP建設不是一蹴而就，而是長期不斷增進的過程。企業可提前制定建設方案，對未來3～5年需要解決的問題，合理規劃，確定目標。一方面要做好自身評估，通用軟件能夠滿足需求的情況下，可分步實施，積累經驗，減少對現金流的影響;另一方面增強ERP實施的信心，只要企業管理已規范化、流程化，應盡早應用ERP使管理水平進一步提升。

（二）注重各層業財人員培養

企業要注重既懂財務、工藝、業務流程又懂ERP核心思想的高級業財人員培養。特別是其系統規劃與維護能力，從而保證ERP信息系統的穩定性與安全性，還要加強前端業財人員的操作培訓。要求其必須熟知系統運行模式和所用模塊操作規程。

（三）嚴控數據來源不斷更新優化

從系統運行來看，大部分系統報錯，都是因業務人員違反操作規程或數據錄入錯誤導致。一方面要利用軟件功能進行邏輯設置，強制無法保存或彈出提示框;另一方面加強系統維護，關注軟件商的補丁公告，及時更新軟件、標準化流程手冊，對員工操作培訓也要特別注意。

參考文獻：

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（作者單位：北京北方華創新能源鋰電裝備技術有限公司）