鐵路企業建設財務共享服務中心的思考

楊奇麗

摘要：目前，我國鐵路已進入高鐵時代，現行的鐵路企業財務管理模式相對落后，已明顯與鐵路企業的高速發展不相匹配，不適應國家鐵路集團對鐵路企業管理的需求。在鐵路企業高速發展的新形勢下，如何實現有效的現代化財務管理模式，成為鐵路企業財務管理探索的重要方向。財務共享服務中心能夠較大程度上提高鐵路企業的財務管理水平，大幅度降低鐵路企業的人工成本，提高鐵路企業運營和核算效率，同時還能有效提高鐵路企業風險管控水平、避免各項錯弊發生。文章從鐵路企業建設財務共享中心的必要性入手，淺談對鐵路企業建設財務共享服務中心的思考。

關鍵詞：鐵路企業;財務共享服務中心;財務管理模式

一、鐵路企業建設財務共享服務中心的必要性

（一）鐵路企業發展現狀分析

近年來，隨著鐵路供給側結構性改革的不斷深入，鐵路企業進入了高速發展階段，中國高鐵技術世界領先、列車行駛速度更快、鐵路建設投資迅速增長、鐵路路網規模不斷擴張、鐵路營運里程數逐年增長等等，鐵路企業的改革發展成績有目共睹。經濟的發展和公司制改革給鐵路企業帶來了大量的發展機遇，市場的競爭也讓我國鐵路企業面臨著越來越嚴峻的挑戰。資產負債率居高不下、資產市場化不足、固定資產周轉率低、股權形式單一等等問題，反映出鐵路企業現行的財務管理模式與鐵路企業的高速發展不相匹配，已不能適應國家鐵路集團對鐵路企業管理的需求。

（二）財務共享服務中心概述

20世紀 80 年代，共享服務誕生在美國，美國福特公司率先提出共享服務，并成立了財務共享服務中心。財務共享服務是基于計算機大數據等信息技術的一種分布式管理模式，以外部視角為內外部客戶提供財務相關處理;將企業集團中分布在多個地點的財務處理相關業務，集中一個或多個特定的平臺和位置完成，這個平臺和位置就被稱為財務共享服務中心。財務共享服務中心可以實現把分散在不同地點，不同業務部門的物資和人力，連同業務活動一起整合，并對財務流程進行優化處理。在我國，央企中興通訊公司率先建立了財務共享服務中心，之后華為、中國中車、長虹、萬科、中國中鐵等企業陸續實行財務共享服務并建立了財務共享服務中心。

（三）建立財務共享服務中心對鐵路企業的財務影響

鐵路企業建立財務共享服務中心以財務業務流程處理為基礎，以梳理和規范業務流程、提升財務處理效率、降低企業成本、為企業創造價值為目的。它的優勢在于其規模效應下的管理和生產成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升，讓國家鐵路集團發展更為順暢。具體表現為：第一、管理成本降低。對各項費用，比如：人工成本等進行量化計算與分析，做好工作量定額管理，核定職工人數，達到減少職工人數和減少中間管理層級的目的。第二、財務管理水平與效率提高。比如，對車、機、工、電、輛等同一系統的站段采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程;財務共享財務服務中心擁有整個企業集團的全部財務數據，可輕松實現各項數據匯總、分析，更容易做到跨地域、跨部門整合數據和生產力布局調整。第三、企業集團的整合能力與核心競爭力提高。鐵路企業在進行生產力布局調整，成建制劃分人員和資產時，財務共享服務中心能馬上為這些新成立的單位提供服務。同時，讓企業的管理人員更集中精力投入到運輸安全生產中去。

二、鐵路企業現行財務管理模式存在的問題

（一）鐵路企業財務管理流程與業務流程互相分離

1. 前店、后廠業務分離

我國鐵路企業的管理模式為中國國家鐵路集團公司、各鐵路集團公司、基層站段三層級管理。作為國民經濟大動脈的鐵路企業點多線長、業務延伸長、經營類型多樣化，在基層站段里，前店的車站、客運段等車務系統站段與后廠的機務、工務、供電電務、車輛系統站段相對獨立、相互分離。作為車站、客運段等產生運輸收入的車務系統，發生的生產成本有限，真正發生成本的大戶例如機務、工務、車輛站段又不直接產生運輸收入。通俗的來說就是賺錢的單位不花錢，花錢的單位不賺錢。

2. 實行“收支兩條線”

沒有實現業財融合，鐵路企業的財務成本管理和運輸收入管理部門獨立、業務獨立、人員獨立，財務管理人員不懂業務部門流程，業務部門人員不懂財務管理流程。即使是在直接產生運輸收入的車務站段里，跟企業經濟最密切相關的財務成本管理人員和收入管理人員，也是相互獨立，財務成本管理人員不懂收入管理流程，收入管理人員不懂財務管理流程。

（二）沒有全面實現核算會計向管理會計的轉型

近年來，鐵路企業已經開始了“管理型會計”的案例分析和探討，在鐵路企業三層級管理機構中的上面兩級，基本發揮了財務管理的監督職能，實現了管理型會計。作為最基層的大量站段財務管理人員，不管是思維模式還是工作方式上，仍停留在傳統意義里的“賬房先生”，從事著繁雜的會計工作，簡單地粘貼原始憑證、工資錄入、編制憑證、賬簿登記、常規的報表編制等等，發揮了會計基本職能里的核算職能。對于單位發生的各種經濟事項，僅僅做到了事后監督。沒有充分發揮會計的監督職能，沒有實現核算會計向管理會計的轉變。管理型會計要做的不單單是處理好眼前的賬務，而是要從大局出發，管理好整個財務系統，建立規范化的財務操作流程，合理調派財務人員并派發工作，統籌企業財務工作，做好經濟活動分析，真正做到事前控制、事中參與、事后監督。

（三）財務人員隊伍及工作量問題

財務人員隊伍年齡偏大，鐵路企業每年招聘財務管理相關專業的應屆畢業生與鐵路主體相關專業的應屆畢業生招聘比例不足4%，新進的年輕財務管理人員很少。以中國鐵路廣州局集團有限公司長沙車務段為例，近10年來財務管理人員只出不進，現有財務管理人員11人，年齡最大的59歲，最小的33歲，平均年齡45歲。

財務人員從事著大量的簡單、重復、基礎的財務核算工作。基層財務工作量巨大。各鐵路站段的財務人員重復著簡單的原始憑證粘貼、錄入、工資編制、記賬、編制報表等工作，單位七八千人的工資錄入發放，月度報表三四十張，季度報表多達兩百張，使得鐵路企業的財務人員心力交瘁。

三、鐵路企業建設財務共享服務中心的建議

鐵路企業在構建財務共享服務中心的過程中，要結合自身的行業特點，吸收和借鑒華為、中興通訊、中國中車、中鐵二十五局等大型企業集團公司財務共享服務中心的經驗，從管理、組織、資源等多方面助推鐵路企業財務管理戰略的升級轉型。

（一）進行生產力布局調整

在鐵路企業現有的三級管理方式下，對站段按照管轄范圍進行生產力布局的調整，對站段的管轄范圍擴大到輻射500公里甚至更長的范圍管理，打破原有的管理模式，構建獨立的財務共享服務中心，財務管理人員獨立于站段的領導，突破舊的利益格局。

（二）梳理業務流程

以一帶一路為契機，利用世界領先的高鐵技術，挖潛提效，提高高鐵旅客上座率，拓展高鐵快貨等貨運業務，增加鐵路運輸收入。利用12306、95306等網絡平臺，鼓勵貨主、旅客使用鐵路企業云產品，優化運輸收入應收票款流程，增加鐵路企業的現金流，提高鐵路企業資金周轉效率。積極利用人工智能等自動化處理， 對車、機、工、電、輛五大系統業務流程統一梳理，增收節支，滿足信息精細化核算要求和企業內部管理要求。

（三）鐵路企業局域網信息化系統建設

將鐵路企業局域網信息化系統建設與國家鐵路集團公司自主開發的5.0財務系統全面融合，將現有資源與5.0財務系統對接，防范網絡風險、稅務風險。首先，建立鐵路企業集團信息系統內控制度，防范數據泄露風險，提高網絡信息安全。其次，將人力資源系統與5.0財務系統對接，實現人工成本自動錄入編制工資單，減少財務人員對人工成本核算的工作量，滿足鐵路企業人工成本隨時抓取的管理要求。再次，鐵路企業要全面使用網絡預算系統、報銷系統，對各項經濟事項做到風險控制，減少財務報銷審核工作量、縮短財務報銷時間，實現各項費用的自動核算和歸集，從原始單據——會計憑證——編制報表的自動生成;利用鐵路企業資金結算管理所和內部銀行的優勢，統一調度資金，提高資金利用效率。

（四）引入電子會計檔案系統

因鐵路企業點多線長，輻射面廣，會計檔案存放當地可便于接受當地審計、稅務檢查，財務共享服務中心對接電子會計檔案系統，嵌入網絡報銷系統和成本發票管理模塊，減少會計檔案傳遞和保管風險，解決檔案異地管理的問題。

（五）鐵路企業財務人員的轉型和分流

財務共享服務中心合并同質重復的工作，信息化智能化使財務基礎崗位需求急劇降低，因此，大量基層單位的財務人員將面臨轉崗甚至失業的問題。鐵路企業可根據現有財務人員的年齡結構和素質，先選擇共享服務中心的基本模式，分步推行，提倡臨近退休年齡的財務人員提前休養或者轉崗到相關業務部門，做好人員安排，確保財務共享服務中心建設的順利推進，確保鐵路運輸安全生產和職工隊伍穩定。

四、結語

綜上所述，隨著鐵路企業公司制市場化改革和高速發展，建立財務共享服務中心已勢在必行，其不僅為鐵路企業財務管理會計工作帶來了機遇，也使更多的基層會計核算人員從繁瑣的重復性工作中解脫，推進財務管理人員將精力投入到價值管理與創造上，為鐵路企業發展貢獻力量。

參考文獻：

[1]謝紅.貨運代理企業構建財務共享服務中心的思考.[J].財會研究，2019（18）.

[2]趙飛飛，丁麗萍.財務共享服務下新型財務管理模式探究[J].合作經濟與科技，2019（06）.

（作者單位：中國鐵路廣州局集團有限公司長沙車務段）